今天學習《第二章你的組織有學習障礙嗎？》在這一章中講述了7個學習障礙，如下：
障礙1. “我就是我的職位”
障礙2. “敵人在外部”
障礙3. 掌控的幻覺
障礙4. 執著于事件
障礙5. 煮蛙寓言
障礙6. 從經驗中學習的錯覺
障礙7. 管理團隊的神話
如果你對每一個障礙都感興趣，你可以看書中內容，或者在網絡上查找。今天的拆頁是障礙四，執著于事件。
拆頁二
來自《第二章 你的組織有學習障礙嗎？》 P23
障礙4? 執著于事件
有兩個孩子在操場上打起來了，你過去勸架。露茜說：“他搶了我的球我才打他的。”湯米說：“她不讓我玩她的飛機我才拿她的球的。”露茜說：“他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了。”我們是充滿智慧的成年人，于是我們說：“嘿，嘿，孩子們，你們要好好一起玩啊。”但是，我們自己在陷入爭執時所說所做的，真和孩子們有什么不同嗎?我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。
組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇了、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什么事超過兩天就不是“新聞”了。強調事件導致了“事件式”的詮釋描述：“今天道瓊斯工業平均指數下降了16點”，報紙報道說，“因為昨天發布了第四季度利潤走低的預期。”這類詮釋也許沒有錯，但它轉移了我們對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。
我們對個別事件的執著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的部分。試想你要構思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優先設計標準。重要的指標會是察覺左側后方的劍齒虎，并迅速作出反應。好像是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、社會公共學校系統的衰敗、公司產品設計或質量(相對于競爭對手)的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程。
如果大家的思想都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結果就是我們能在事件發生之前作出預測，以便作出最佳反應，但這不可能讓我們學習如何創造。
「I，重述知識」
請簡述執著于事件這個障礙，需要說明這個障礙對什么產生了影響。
什么叫執著？百度了一下，它解釋為：亦作“ 執著 ”。原為佛教語。指對某一事物堅持不放，不能超脫。泛指固執或拘泥，亦指對某種事物追求不舍。語出《百喻經·梵天弟子造物因喻》：“諸外道見是斷常事已，便生執著，欺誑世間作法形象，所説實是非法。” 唐 白居易 《傳法堂碑》：“凡夫無明，二乘執著。”
什么叫事件？事件是一個漢語詞匯，讀音為shì jiàn，意思是比較重大、對一定的人群會產生一定影響的事情。在物理學中，事件是由它的時間和空間所指定的時空中的一點。 事件(event)是由信息子排布引發的。
執著于事件，從字面上理解，我們認為就是對個別事件的堅持。
為什么它會成為組織成長的障礙呢？我們來舉個小栗子：一個月前，趙晶（化名）開始考慮裁員5~6人。趙晶是一家影視公司的創始人。資本退熱、政策趨緊，一系列變化，讓整個行業“瑟瑟發抖”，每個人都清晰地感知著這場風暴帶來的風吹草動和劇烈變化。趙晶稱，公司原本有40余人，如果社保新政策實施，年成本或增近20%，逼近1000萬元。而目前公司賬上的資金只夠撐三個月，這讓趙晶壓力山大。“自己都吃不飽，怎么養活那么多人？”被逼無奈，趙晶著手從嚴考核員工績效，“靠績效說話，無法創造價值的人當然得走，精簡后的人員一定是能打硬仗的，將來公司有了新發展還會再招人，但招的一定是精兵強將。”不過，裁掉相處已久、深有感情的員工，讓身為女性創始人的趙晶難免會糾結。5天前，一位跟隨她6年的高管未等裁員先提了離職，這讓趙晶十分痛心。她舍不得將他踢出公司微信群，心里仍覺得他是公司一員；他也舍不得退群，仍幫公司做一些事。