冬天考驗的不是耐性，而是主觀能動性。

一晃2023年走到了最后一個月，每個人或許都感受到了大環境承壓之下的不易。但是年末復盤，不能一味強調困難，危機也是機遇，盡管市場趨冷，但我們還是應該看到，新趨勢紅利下，越來越多新的機會也在孕育，這也是未來新一輪發展的基礎。

然而，“未來會變好”，并不意味著熬過市場寒冬，就能迎來新一輪發展熱潮。未來需要我們自己動手開拓，正如某部漫畫中的臺詞：“只有從今天開始努力的人，明天才會到來。”

而增量創新，正是打破市場僵局的有效手段之一。

01

破局點：存量博弈不如增量創新

俗語說，選擇往往比努力更重要。皓哥近來也愈發理解這句話的深刻含義。

舉例而言，在過去很長一段時間，互聯網的產業競爭被認為已基本結束。在當時看來，許多巨頭在早期入局，像是水電煤一樣，提供了線上的“基礎設施”，牢牢占據了入口，剩下只是隨時間逐漸擴大版圖，持續跑馬圈地的過程了。

這個邏輯并無太大的問題，只是沒想到，互聯網開的是連鎖店，變化永遠不斷，字節跳動營收超越了騰訊，拼多多成為了中國市值第一的電商平臺，過去的BAT格局，漸漸無人提起。

拼多多和字節是如何超過傳統巨頭，取得成功的？用兵法來講，就是避其鋒芒，尋求增量。

字節跳動是短視頻崛起的最大受益者，并且以“信息找人”的智能推薦改變了用戶的信息獲取方式；而拼多多則抓住了淘天、京東忽略的下沉市場，以五環外超過7億新網購用戶作為根據地發展了起來，并且以工廠直供等新供應鏈組織形態，更好地以低價質優滿足用戶持續升級的消費需求。

除此之外，兩者還都積極布局海外市場尋求新增量，比如拼多多的海外平臺Temu靠著 " 全托管 "的平臺打法，" 柔性供應 " 的創新模式，在一年多時間里已經遍布北美、澳洲、歐洲、亞洲等40多個國家和地區，據說僅不到半年，拼多多月活躍購買用戶超越亞馬遜的七成。其2023年Q3財報顯示，拼多多交易服務營收 291.53 億元（其中包含海外業務），同比暴增 315%，相比之下，其他主要電商平臺，增長率不超過10%。

而字節的增量同樣來自于海外，Tiktok既將國內的智能推薦、強中臺運營等經驗復刻到國外，又深度適應了國外復雜的商業環境，在今年二季度，字節海外市場營收占比已經約為20%，TikTok月活用戶則達11億，超過國內。

由此可見，在存量博弈下的無解難題，在增量創新的視角里，往往沒那么難搞。如果說，互聯網是把所有生意再做一遍，那么增量思維，是永遠準備重新做生意，實現彎道超車。

不過皓哥還關注到包裝飲用水市場的今麥郎，也深諳此道。

02

包裝飲用水的增量時機？

某種意義上，包裝飲用水是最好的生意之一。

市場規模巨大，增長穩定，2022年銷售額已經超過2300億人民幣，2025有望突破3000億大關，而且在剛需基礎上消費頻次又高，還沒有太高技術門檻，因此其一直被稱為不會衰敗的行業。過去幾年，中國產業發展風起云涌，地產、互聯網、新能源領導者們的身家忽上忽下，只有飲用水的王者一直穩坐釣魚臺，屢次登頂首富。

只是，這樣完美的行業，也有一個小小的缺點：市場格局過于穩固

統計顯示，在整個包裝飲用水市場中，前兩名市占率之和接近50%，前五名則占據了75%的市場，且都擁有雄厚的渠道和穩定的現金流，以及深入人心的品牌形象，而剩下的份額，也散落于眾多根深蒂固的本地品牌當中，這樣“超穩定態”的市場格局，足以讓任何新玩家一籌莫展。

然而從增量創新的眼光來看，任何所謂穩固的市場格局，都未必不能撬一撬墻角。

縱觀包裝飲用水的發展史，可以看出從純凈水到天然水，再從天然水到礦物質水的迭代過程中，市場發展也隨之出現波動，誕生新的主要玩家。而在消費者對品質要求越來越高的當下，中國高端瓶裝水行業銷售規模呈現逐年上漲態勢，從2014年的77.25億元上漲至2022年的近260.64億元，年復合增長率為16.42%，與此同時，3元產品也逐漸進入大眾視野。

