發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)（第5版）

書名：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

作者：[美]亞德里安·斯萊沃斯基,[美]大衛(wèi)·莫里森,[美]鮑勃·安德爾曼

譯者：吳春雷 劉寧

出版社：中信出版社出版時間：2016-11-13

ISBN：9787508643236

序言

>> 作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要提出以下幾個關(guān)鍵性問題：

目前我的企業(yè)如何贏利？

在可預(yù)見的未來如何實現(xiàn)贏利？

哪些人是最有價值的客戶？

他們的關(guān)鍵性偏好會發(fā)生何種變化？

我應(yīng)該如何調(diào)整自己的企業(yè)設(shè)計，從而能夠利用新的途徑實現(xiàn)以客戶為中心的營利性增長？

第1章 市場占有率已經(jīng)過時

>> 「利潤區(qū)」是指企業(yè)可以贏利的經(jīng)濟(jì)活動領(lǐng)域。進(jìn)入利潤區(qū)并在利潤區(qū)內(nèi)運營是每個企業(yè)的目標(biāo)。

>> 無利潤區(qū)是所有企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞中，光線被吸入黑洞之后便杳無蹤影了；在經(jīng)濟(jì)體的黑洞中，即便將資金投進(jìn)去，也得不到分文回報。

>> 對市場占有率的極度追求可能正是導(dǎo)致無利潤區(qū)的最主要原因。

>> 傳統(tǒng)認(rèn)識的次序是：

1.贏得市場占有率。

2.利潤隨之而來。

而創(chuàng)新者的邏輯則是：

1.對客戶來講最重要的是什么？

2.利潤從何而來？

3.我們在這些贏利領(lǐng)域如何贏得市場占有率？

>> 上述次序的不同反映了思維方式的不同。傳統(tǒng)的方式以市場占有率為中心，而創(chuàng)新者看重的則是客戶和利潤。

>> 公司的企業(yè)設(shè)計由四大戰(zhàn)略要素組成，它們是客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。

>> 企業(yè)設(shè)計中的“客戶選擇”指的是公司選定的客戶群。基于企業(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶群，企業(yè)可以對客戶群進(jìn)行選擇和細(xì)分。

>> 企業(yè)設(shè)計的“價值獲取”指的是一家企業(yè)如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得回報。

>> 創(chuàng)新型的企業(yè)采取了較之從前更為廣泛的價值獲取機制，包括融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、價值鏈下游的參與、價值共享、許可以及其他多種方式。

>> 企業(yè)設(shè)計的“戰(zhàn)略控制”指的是公司保護(hù)其利潤流的能力。“客戶為什么要買我們的產(chǎn)品？客戶為什么必須買我們的產(chǎn)品？”對于這兩個問題，企業(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略控制給出了答案。一家企業(yè)創(chuàng)造一個戰(zhàn)略控制點的方式不下10種。在成功的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新中，戰(zhàn)略控制能力是一個關(guān)鍵因素。

>> 企業(yè)設(shè)計的“業(yè)務(wù)范圍”指的是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動及其提供的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)會不間斷地擴大或縮小其業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)設(shè)計的關(guān)鍵問題是：“為了保持客戶相關(guān)度、創(chuàng)造高利潤以及創(chuàng)建戰(zhàn)略控制，我們需要如何去調(diào)整業(yè)務(wù)范圍？”

>> 利潤在哪里？在過去，這一問題的答案是：哪些企業(yè)擁有高市場占有率，利潤就出現(xiàn)在哪里。而現(xiàn)在，答案變成了：哪些企業(yè)擁有為客戶和高贏利能力量身定制的最好的企業(yè)設(shè)計，利潤就出現(xiàn)在哪里。

第2章 以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計

>> 高度競爭的市場和海量的信息將客戶推向了商業(yè)領(lǐng)域的核心地位。

>> 首先我們來看一下以客戶為中心的思想的反面是怎樣的。

第一，以客戶為中心的思想不是傳統(tǒng)的、常規(guī)的市場研究，表現(xiàn)在它沒有大量的數(shù)據(jù)、數(shù)以百計的表格和無實際操作性的計劃。

第二，它也不是傳統(tǒng)的客戶滿意度調(diào)查。盡管客戶滿意度調(diào)查是一種重要的衡量方法，但它是一種“回溯”的做法，即衡量既往決策者如何根據(jù)舊企業(yè)設(shè)計中的核心內(nèi)容來評判現(xiàn)在。

