2B還是2C其實指的是，

你是一個針對于消費者的一個公司，

還是針對于企業的一個公司。

這是在互聯網行業當中我們經常用到的一個說法。

我以前服務過一家互聯網家裝的企業。

這家企業，給自己定位成了一家2C，就是服務于消費者的公司，

這家公司有兩個核心的能力。

第一個，它通過金融的方式，可以提供零息的家裝的貸款。

第二個，它在商業模式當中，嘗試去掉原來在家裝現場去進行管理的工頭的環節，從而把節省下來的費用返還給消費者。

既能提供零息的貸款，同時又能夠讓產品和服務變得更加的便宜。

按照常理來講，這個案子是非常好的。

但是事實結果是原來的金融服務能力很快就被超越，

而渴望能夠剔除掉工頭這樣的環節卻以失敗告終。

為什么會失敗告終？

其實2C和2B是完全兩種不同類型的公司。

就拿互聯網家裝公司來打比方。

如果你是一家2C的公司，

那你就是一家家裝企業，一家消費型的家裝企業。

如果你是一個2B公司，

那你其實就是一個供應鏈企業。

而一個家裝企業和一個供應鏈企業，可以說是完全兩種商業邏輯。

家裝企業服務的是小C，盈利模式也就是從省下來的錢當中獲得一部分自己的收益。

從消費者的服務當中獲得一份收益。

如果你是2B的公司，盈利模式就會變得非常的多。

你可以通過產品的差價、流量服務、營銷推廣、數據的服務、廣告等一系列的方式來獲得收益。

這兩種模式可以說是完全本質上的差別。

如果你2C，你就面臨一系列非常隱形的門檻。

舉個例子。

今天的C的流量是高度集中的。

今天的普通的消費者，無論是在哪個行業，都有了2C的大的巨頭。

如果你面對的是家裝，這個C的流量當中，大部分都在鏈家地產這樣的一些傳統的已經做C很長時間的平臺型企業當中。

如果你在互聯網零售電商領域，C的流量就更加的集中了，大多數都在百度、阿里、騰訊這些巨頭手中。

今天因為C的需求，他是一個非常個性化的一個特點。

任何一個大的企業恐怕都很難服務好每一個具體的C。

服裝這個領域更是千奇百怪，更是變化非常非常快的一個領域。

女裝也有不同的類型。

韓都衣舍就把自己轉型變成一家服務B的企業。

它服務的是它平臺上一個又一個，已經有300多個的買手小團隊。

由買手、運營、客服組成，三個人就組成一家高度小型化的組織/公司。

這個公司和這個組織去服務于不同類型C端消費者。

所以韓都衣舍把自己定位成一個服務B的企業。

作為B端而言，它有形形色色的各種類型的需求。

包括物流、訂單、倉儲、產品研發、金融服務、數據服務等一系列。

而消費者的需求卻相對來說比較集中，它集中在產品消費、金融服務、數據的精準推送、信息服務等一系列。

服務C其實更多考驗的是品牌能力、流量獲取能力、流量轉化能力（營銷能力）、流量的這存續能力、二次消費能力（社群運營能力）。

這些能力對于傳統企業來說，都是非常非常稀缺的。

對于C而言，你的軟件、硬件的系統能力好不好，

對于用戶來說，最好的體驗就變得非常關鍵。

你的標準化管理信息化建設與好不好，

直接決定了你后面是否能夠有很好的社群運營，有很好的消費轉化。

你的品質化交付能力好不好，

直接決定了你的企業是否可以存續下去。

所以我們要拋棄過去傳統的加盟體系，一錘子買賣加盟費。

過去其實很多的企業看起來是2B，他采取的是加盟、招商。

但做得更多的是一錘子買賣加盟費。

比如說餐飲企業、服裝企業，所有的招商加盟都是一錘子買賣。

因為加而不盟連而不鎖，彼此之間并沒有形成一個協同互動關系，

往往是品牌做了一次性輸出之后，產品做了一次性輸出之后，

把貨一壓，后面的服務幾乎就沒有了。

所以本質還是一個2C的企業。

甚至連百麗這樣一個巨型企業，

在沒有搞清楚到底自己是2B還是2C的狀況下，

都變成了一個非常非常奇怪的，大而不強的公司。

但是2B卻不一樣

未來我相信會起來一批供應鏈型的企業。

因為B端的需求，今天變成了這個社會的一個巨大的需求。

因為2B有一系列的全鏈路服務能力，它需要做的是產業鏈上下游的合作伙伴的深度合作。

我們需要有共享思維，有協同作戰。

舉個例子。

就如同這個互聯網家裝這個領域，

中國有10萬家以上的中小型家裝公司，如果我們能夠為他們提供賦能（全鏈路賦能）。

上期我們也談到了家裝零售和家裝服務行業的S2B化。

讓這些企業在這個平臺能夠發揮。

我們想象一下，10萬家哪怕只有1000家的訂單集中在這樣一個供應鏈平臺，

那將也是創造了一個巨大的公司。

所以將來很有可能是80%以上的2C的中小企業只能“喝湯”，

而那些供應鏈企業卻能“吃肉”的局面將會形成。

因為今天，我們通過互聯網和移動互聯網工具來創業已經變成了一個必須的事情。

2C的很多的隱形的行業門檻和消費者的門檻，

卻是看不到的。

舉個例子，

我曾經有一個學生，

他嘗試做一個在線的2C的旅游平臺，

最后失敗的原因也是敗在旅游消費的領域。

其實導游這一關是繞不過不去的，

想干掉導游，

就像剛剛講的互聯網家裝的案例當中想干掉工頭一樣，

是不太可能的事情。

最后去面對C服務的那個小B他是一個服務商，

這個服務商是直接決定著服務的價值，

是否能夠兌現，是否能夠交付的關鍵人物，

就像剛剛講的互聯網家裝當中的工頭，

工頭不僅僅要負責現場的組織、現場供應鏈的管理、工期的管理，

甚至有的時候還要負責到最后C端消費者情緒的安撫。

導游更是一個非常非常復雜的工種，

它在場景當中，和最后的用戶去進行直接的互動和溝通和服務。

最后價值是否能夠落地，其實還真的是取決于這些，最后面對消費者的小B。

未來的S2B，這個B可能更多的是服務商而不是中間商。

去掉中間環節化，去掉的不是那些像工頭和導游這種類型具體去服務C的服務商。

而是指那些傳統的總包商、傳統的經銷商那些環節，

而未來具體去服務小C的那個服務商，價值將會變得越來越大。

所以，

未來只有兩種選擇，

第一種選擇叫做2C，

2C就要做好一個鎖定最后C端消費C端服務的服務商。

社群運營者你能夠獲得很好的收益，能夠“吃上肉”。

要么你就要選擇2B。

2B的難度也是很大的，2B還需要大資本的介入，

它需要上游供應鏈，技術鏈條、數據鏈條的深度整合。

它才有可能能夠打造一個超級供應鏈。

而不只是原來只能提供產品的供應鏈條。

今天S2B的變化已經推動每一個行業在往前去變得更加的進步，

變得能夠為廣大的消費者和創業者提供巨大的價值。