今天學習《第二章你的組織有學習障礙嗎？》在這一章中講述了7個學習障礙，如下：

障礙1. “我就是我的職位”

障礙2. “敵人在外部”

障礙3. 掌控的幻覺

障礙4. 執著于事件

障礙5. 煮蛙寓言

障礙6. 從經驗中學習的錯覺

障礙7. 管理團隊的神話

如果你對每一個障礙都感興趣，你可以看書中內容，或者在網絡上查找。今天的拆頁是障礙四，執著于事件。

拆頁二

來自《第二章 你的組織有學習障礙嗎？》 P23

障礙4? 執著于事件

有兩個孩子在操場上打起來了，你過去勸架。露茜說：“他搶了我的球我才打他的。”湯米說：“她不讓我玩她的飛機我才拿她的球的。”露茜說：“他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了。”我們是充滿智慧的成年人，于是我們說：“嘿，嘿，孩子們，你們要好好一起玩啊。”但是，我們自己在陷入爭執時所說所做的，真和孩子們有什么不同嗎?我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。

組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇了、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什么事超過兩天就不是“新聞”了。強調事件導致了“事件式”的詮釋描述：“今天道瓊斯工業平均指數下降了16點”，報紙報道說，“因為昨天發布了第四季度利潤走低的預期。”這類詮釋也許沒有錯，但它轉移了我們對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。

我們對個別事件的執著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的部分。試想你要構思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優先設計標準。重要的指標會是察覺左側后方的劍齒虎，并迅速作出反應。好像是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、社會公共學校系統的衰敗、公司產品設計或質量(相對于競爭對手)的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程。

如果大家的思想都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結果就是我們能在事件發生之前作出預測，以便作出最佳反應，但這不可能讓我們學習如何創造。

「I，重述知識」

請簡述執著于事件這個障礙，需要說明這個障礙對什么產生了影響。

【簡述障礙】：

拆頁中的觀點主要是：

1、我們常常帶著慣性思維，孤立的看待一件事情，并認為它有一個明顯的解決辦法；

2、對短期事件的過分關注，削弱了我們理解長期規律、系統模式對本質原因的影響；

3、生物長期進化塑造出我們對“突發事件”的應對模式，與今天組織社會面臨“長期威脅”時需要我們具備的覺知力不匹配

執著于事件是當下個人、團隊乃至組織的日常管理動作和行為范式，它也許會幫助我們解決當下的困擾，但很難從更宏觀的視角和系統思考的角度去發現問題的本質，因為：

1、任何事物總是和周圍事物相互聯系、相互制約所構成的統一整體，割裂、靜止的看問題很容易“頭痛醫頭、腳痛醫腳”；

2、越是組織內的高層，越會收到來自系統的裹挾和影響，也更需要有能力看清并處理高度復雜的系統動態問題，才可以確保組織擁有持續競爭的優勢。

【產生影響】：

執著于事件一方面讓我們“只見樹木，不見森林”，關注于火燒眉毛的Q1和Q3緊急類事物，而忽略了其它系統層面帶來的影響可能才是解決問題的關鍵所在；另一方面很容易陷入機械還原論的思維，認為類似的任務情境就可以采用同樣的做法就解決問題，然而在如今VUCA復雜環境下，很難通過固定的路徑“一招吃遍天下”一勞永逸的解決問題。

因此在工作中，一方面我們要將組織看做系統，另一方面要有系統的方法和步驟來解決問題。

「A1，激活經驗」

不知你是否有這個障礙，我有，而且還不少，嘿嘿。比如我曾經執著孩子每天是否完成作業這個事件，忽視了孩子其實是面對大量的作業難以堅持做完，并不是不會，（省略細節描述呵），沒有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，沒有在他的成長道路中有系統的給與培養；我在管理下屬時，執著培訓經理的每天工作計劃是否完成這個事件，（省略細節描述呵），忘記了那個時候培訓工作剛剛起步，那是一個完整的體系，牽一發動全身，沒有給到他足夠的資源和幫助他建立好這個系統。

你呢，是否也有類似的障礙呢？

個人案例1：15年碩士論文開題階段，自己懷著一腔熱血提交了《論MOOC對中國高等教育的革命性影響》選題，導師看完后把我一頓臭罵：“你以為只要你提供資源，學生就會自然而然去學嗎？還對中國高等教育界的影響？大言不慚……”恰如前不久朋友圈刷屏的《這塊屏幕可能改變命運》這篇文章——通過直播教學，貧困地區的學生很多改變了命運同樣的道理——單靠直播教學是不能徹底解決教育不公的問題的：這需要教師的準備度、學生的基礎教育差異、不同學科內容性質的差異性、教學內容對參與性和互動性的要求、對應的教學評價方法、教學環境……等因素共同作用，而“教學媒體”只是其中的一個事件！

個人案例2：去年交付完三期“中國電信物聯網-戰略解碼工作坊”，我們趁熱打鐵發起了行動學習后續跟進項目，自以為通過解碼讓銷售團隊對愿景達成了共識、明確了轉型方向和業務增長點后，大家會積極報名，結果31個省公司竟然0支團隊報名！！我無比沮喪的打電話給幾個關系不錯的學員，才知道“實情”：雖然大家都明白物聯網業務是決定集團轉型成敗的關鍵，但這塊單價太低、對他們本人完成銷售額的貢獻極低（寬帶、云存儲、專線的利潤貢獻遠高于物聯網業務），集團考核和激勵的導向也沒有向這方面傾斜，主管領導更是關注當下收入的完成而不是不確定的幾年后會發生什么。

層層分解下接，我只站在企業大學的角度，想通過給一線銷售們賦能的方式去推成物聯網項目，阻力實在太大！