顯然，當存量市場出現增量空間，那么意味著新玩家誕生的時刻又到了。而這次抓住增量創新時機的，就是今麥郎。

作為地道的民族方便面品牌，今麥郎進入飲用水行業有個先天優勢，那就是飲料和泡面在渠道、消費群體上高度趨同，方便面品牌巨頭往往也是飲料大戶。因為這個原因，今麥郎早在2006年，就入局瓶裝水市場，推出了1元的藍標純凈水，經過十多年發展，已經深入北方商店、餐飲等下沉市場終端，2023年該產品已經銷售近4億包。

顯然，藍標的增長雖穩健，但依然在存量博弈的范疇之中，發展潛力有限，無法對市場的領先者造成威脅。于是今麥郎切換經營思路，進入到了增量創新賽道。

2016年，今麥郎采用了125℃高溫瞬間熟化技術，推出了2元產品“涼白開”，開辟熟水市場。這是一次十分“反直覺”的創新。因為在眾多消費者心目中，涼白開是一種廉價飲品，即燒即得，仿佛失去了天然水、礦物質水的“高級感”，這也是之前沒人推出相應產品的原因。

但是，今麥郎看到的卻是另一面，“喝水要喝涼白開”是融入到中國漫長歷史中的健康習慣，因此其在推出了涼白開的同時，也確立了“更符合中國人的飲水習慣”的核心宣傳點，并與中國文化深度綁定，擊中了消費者的痛點。結果就是其站上了健康飲水風口，成為市場上增長最快的現象級產品。

這個時候，今麥郎開始面臨另外一個“創新者的困境”，那就是在增量市場，該如何保持領先？

03

強勢中的劣勢

巨頭的優勢在于，其不一定需要創新，只需要跟隨創新就足夠了。

這是騰訊、蘋果等公司常用的戰略，他們大多數時候，并不會采用新銳技術或者新產品，而是在新市場成熟后后發制人，也就是說，將增量創新的競爭對手拉進存量博弈，然后利用自身在品牌、渠道和成本等優勢戰勝它們。

實際上，熟水市場也面臨了類似的情況，在2016年，涼白開推出后，到2020年左右，各大品牌已經跟隨推出了同類產品，并且利用自身的資金和渠道優勢，向著市場推廣。

對此今麥郎是如何應對的？其實很簡單，那就是尋找傳統品牌“無法克服的弱點”，其創始人范現國曾表示：“強勢當中蘊含著天然的劣勢，一定要在對手的強勢當中找他的劣勢，強勢當中的劣勢是天然的不可動的資源。”

事實上，今麥郎確實發現了存量品牌們的劣勢：正如騰訊身為巨頭，也不可能真正集中全部資源，跟字節搶奪短視頻市場一樣，傳統飲用水品牌有完善的渠道，但是也有大量成熟的產品，不可能分給熟水這個新生賽道太多資源。因此后入局的熟水產品大多數僅僅是防御性質，無法阻擋今麥郎已然筑成的品牌力、渠道力等一體化資源，將涼白開與時尚文化深度綁定，并且在深耕下沉市場的基礎上，攻占一二線城市，積極開拓面向年輕人的渠道，校園店、便利店、直營商超，從而進一步鞏固了先發優勢。

數據顯示，2019-2022年，在其他頭部品牌紛紛跟風，推出熟水產品的背景下，今麥郎依然連續四年蟬聯全國熟水品類銷量領先。其銷售額也從2017年的2.5億增長到2022年的30億。誕生出熟水市場第一個大單品，出現在了巨頭們的側翼。

包裝水市場主流消費向著3元水的躍遷還沒有結束。壹覽商業數據顯示，每個美國消費者平均每年喝掉約合80升瓶裝水，中國每人每年平均消費6.5升飲用水，消費量還不到美國的1/10，藍海依舊廣闊。因此今麥郎又推出了“高偏硅酸礦泉水”今礦，主打3元市場。至此，今麥郎布局已經覆蓋高中低端，3元今礦、2元涼白開、1元藍標“三支箭”齊發，成為了飲用水市場的重要玩家。

在過去幾年，隨著消費者的日益理性，很多趁著新消費而崛起，產品卻華而不實的品牌倒下，然而與此同時，堅持低價高質的蜂花護發素、立白洗衣粉、冷酸靈牙膏等傳統國貨，突然被“潑天富貴”撞到腰，蜜雪冰城、瑞幸咖啡等新品牌，也在市場下行的情況下，鞏固了領先優勢。由此可見，國產品牌向上走的趨勢，依然不會改變。

畢竟，大國崛起的重要動力之一，就是代表本土先進生產力的企業崛起，進而向著全球產業擴張，因此在華為、字節跳動、拼多多挑戰科技互聯網領域的制高點，比亞迪、寧德時代做新能源領域巨頭的同時，民族消費品牌的中堅力量，也終究還是要沖擊更廣闊的市場。而今麥郎正在以民族自信+文化沉淀孕育出的增量打法，試圖開辟一條更扎實的發展道路。

不想做全球巨頭的企業，不算好的民族品牌。

作者：錢皓