>> 客戶到底是如何變化的？一定要將這個問題謹(jǐn)記在心，因為它是企業(yè)管理最強大的武器

>> 管理者應(yīng)當(dāng)思考以下幾個問題：

第一，客戶的需求與偏好是什么？

第二，哪些渠道可以滿足這些需求和偏好？

第三，有哪些服務(wù)和產(chǎn)品最適合這些渠道？

第四，創(chuàng)造這些產(chǎn)品和服務(wù)需要進(jìn)行哪些投入、購買何種原材料？

第五，要進(jìn)行投入、購買原材料，需要哪些必不可少的資產(chǎn)和核心競爭力？

>> 我們所需要的信息來自于企業(yè)之外（客戶群和競爭性市場的邊界地帶）及行業(yè)之外（其他人開發(fā)的良好的企業(yè)設(shè)計能夠有助于解決企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題）。

>> 最后，在與客戶交談時不要籠統(tǒng)地問自己：“我需要了解些什么？”而是要提出正確的問題，比如：“我最怕發(fā)現(xiàn)什么問題？”客戶的需求結(jié)構(gòu)、行為、決策過程、價格敏感性以及偏好就像化學(xué)分子一樣復(fù)雜。

>> 迪士尼的邁克爾·艾斯納發(fā)現(xiàn)，客戶愿意把更多的錢花在購買與迪士尼電影相關(guān)的玩具和其他產(chǎn)品上。杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電氣的客戶看重的不是產(chǎn)品的價值，他們更在乎服務(wù)和融資價值。比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)，在計算機行業(yè)中，客戶的偏好時刻在發(fā)生變化——包括語言、操作系統(tǒng)、應(yīng)用程序、通信、互聯(lián)網(wǎng)

>> 我們?nèi)绾尾拍転榭蛻魟?chuàng)造價值？對這一問題答案的探索引發(fā)了整個行業(yè)的創(chuàng)新。2

第3章 利潤是如何產(chǎn)生的

>> 清晰地闡明和設(shè)計贏利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。本章所描述的贏利模式表明，解決“以設(shè)計獲得利潤”的問題有多種不同的方式。

>> 我們的贏利模式是什么樣的？我們?nèi)绾钨嶅X？

>> 1.客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式采用客戶開發(fā)模式的公司往往將大量投資投向了解客戶經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀況方面，從而能夠使客戶更加青睞自己。它們首先探索自己的客戶如何購買和使用自己的產(chǎn)品，然后想辦法幫助遇到困難的客戶（不僅僅是銷售產(chǎn)品），幫助客戶完成昂貴而耗時的購買和使用過程，從而獲得利潤。這種能夠成功開發(fā)客戶的做法能為公司帶來利潤。

>> 2.產(chǎn)品金字塔模式在客戶開發(fā)模式中，客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是最重要的因素；但在產(chǎn)品金字塔模式中，客戶在式樣、色彩、價格等方面的偏好才是最重要的。客戶收入和偏好的多樣性使得構(gòu)建產(chǎn)品金字塔成為可能。這樣的金字塔結(jié)構(gòu)存在于諸如鐘表制造、汽車銷售和信用卡市場中。位于塔基的是價格低、供應(yīng)量大的產(chǎn)品，而位于塔頂?shù)膭t是價格昂貴、供應(yīng)量小的產(chǎn)品。 會在塔基建造一道產(chǎn)品“防火墻”：生產(chǎn)一種強大的低價品牌產(chǎn)品。盡管這種產(chǎn)品利潤很少，但其目的是阻止競爭者的進(jìn)入，從而保護(hù)塔頂所產(chǎn)生的巨大利潤。

>> 3.多單位系統(tǒng)模式在某些企業(yè)里，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)包含多個組成部分，而且每一個部分都具有非常鮮明的利潤特征。如果不能最大限度地利用獲利最高的部分，整個系統(tǒng)的營利性將會受損。

>> 4.配電盤模式有一些市場的特點是多個買家與多個賣家進(jìn)行溝通，因此雙方都將承擔(dān)很高的交易成本。通常情況下，此時便存在一種高利潤率中介業(yè)務(wù)的機會，這樣的中介機構(gòu)通過創(chuàng)造出一個“配電盤”，將多方面的溝通渠道集中在一個點或者一個渠道上。

>> 配電盤模式的一個強大優(yōu)勢就是自我獨立性。參與的賣家和買家越多，該系統(tǒng)就越有價值。

>> 對于買賣雙方而言，溝通和交易成本會不斷下降，配電盤操作者控制著信息流。隨著交易數(shù)量的增加，即便對每筆交易收取少量的費用，中介企業(yè)也會賺得盆滿缽滿。

>> 5.速度模式在企業(yè)經(jīng)營中，速度是很重要的。通常情況下，在效仿者開始侵蝕利潤之前，先行者的優(yōu)勢會讓創(chuàng)新者獲得超額收益，速度模式便旨在利用這一優(yōu)勢。