“有時需要對接一些事，我會讓別的同事去通知他，這種隔膜感讓人很心痛，看到那個離職高管的椅子空空的，我心里也空空的。”趙晶對創業家&i黑馬表示。不只趙晶，她周圍許多創業者朋友都有裁員計劃。一家1000余人的新媒體公司，已計劃裁員20%~30%，同時嚴格考核KPI，明年底前停止一切新項目，砍掉半年內看不到盈利的項目。另外，也有公司通過“員工合伙制，員工拿底薪＋分紅”的方式過冬。一位名為“仰望星空浪子”在新浪微博上吐槽：“最近公司生意不好，老板裁員，本部門折兵損將，只剩我一人，當光頭司令。心里有種不明的凄涼，這種日子不知道我還能堅持多久。”行業不景氣，許多企業的用人需求和意愿驟降，甚至采用“只出不進”、“裁員”的策略以應對寒冬。在寒冬中孤獨前行，這亦是企業自我保命的無奈之舉。
這還不是全部，繼續看。李平是這家影視公司的員工，他看到跟隨趙晶6年的高管未等裁員先離職了，他感覺壓力很大。他的想法是：下一個被裁的是不是我？
這里有幾個事件呢？
1、趙晶要裁員。
2、高管主動離職。
3、李平看到這二個事情，感覺自己要被裁員。
這是從李平的視角來看這個案例。從員工角度看問題，他只看到三件事：公司裁員、高管離職、自己是下一個被裁員對象。而對李平執著的事件將可能是哪個呢？自己是不是下一個被裁員的對象。因為這會對他產生深遠的影響。
組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇了、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什么事超過兩天就不是“新聞”了。強調事件導致了“事件式”的詮釋描述：“今天道瓊斯工業平均指數下降了16點”，報紙報道說，“因為昨天發布了第四季度利潤走低的預期。”這類詮釋也許沒有錯，但它轉移了我們對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。
是的。在這個案例中，趙晶看到的事件是：公司績效下滑。公司利潤縮減。如果趙晶執著于這類事件的話，她可能會變成這樣一個老板：天天在公司發火，天天想著如何減員增效，如何提高員工效率。但是，她忽視了事件背后長期規律性模式的注意力，對大裁員潮的到來還沒有引起深層次的思考。同樣，對普通員工來說，他只看到裁員事件對個人家庭生活的影響，并沒有看到經濟趨勢帶來的影響，也無法分析和規避下一次裁員潮的到來。
這也是很多組織為什么不能基業長青的原因。
這也是很多員工為什么會被35歲現象淘汰的原因。
這也是很多人一直生活在焦慮中的原因。
為什么？
因為事件太多了。
無法從單一個體事件中窺探到規律性，無法從表面事件中看到長期規律，我們就象摸象的盲人，以偏概全，著迷于小概率事件，目光越來越短視，思維越來越浮淺。事件研究法 (Event Study) 是一種統計方法,是在研究當市場上某一個事件發生的時后,股價是否會產生波動時,以及是否會產生“異常報酬率”(abnormal returns),借由此種資訊,我們可以了解到股價的波動與該事件是否相關.步驟 在研究過程中,首先須決定研究假說為何.決定研究假說以后,須確定事件的種類及其事件日,估計期及事件期之計算期間,并以股價日報酬率估算其預期報酬率,再透過實際報酬與預期報酬之差額,觀察整體股利發放事件,于宣告期間是否具有異常報酬的產生,最后借由統計檢定來檢視其統計值是否顯著.量化分析，也是基于對多重事件的研究和分析尋找規律。量化分析就是將一些不具體，模糊的因素用具體的數據來表示，從而達到分析比較的目的。量化投資技術幾乎覆蓋了投資的全過程，包括量化選股、量化擇時、股指期貨套利、商品期貨套利、統計套利、算法交易，資產配置，風險控制等。盡管量化分析可以幫助我們更加方便和直觀地衡量風險和收益，但需要強調指出的是，美國華爾街頂級量化金融大師、哥倫比亞大學著名教授伊曼紐爾·德曼，在《數學建模如何誘騙了華爾街》一文中，毫無忌諱地承認：我們根本不可能（通過數理分析方法）發明出一個能夠預測股票價格將會如何變化的模型；如果我們相信人類行為可完全遵守數學法則，從而把有著諸多限制的模型與理論相混淆的話，其結果肯定會是一場災難。