>> 7.利潤乘數(shù)模式利潤乘數(shù)模式是指從同一產(chǎn)品、形象、品牌、能力或者服務(wù)中重復(fù)獲得利潤。運用這種模式的最突出的企業(yè)就是迪士尼公司。利潤乘數(shù)模式將成為擁有強大消費者品牌的企業(yè)的強有力的利潤引擎。一旦投資（一般數(shù)額巨大）建立一個品牌，公司就可以以這一品牌為依托，開發(fā)一系列產(chǎn)品。

>> 8.創(chuàng)業(yè)者模式許多決定贏利能力的因素是經(jīng)濟(jì)方面的，另一些則是企業(yè)自身方面的。

>> 9.專業(yè)化模式所有企業(yè)一開始必定有其所長，它們憑借專業(yè)化的人才開創(chuàng)事業(yè)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會超越自己擅長的領(lǐng)域，從事越來越多自己不是特別擅長的領(lǐng)域。此時，收入增加了，但利潤卻下降了。 另一方面，通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實現(xiàn)的增長可能會帶來極為可觀的利潤。例如，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實現(xiàn)了增長，這家公司深諳此道，為許多垂直的細(xì)分市場（保健、保險、制造和銀行）提供計算機解決方案。

>> 10.基礎(chǔ)產(chǎn)品模式商業(yè)中最強大的一套贏利機制就是基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。微軟實施的戰(zhàn)略是，先制定較低的價格，之后確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然后將此標(biāo)準(zhǔn)普及，最后從產(chǎn)品升級或改進(jìn)收入中獲取利潤。

>> 1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式基礎(chǔ)產(chǎn)品模式提供了一個受保護(hù)的、利潤豐厚的持續(xù)性收入。

>> 贏利不再是唾手可得，它取決于企業(yè)如何積極地保護(hù)資源、提高質(zhì)量，以此達(dá)到產(chǎn)品差異化并節(jié)約資源。

>> 這家企業(yè)的核心理念是“利潤需要一點一滴地積累”。一些看似不起眼的事情會帶來巨大的影響，它們能夠決定企業(yè)的盈虧。

>> 企業(yè)對節(jié)儉和定價機會的關(guān)注并不總是會帶來如此顯著的影響。由文化帶來的行為改變的積累有時候僅僅能將利潤提高兩到三個百分點。但是，當(dāng)增加的這部分利潤被用于研發(fā)新產(chǎn)品、降低成本流程或者改進(jìn)客戶服務(wù)時，它們的影響會放大10倍。

>> 客戶贏利能力分析為重點突出的投資過程奠定了基礎(chǔ)。

>> 資產(chǎn)密集度客戶投資心理是贏利理念的另一個要素——資產(chǎn)密集度的核心。企業(yè)的資產(chǎn)密集度取決于其資產(chǎn)與銷售額的比率。資產(chǎn)密集度越高，利潤受到的拖累就越嚴(yán)重。即使最強大的利潤工具也有可能被企業(yè)不必要的資產(chǎn)密集度所拖累。資產(chǎn)密集度吸收了利潤，并且?guī)ё吡斯蓶|的現(xiàn)金流。

>> 戰(zhàn)略控制點的類型多種多樣：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先業(yè)界兩年、20%的成本優(yōu)勢、分銷渠道控制、供應(yīng)控制、擁有客戶信息流、獨特的企業(yè)文化、價值鏈控制等。每一個控制點的設(shè)計都是為了讓企業(yè)留在利潤區(qū)內(nèi)，并防止競爭對手分得其中的利潤。

>> 影響價值的因素是相同的：銷售利潤率、預(yù)期利潤增長率、資產(chǎn)密集度和戰(zhàn)略控制。

>> 可口可樂公司的銷售利潤率為26%，其預(yù)期利潤增長率為17%，資產(chǎn)銷售百分比為0.7，戰(zhàn)略控制指數(shù)為9。可口可樂公司一貫的強勢表現(xiàn)使公司的企業(yè)設(shè)計得到了投資者的認(rèn)可，其市場價值與銷售額的比率為7.0。

>> 寶潔公司的銷售利潤率為9%，預(yù)期利潤增長率為16%，資產(chǎn)銷售百分比為0.6，戰(zhàn)略控制指數(shù)為4。投資者對公司價值的估計是其銷售收入的3倍，這樣的評價也很不錯，但比不上可口可樂公司。

>> 全美航空公司的銷售利潤率為7%，預(yù)期利潤增長率為2%，資產(chǎn)銷售百分比為1.0，戰(zhàn)略控制指數(shù)為1.5。這些指標(biāo)導(dǎo)致投資者對公司價值的估計僅為其銷售收入的0.3倍。

>> 這4個指標(biāo)可以很好地為投資者日常的定性和定量判斷提供依據(jù)。它們的預(yù)測準(zhǔn)確率相當(dāng)高。

>> 企業(yè)設(shè)計的價值所在注：銷售利潤率=息稅前利潤/銷售額；預(yù)期利潤增長率=價值線和分析報告中預(yù)計的利潤增長率；資產(chǎn)效率=（資產(chǎn)–現(xiàn)金和等價資產(chǎn)–應(yīng)付賬款）/銷售額；市值/銷售額=（現(xiàn)有股份×股價）/銷售額資料

>> 當(dāng)公司的市場價值與銷售額的比率下降時，公司就一定是出現(xiàn)了問題。一個或更多的關(guān)鍵指標(biāo)會出現(xiàn)惡化，企業(yè)設(shè)計正逐漸降低對客戶的關(guān)注，并開始脫離利潤區(qū)。

第4章 通用電氣前董事長杰克·韋爾奇： 為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計

>> 通用的企業(yè)設(shè)計——“出售解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品”

>> 從他第一次提出以利潤為中心的“不做第一，就做第二”的企業(yè)設(shè)計，到第二次以利潤為中心的“群策群力”設(shè)計，再到目前的以客戶和利潤為中心的“銷售解決方案”設(shè)計，韋爾奇不斷地滿足了客戶的需求和偏好。

>> 韋爾奇找到了在制造業(yè)中賺錢的方式。他精心設(shè)計了一種模式，綜合利用通用電氣公司的最大資產(chǎn)——客戶關(guān)系和它已確立的基礎(chǔ)地位，為公司的股東創(chuàng)造了更多價值。

>> 韋爾奇運用一種新理念革新了20世紀(jì)70年代通用電氣大型集團(tuán)式的企業(yè)設(shè)計，這種理念就是“不做第一，就做第二，否則就退出”。這種理念以最清晰、最直接的方式表明，通用電氣公司將只在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的領(lǐng)域投資，而將最弱的業(yè)務(wù)出售給急切買進(jìn)并且能夠更好地管理它們的企業(yè)。

>> 公司的信條就是：要么改進(jìn)，要么退出，并且要馬上行動。

>> “不做第一，就做第二”這一以利潤為中心的信條，其主要宗旨在于：它是實現(xiàn)目的的一種手段，是邁向更強大公司的戰(zhàn)略步驟，其目的并不在于自身。

>> 韋爾奇提出了廣為人知的“群策群力”計劃；從字面來看，意思就是剔除工作流程中不必要的環(huán)節(jié)。

>> 該計劃的關(guān)鍵是將參與實際工作流程的員工集中起來，描述和總結(jié)目前企業(yè)采用的方法，然后從中找出可以被剔除的不必要環(huán)節(jié)。

>> 群策群力也是韋爾奇結(jié)合通用電氣的實際情況，對現(xiàn)有的處于萌芽狀態(tài)的關(guān)于發(fā)展速度和重塑理念的思想潮流（這些理念直到20世紀(jì)90年代早期才由一些企業(yè)觀察家正式表述出來）進(jìn)行整合之后提出來的創(chuàng)新理念。

>> 頑固地簡化已經(jīng)過時的企業(yè)設(shè)計，而不是重塑其企業(yè)設(shè)計以此進(jìn)入未來的利潤區(qū)。相反，在通用電氣運用群策群力計劃簡化其現(xiàn)有的企業(yè)設(shè)計時，韋爾奇已經(jīng)著手制定下一個企業(yè)設(shè)計了。通用電氣不斷地修正自己的企業(yè)設(shè)計，從而使這一模式的理論基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和方法更加以客戶和利潤為中心。

>> 抓住這一機遇就意味著制造企業(yè)必須改變客戶選擇，將客戶目標(biāo)從工程師和采購代理轉(zhuǎn)向高層管理人員；它們的服務(wù)范圍要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案；它們的差異要從價格轉(zhuǎn)變成為客戶提供更好的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)方案；它們的價值來源要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)。簡而言之，制造商必須改變整體的企業(yè)設(shè)計。

>> 不再只依靠銷售人員向采購代理商或者工程師們推銷產(chǎn)品，韋爾奇親自出馬與通用電氣的客戶——企業(yè)高層管理人員進(jìn)行面對面的談話。

>> 他比競爭對手先行幾步，有意識地為通用電氣公司準(zhǔn)備了一套以解決方案為導(dǎo)向、面向高層管理人員所必需的新式營銷策略。

>> 韋爾奇是首席執(zhí)行官營銷模式的先驅(qū)者。隨著大企業(yè)的高級管理層之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系成為常態(tài)而非特例，未來，首席執(zhí)行官營銷模式會得到極大推廣。

>> 韋爾奇和溫特非常重視并看好金融服務(wù)的前景。他們沒有將融資當(dāng)成銷售更多產(chǎn)品的手段（這是傳統(tǒng)制造商的觀點），而是將融資當(dāng)成能夠給客戶帶來利益的解決方案的核心，因為價值已經(jīng)從制造轉(zhuǎn)移到服務(wù)上。