我們來看看這個故事，從前，有四個盲人很想知道大象是什么樣子，可他們看不見，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齒。他就說：“我知道了，大象就像一個又大、又粗、又光滑的大蘿卜。”高個子盲人摸到的是大象的耳朵。“不對，不對，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起來。“你們凈瞎說，大象只是根大柱子。”原來矮個子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，卻嘟嚷:“唉，大象哪有那么大，它只不過是一根草繩。”四個盲人爭吵不休，都說自己摸到的才是真正大象的樣子。而實際上呢？他們一個也沒說對。
所以，其實在企業組織中，我們要有效規避“執著于事件”的障礙，具體應該怎么做呢？我們就要思考不要被表面事件所蒙騙，而是要去思考長期性規律，用于員工評價的時候，我們要根據冰山理論，透過現象看本質，并思考能力對等原則，特別設置的崗位與上崗人員的能力對等匹配的原則。戰略正確的前提條件下，人崗適配，并不必執著于事件，而將目光放得更長遠一些。
因此，泉水建議規避執著于事件的泉氏組織用人法則如下：
1、公司組織的人力資源體系是只是公司組織系統中的一個支撐體系。
2、公司組織中的人力資源系統包括選、用、育、留四個模塊，綜合評價，個人績效必須和組織績效相關聯。
3、勿以善小而不為，勿以惡小而為之。組織文化其實是由小事件、小人物、大環境、大趨勢決定的。
我們來看看補充概念：
過程咨詢和組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有組織——無論規模和類型，都會面臨兩類問題：面對迅速變化的環境，如何不斷去適應外部；為幫助組織順利適應外部，怎樣相應地整合內部。這或許就是為什么我們看到越來越多的企業開始關注組織發展這個領域，尤其在今天這個時代背景下。組織發展的目的是“提升組織系統整體有效性和組織適應環境變化的能力”，激活個體與組織，推動組織的可持續健康發展。對于OD來說，不僅要懂HR專業知識與技能，更要理解戰略、洞察業務，掌握組織診斷、組織設計、組織文化變革等技術，確保適應內外部環境變化，推動公司戰略的有效落地與執行。
而且我們還發現，但凡走在前面的企業，他們已經很早就開始了組織發展領域探索與實踐，比如我們熟知的阿里巴巴。這家在成立之初僅有18人的小公司，經過短短18年的發展，成長為擁有超過7萬員工、市值超過4000億美元的商業帝國。阿里在成長的過程，在組織發展領域也有積累了不少的經驗。除了設立HRBP角色之外，還設有業務OD的角色，運用OD的方法與工具助力業務戰略的達成和發展。例如：六個盒子、管理三板斧、戰略工作坊、共創會、復盤會、曬KPI、人才盤點九宮格等等。
▲組織診斷-六個盒子
▲阿里PDC戰略循環
▲阿里領導力“九板斧”體系
▲從戰略到執行
▲從已知到未知
湖畔學院負責人涂靈策曾說，阿里人才發展和組織發展的核心原則是緊貼業務場景，基于業務實際需要發展人，發展組織。同時通過實實在在的事情將人的內在體驗落地，在業務中沉淀寶貴的體驗與感受。阿里OD團隊運用了一系列方法工具與管理實踐，在助力戰略到執行的過程中，扮演“催化師”的角色，使人的內在成長與業務發展相互促進。
這何嘗不是規避執著事件，系統思維的成功呢？
「A1，激活經驗」
不知你是否有這個障礙，我有，而且還不少，嘿嘿。比如我曾經執著孩子每天是否完成作業這個事件，忽視了孩子其實是面對大量的作業難以堅持做完，并不是不會，（省略細節描述呵），沒有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，沒有在他的成長道路中有系統的給與培養；我在管理下屬時，執著培訓經理的每天工作計劃是否完成這個事件，（省略細節描述呵），忘記了那個時候培訓工作剛剛起步，那是一個完整的體系，牽一發動全身，沒有給到他足夠的資源和幫助他建立好這個系統。
你呢，是否也有類似的障礙呢？
《缺失的教育》
寶寶小的時候，因為是留守兒童，總記得她楚楚可憐的小鹿斑比一樣的眼睛，每次我們離開她的時候，她那戀戀不舍地模樣。
也因此，一直對寶寶采取一種寬松和關懷的教育 。寶寶從小的習慣不太好，每次總要把作業拖到非交不可了才寫。我總是為她開解。
這個習慣，到寶寶進入高中后，慢慢演變為學習開始變得吃力。特別是高三以后，她沒有吃苦和拼搏的精神，特別是當作業量大的時候，她總是抗拒加量，成績也慢慢從全年級第九名一直下滑。這個問題最開始表現出來的事件就是愛睡懶覺。其實愛睡懶覺并不一定就是壞習慣，但是成長道路上的系統性的培養，這才是寶寶可能最缺失的。比如說，她的自我管理能力的缺失。