>> 通用電氣資本公司靈活地將通用電氣企業(yè)設(shè)計擴展至下游業(yè)務(wù)：通用電氣汽車金融服務(wù)公司是美國最大的非專屬汽車租賃商；通用電氣是世界上最大的裝備管理公司；通用電氣是最大的初級抵押保險業(yè)務(wù)經(jīng)營商；通用電氣是全球第三、美國最大的再保險公司。

>> 為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否已經(jīng)明確要提供什么產(chǎn)品？我的生產(chǎn)效率是否達(dá)到最高？我是否利用已有的一切機會向我的硬件客戶提供配件、服務(wù)和融資？我是否已將公司有關(guān)產(chǎn)品及其使用周期特征的知識轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N專有的優(yōu)勢，從而為客戶提供服務(wù)、評估風(fēng)險并且制定有利可圖的融資決策？我是否為客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)構(gòu)建并量化了一種精確模式？我是否為顯著地改進(jìn)客戶的經(jīng)濟(jì)體系而制訂了解決方案？我是否已將我的解決方案轉(zhuǎn)變成為一種與客戶之間的獨一無二的關(guān)系，這種關(guān)系可以使我獲得有關(guān)客戶業(yè)務(wù)的信息？這是否會讓我了解（比其他人更好、更快地了解）客戶的經(jīng)營狀況和偏好以及未來的動向？我是否創(chuàng)造了機會以實施有效的總裁/高層管理人員營銷計劃？

第5章 三位管理者的故事

>> 納休說：“我們花了大量時間探討如何教育、訓(xùn)練和指導(dǎo)從事新業(yè)務(wù)的員工。我們總結(jié)了三件事情：第一，我們必須成為客戶的業(yè)務(wù)專家；第二，我們必須正確塑造客戶的期望；第三，我們必須進(jìn)行良好的溝通。”

>> 企業(yè)設(shè)計之創(chuàng)新啟示——問題清單我是否帶領(lǐng)企業(yè)摒棄了以產(chǎn)品為中心的思維？我是否清楚地了解到客戶的經(jīng)濟(jì)狀況？我是否創(chuàng)造出了一種產(chǎn)品，它既能改善客戶的經(jīng)濟(jì)狀況，又能增加我的贏利能力？在制定新的企業(yè)設(shè)計時，我能否預(yù)計到內(nèi)部存在的所有障礙？如何克服這些障礙，我是否找到了有效的應(yīng)對之策？

第6章 斯沃琪集團(tuán)創(chuàng)始人尼古拉斯·哈耶克： 產(chǎn)品金字塔企業(yè)設(shè)計

>> 建立產(chǎn)品金字塔企業(yè)設(shè)計——問題清單我的行業(yè)是否需要建立產(chǎn)品金字塔企業(yè)設(shè)計？如果產(chǎn)品金字塔企業(yè)設(shè)計已經(jīng)存在，如何構(gòu)建一個更好的設(shè)計？我是否了解消費者對我的產(chǎn)品所持的態(tài)度、文化認(rèn)同或者信任度？我是否了解在消費者心目中我的產(chǎn)品究竟怎樣？我是否在金字塔低端建立了一個防火墻品牌以保護(hù)整個金字塔系統(tǒng)的利潤？盡管價格低廉，在設(shè)計防火墻品牌時，我是否考慮到了其營利性？我是否創(chuàng)造一切機會讓我的客戶購買多種產(chǎn)品？我是否建立了足夠高端、足夠贏利的品牌以將整個系統(tǒng)的營利性最大化？

第7章 可口可樂前首席執(zhí)行官羅伯托·郭思達(dá)： 管理價值鏈企業(yè)設(shè)計

>> 建立管理價值鏈企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否已經(jīng)準(zhǔn)確定位了當(dāng)前價值鏈上的利潤區(qū)？未來的利潤區(qū)呢？為了進(jìn)入利潤區(qū)，我是否需要管理價值鏈？我是否創(chuàng)造了機會以在低成本環(huán)境下檢驗我的企業(yè)設(shè)計？為了協(xié)調(diào)一致地實施以利潤為中心的戰(zhàn)略，我是否改變了與價值鏈上其他參與者的關(guān)系？為了建立價值鏈管理體系，我是否找到了能使資產(chǎn)密集度降到最低的方法？

第8章 嘉信理財創(chuàng)始人查爾斯·施瓦布： 配電盤企業(yè)設(shè)計

>> 在我的行業(yè)里，企業(yè)將客戶視為服務(wù)對象還是銷售目標(biāo)？·我的行業(yè)讓客戶的生活變困難了嗎？·買賣雙方是否都承擔(dān)了不必要的成本？

>> 1992年，“一源”系統(tǒng)建立，它使客戶在不支付交易費用和傭金的前提下可以了解共同基金的信息。只需要與嘉信理財公司通一個電話，投資者就可以得到一份涉及“一源”中所有基金的報告。

>> 使共同基金公司能夠很容易地找到客戶，客戶的交易也變得容易操作。客戶可以通過一次聯(lián)系同時處理幾只基金，還可以得到一份綜合的財務(wù)報告。通過降低共同基金的營銷成本、減少客戶的時間和精力投入，新的配電盤企業(yè)設(shè)計為雙方都帶來了價值。

>> 施瓦布認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擴展現(xiàn)有“一源”系統(tǒng)的影響力。1996年10月，他通過銀行提供“一源”服務(wù)，獲得了新的投資者群體。這一舉動引起了很大爭議，即使擁護(hù)他的人也對此有異議。

>> 內(nèi)部人士指出的另一個因素是交叉培訓(xùn)。施瓦布的管理人員并非只學(xué)習(xí)一種業(yè)務(wù)，他們不會在一個崗位上一待就是好幾十年，他們會輪崗工作，綜合學(xué)習(xí)多方面的技能，參與多種實踐。

>> 隨著針對富于經(jīng)驗的投資者群體競爭的日益加劇，施瓦布找到了保護(hù)自己利潤的方法。他不斷地思索：“還有什么別的客戶群體被市場忽略了？為滿足他們的需求我需要采取哪些手段？”

>> 對于自己提出的這些以客戶和利潤為中心的問題，施瓦布找到了答案。他改變了公司的企業(yè)設(shè)計以滿足共同基金投資者的需求，減少了交易記錄管理中的難題，降低了交易成本。同時，他還讓共同基金公司變成自己的客戶，使他們以較低的成本找到投資人。

>> 施瓦布沒有被變化的行業(yè)趨勢所遺棄，而是憑借其以客戶為中心的邏輯找到了一條創(chuàng)造價值的新路，而這一邏輯正是連接兩個群體的配電盤。

>> 在施瓦布為下一代企業(yè)設(shè)計做準(zhǔn)備時，他將會繼續(xù)思考：“客戶的偏好發(fā)生了什么樣的變化？客戶需求的不斷變化的邏輯是否已經(jīng)告訴我們，下一個最贏利的機會將出現(xiàn)在哪里。”

>> 建立配電盤企業(yè)設(shè)計——問題清單為了將客戶當(dāng)作服務(wù)對象而不是銷售目標(biāo)，我是否已經(jīng)想方設(shè)法幫助公司轉(zhuǎn)變了思維方式？我是否清楚我和我的競爭對手做生意時所付出的時間、金錢以及我們爭斗所帶來的成本？對于上述問題最好的解決方式是什么？是否存在這樣一個機會，既能產(chǎn)生高價值的中介業(yè)務(wù)（比如“配電盤”），同時又能增加買方和賣方的經(jīng)濟(jì)利潤？我是否設(shè)計出了這樣一種模式，可以基于配電盤原理與其他商業(yè)伙伴進(jìn)行合作，持續(xù)降低客戶和銷售商的成本？

第9章 英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫： 領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計

>> 建立領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否選擇了一部分項目以創(chuàng)造領(lǐng)先兩年的優(yōu)勢，而不是在所有業(yè)務(wù)上與競爭者勢均力敵？我是否已經(jīng)盡力縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期？·獲取資源·出色的項目管理·改進(jìn)技術(shù)·平行開發(fā)一旦獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，如何才能保持并增強這種優(yōu)勢？

第10章 迪士尼公司前首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納： 利潤乘數(shù)企業(yè)設(shè)計

>> 建立一個利潤倍增的體系。為此，他制定了兩大戰(zhàn)略：一是以利潤為中心的分銷戰(zhàn)略，二是為家庭娛樂提供整套解決方案的戰(zhàn)略。

>> 制定利潤乘數(shù)企業(yè)設(shè)計——問題清單在我所處的行業(yè)中：·誰創(chuàng)造價值？·誰獲取價值？如果我創(chuàng)造價值而其他人獲取價值，那我該如何改變這種情況？在我所處的行業(yè)中，哪些是基礎(chǔ)資產(chǎn)，即人們未充分利用的資產(chǎn)？通過哪些途徑可以釋放價值或重新獲取價值？·新產(chǎn)品·新組合·新樣式·新客戶群·新分銷渠道·新地理位置在以上這些途徑中，有哪些是我已經(jīng)知道如何操作但尚未實施的？在以上這些途徑中，有哪些是我的公司需要了解的釋放或增加價值的新途徑？在所有業(yè)務(wù)之間，我是否已經(jīng)建立一種相互促進(jìn)、提高贏利的關(guān)系？

第11章 美國熱電公司創(chuàng)始人喬治·哈特索珀羅斯： 分拆型企業(yè)設(shè)計

>> 建立分拆型企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否在尋找一切機會建立下屬公司，并使之成為一種準(zhǔn)獨立的組織？我是否在組建我的下屬公司，并使它們做到以下幾點：·與客戶直接聯(lián)系?·自負(fù)盈虧？·如果下屬公司運行良好，其管理人員和普通員工的收入便能大幅提高？通過讓下屬公司利用母公司的核心資源，例如法律、行政管理、稅收和技術(shù)方面的資源，我是否應(yīng)提供給這些公司較為不公平的特殊支持？我是否應(yīng)鼓勵那些規(guī)模不大但擴張趨勢明顯的下屬公司尋找機會繼續(xù)分拆自己的業(yè)務(wù)？

第12章 ABB集團(tuán)前首席執(zhí)行官珀西·巴尼維克： 全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)企業(yè)設(shè)計

>> ABB通過收購世界各地的小型、重型裝備制造公司建立了一個全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)。

>> 通過降低生產(chǎn)成本，ABB專業(yè)化模式不僅恢復(fù)了企業(yè)的贏利能力，而且還使ABB的下屬企業(yè)以新的方式實現(xiàn)了差異化。

>> 與ABB全球網(wǎng)絡(luò)的另一大優(yōu)勢——專業(yè)化相比，這兩大成本的降低還算不上什么。GMI最大的成本降低來自于終止不贏利產(chǎn)品的生產(chǎn)（或者將這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)給ABB的其他下屬公司）以及增加贏利產(chǎn)品的產(chǎn)量。

>> 創(chuàng)建全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否將收購的企業(yè)視為重要的伙伴？我是否讓這些收購來的企業(yè)專門從事它們最擅長的業(yè)務(wù)？我是否通過降低采購成本、研發(fā)、全球分銷和全球品牌等各種途徑為這些企業(yè)提供盡可能多的支持？我是否讓網(wǎng)絡(luò)成員繼續(xù)為當(dāng)?shù)氐目蛻舴?wù)？我是否已經(jīng)構(gòu)建了新的價值獲取模式（解決方案、價值共享和融資等）以進(jìn)一步提高專業(yè)技術(shù)的回報？我是否建立了一個外部業(yè)務(wù)伙伴網(wǎng)絡(luò)，運用這一網(wǎng)絡(luò)可以為我的客戶提供所有的產(chǎn)品或解決方案？

第13章 微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨： 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)設(shè)計

>> 創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)設(shè)計——問題清單我是否與所有重要的原始設(shè)備制造商都有業(yè)務(wù)往來？我是否在應(yīng)用程序開發(fā)商上投入了最多資源，是否為了使我的技術(shù)給客戶創(chuàng)造最大價值而提供了最大支持？我是否為客戶將價格和轉(zhuǎn)換成本降到最低？為了增加標(biāo)準(zhǔn)價值，我是否開發(fā)了一套核心應(yīng)用程序和服務(wù)？為不斷地給客戶增加價值，我是否制定了2.0版、3.0版、4.0版的藍(lán)圖？·終端用戶·應(yīng)用程序開發(fā)商·原始設(shè)備制造商

第14章 企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新如何創(chuàng)造出利潤區(qū)

>> 在每一個創(chuàng)新企業(yè)里，同樣的因果機制都在發(fā)揮作用：企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新推動了財務(wù)績效的改進(jìn)，而財務(wù)績效的改進(jìn)則提高了企業(yè)的估價，企業(yè)估價又推動了價值增長。

>> 管理層通常鎖定以下目標(biāo)：·當(dāng)利潤區(qū)轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)域時，目標(biāo)是過去的市場占有率或者過去的企業(yè)設(shè)計；·在一個商品化、無利潤的行業(yè)部門內(nèi)實現(xiàn)收入增長；·當(dāng)在價值鏈的其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造出價值時，目標(biāo)是降低單位制造成本；·將錯誤的產(chǎn)品快速推向市場；·未達(dá)到由客戶偏好和系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式確定的目標(biāo)的服務(wù)；·在客戶看來無法滿足他們質(zhì)量要求的質(zhì)量控制統(tǒng)計圖表。

第15章 利潤區(qū)手冊

>> 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書詳細(xì)介紹了一種新的企業(yè)設(shè)計方式。第一部分提出了以客戶為中心和以利潤為中心的思維方式的基本思想，描述了當(dāng)代企業(yè)成功必備的新戰(zhàn)略觀念。第二部分運用實例說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何秉持這些理念贏得成功。在第三部分的最后一章中，我們將總結(jié)本書的思想，使讀者可以將它們運用于自己的企業(yè)。

>> 將自己的企業(yè)推進(jìn)利潤區(qū)我們整理的這一手冊將幫助你將自己的企業(yè)推進(jìn)利潤區(qū)。完成這一過程需要依次處理以下這12個問題。1.我的客戶是哪些人？2.客戶的偏好如何變化？3.哪些人應(yīng)當(dāng)是我的客戶？4.如何為客戶增加價值？5.如何才能成為客戶的首選？6.我的贏利模式是什么？7.我目前的企業(yè)設(shè)計是怎樣的？8.我真正的競爭對手是誰？9.我最難對付的競爭對手的企業(yè)設(shè)計是什么樣的？10.我的下一個企業(yè)設(shè)計是什么樣的？11.我的戰(zhàn)略控制點是什么？12.我的公司價值如何？

>> 你的客戶有兩種需求，一種是明示出來的，另一種是沒有明示出來或無聲的需求。了解明示的需求并不困難，通常情況下這是行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都盡力滿足的需求。困難的是識別客戶的無聲需求。要找到不斷變化的利潤區(qū)，你必須要做到這一點。

>> 試著回答下列問題：·把自己想象成五家最重要客戶企業(yè)的首席執(zhí)行官。——你的總體目標(biāo)是什么？——你最關(guān)心的是什么？——為了實現(xiàn)你的目標(biāo)，供應(yīng)商能夠提供怎樣的幫助？目前供應(yīng)商的哪些地方妨礙了你實現(xiàn)目標(biāo)？

>> 2.客戶的偏好如何變化？客戶的需求不是靜止不變的。每個人及其周圍的環(huán)境都在發(fā)生變化，新的客戶偏好會不斷產(chǎn)生。為迎合客戶的需求，企業(yè)的新機遇也會不斷出現(xiàn)。

>> 我的贏利模式：1.________________2.________________3.________________在許多情況下，企業(yè)會利用兩到三種贏利模式。

>> 首先，提出這樣一個問題：“在我所處的行業(yè)里，如何獲得高利潤？哪家公司是最贏利的，為什么？”___________________________________________________能否用一張圖表示出你的行業(yè)中利潤是如何產(chǎn)生的。你能畫出這張圖嗎？橫軸代表什么？時間還是規(guī)模？你經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系如何？

>> 描述出你的企業(yè)采用的贏利模式：___________________________________________________無論你的贏利模式是第3章附錄

>> 討論過的模式還是你自己制定的模式，都提出下面一個問題：“企業(yè)中的每個人都了解我們的贏利模式嗎？企業(yè)能否協(xié)調(diào)所有的活動為實現(xiàn)高利潤而創(chuàng)造條件？我們是否基于這樣的理解制定決策并分配資源？”

>> 7.我目前的企業(yè)設(shè)計是怎樣的？

>> 公司的企業(yè)設(shè)計由四大戰(zhàn)略要素組成，它們是客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。

>> 我的下一個企業(yè)設(shè)計是什么樣的？你最近改變企業(yè)設(shè)計是什么時候？為什么要改變？更重要的是，改變后的企業(yè)設(shè)計是否滿足了客戶的需求？在多大程度上滿足了客戶的偏好？這是任何公司領(lǐng)導(dǎo)都會問到的關(guān)鍵問題，而且這也是大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)害怕提出的問題。不能滿足客戶偏好的企業(yè)設(shè)計不久就會陷入價值流出的境地

>> 評估一下你的企業(yè)設(shè)計。你的銷售利潤率是多少？3年內(nèi)的預(yù)期利潤增長率是多高？資產(chǎn)效率和戰(zhàn)略控制指數(shù)各是多少？現(xiàn)在思考這個問題：當(dāng)你的公司實施新一代企業(yè)設(shè)計時，這些變量會發(fā)生什么樣的變化？

附錄2

>> 企業(yè)設(shè)計和市場價值四個關(guān)鍵要素決定著公司的市場價值：銷售利潤率，預(yù)期利潤增長率，資產(chǎn)效率，戰(zhàn)略控制。

>> 銷售利潤率是指企業(yè)的利潤與銷售額的比率。預(yù)期利潤增長率指的是公司3到5年內(nèi)預(yù)計的利潤增長率。

>> 公司的資產(chǎn)效率由公司的資產(chǎn)與銷售額的比率來決定。資產(chǎn)效率越低（資產(chǎn)與銷售額的比率越高），對公司利潤增長的拖累就越大。如果企業(yè)設(shè)計中的資產(chǎn)密集度過大，那么即使贏利能力最強的企業(yè)也會受到不利影響。資產(chǎn)密集度會吸走利潤，使投資者無法獲得自由的現(xiàn)金流。

>> 戰(zhàn)略控制點是公司為保護(hù)企業(yè)設(shè)計所創(chuàng)造的利潤流的一種機制。

致謝

>> 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》以《價值轉(zhuǎn)移》一書為基礎(chǔ)，它要回答的核心的問題是：在一個價值轉(zhuǎn)移不斷改變游戲規(guī)則的世界里，你如何獲得可持續(xù)的贏利能力，如何為股東帶來價值增長？