你面前有兩家可以投資的公司，都是小公司，都在一個快速發展的行業里研發著技術，來滿足用戶日益增長的需求，所面臨的機遇和挑戰也完全一樣。
其中A在19年間，年平均利潤25％，另一家B為45%，你會選哪家？
大部分人應該會選擇B公司。
再加點信息，A的利潤波動方差約為15％，而B的達到了116％。在19年中的16年里，A的年利潤率保持在20-30%之間，而B的年利率波動極大，從最高的313％到最低的-200％。
讀到這里，你應該會選擇A，但你一定想不到他們實際的差距如下圖這么大。
約翰布朗的二十英里行程
現在假設你正打算從美國西海岸徒步到東海岸。第一天，你走了20英里，出城。第二天開始，你走進沙漠，天氣越來越熱，你只想找個陰涼的地方休息，但是你繼續每天20英里。
一周后，走出沙漠，氣候也宜人，你可以每天走40英里甚至更多，但是你克制了自己，仍然每天20英里。
然后你來到落基山脈，遇上了暴風雪和零下二三十度的氣溫，你仍然每天20英里。
一個月后，你終于到達了東海岸。
現在想象有另外一個人，第一天出城，因為出發的興奮走了40英里。第二天，感到疲憊的他面對沙漠的酷暑，決定多休息一下。"以后再彌補上吧"。
以后的日子里，他堅持好天氣多走，壞天氣少走，并在走出沙漠后每天走30英里來彌補之前落下的。
當他來到落基山脈的暴風雪中，之前每日30英里奔行的積勞和暴風雪擊倒了他，他病了一個月。
可以想象，他一定比你晚到達東海岸。
上文的公司A，就是這樣的日行20英里的公司——Stryker公司。CEO約翰布朗，當他在1977年上任時，決心持續推進一個項目:讓Stryker公司每年都獲得20％的凈增長。這不僅僅是個愿望，或者目標，用布朗的話說，這是個鐵律，滲透進了公司文化與每天生活。
布朗為那些未能達到20%目標的員工設立了一個潛水艇獎，可以想象，沒有人希望桌上被放了一堆潛水艇玩具來顯示他已經落后太多次，“就像是沉在海底再難以浮起來”。
不光如此，布朗在每周部門會議時，都會讓增長高于20％的部門坐在前面，低于20%的坐在后面。在年終高管聚餐時，表現高于20％的和布朗坐在一桌，低的坐在另一桌。用布朗的話說“大家吃的都是一樣的，但是沒有人想坐到另外那桌去”。
如果你連續兩年低于20%，布朗會親自介入找你談話，看看如何采取措施來解決問題。華爾街日報稱，布朗從不想聽任何借口，不管是市場原因，自然原因或是其他。例如盡管當時公司在歐洲因為匯率而受挫，但這不被接受成為增長不足20％的理由。
布朗從1977年任職到1998年，其中超過百分之九十的年份里，Stryker公司實現了20％的增長目標。盡管有著如此強的自我要求壓力，公司也有著同樣強的自我限制，每年都不要增長的太快。盡管在股票市場上，競爭對手USSC在將近一半的年份里都超過了Stryker，吸引了更多地投資者，給予Stryker了很大的壓力，但布朗仍然保持著自己的前進節奏。他知道，如果想做到持續的進步，必須要給目標設立上下的天花板，保持前進的動力和能及時收手的自控力。
作為參照對手，USSC的發展就很跳躍。1989年銷售額3.45億美元，1992年12億美元，相當于三年內平均增長248％。USSC將發展賭在在傷口縫合領域，向行業里占有率80%的企業發起挑戰。當時，占有率提高10%就能給USSC帶來40%的利潤增長，但USSC的CEO并不滿足，他希望占領整個市場。公司在其他業務上也瘋狂擴張，并且大力向醫院出售醫療設備。推銷員把醫院的儲物間塞滿了醫療設備，甚至撐破了天花板。
然而好景不長。克林頓總統的醫療新政導致醫院減少了設備的購買，傷口縫合市場也遭到了對手的痛擊，拓展的其他業務線也不夠理想，1998年，USSC被人收購。
保持二十英里行程——這并不在我們意料之中
我們剛開始這項研究時，我們想：“這些十倍增長者們一定是在這個不斷變化的世界里，抓住每一次機會，跟上每一波潮流，勇敢地大跨步前進”。沒錯，他們的確會緊隨機會，但他們很少有劇烈的變動，去大跨步的冒險。
我們在此提出“保持二十英里行程”這個概念，核心在于兩點自我約束：（1）在困難時期堅持優良的表現。（2）在好的時候也控制自己適當后退，不做過多的舉動。
西南航空，作為十倍增長者的一員，要求自己每年都要保持正利潤，即使是在整個行業都在虧損的時候。九十年代初期，整個航空業損失了130億美元，裁掉了10W+員工。而西南航空每年都保持了正利潤，并且沒有裁掉一個員工。事實上，西南航空保持了30年的正利潤。
同樣的，在行業好的時候，西南航空也保持了自控。在公司初期的頭八年，業務一直保持在德州以內，而后的十七年，也只是慢慢地向周邊的幾個州發展。到了1996年，公司成立約二十五年后，有超過100個城市要求西南航空在他們那里開設航線，而西南航空只增加了4個城市的航線。
也許有人會認為，這種保持二十英里行程的做法是大企業獨有的，大企業能夠承受得起這樣的限制和要求。但實際上我們發現所有的十倍增長公司在他們的創業初期就保持了穩步的前進。
我們總結一下，一個好的“二十英里行程”目標所需要的元素如下：
1.一個清晰的績效評估目標。就像運動訓練一樣，要有難度但又不會顯得不可能。
2.自我限制。即使是面對天降良機，也不能前進的太遠。
3. 適合自己的企業。沒有行業共通的目標，每個人都不一樣
4.可以憑借自我努力達到。設定目標時注意剔除那些外界因素和運氣。
5.合適的時間限制。太短時間的目標會讓你收到外部環境沖擊時難以調整，而太長時間則會讓你失去緊張感。
6.源于企業內部，而不是外在壓力。比如投資人看重的是流量，但也許企業真正需要的是用戶留存等其他因素
7.一旦目標定下就一定要堅持去做到。
從實例看那些好的“二十英里行程”目標
在1970s早期，路易斯給前進保險公司制定了這么一個目標：保持96%的綜合成本率。即每賣出100美元的保險，公司需要賠償保險的金額為96美元。保持這么一個比率，就意味著保持公司不虧錢。
路易斯把這個目標作為每年都要達到的目標，即使競爭對手賣的更便宜，虧一點錢搶到了更多的市場份額，他也不為所動。最終，從1972-2002的30年里，前進公司有27年達成了這一目標。
一個“二十英里行程”目標不僅僅是個目標，更是一系列實用，強力的策略。布朗為他的Stryker公司建立了快速生產循環機制，還設立了潛水艇獎項。路易斯也為前進保險公司設立了一系列策略。據他的接班人說，整個策略系統就像一份處方一樣精細嚴謹，有一份原料的劑量不對就會導致藥失效。在企業運行的每一步，都要嚴格按照目標去走。
那么，你需要真的百分之百的去達成自己的“二十英里行程”目標嗎？這些十倍增長公司并沒有百分之百的達到，但是，他們絕不會說“啊，這是難免的，難得一次可以接受”。如果他們某次未達到目標，他們會仔細檢查，看看該做什么來讓自己回到軌道上（該做什么比回顧做錯了什么更重要）。永遠沒有借口，自己的失敗必須自己改正。
我們來看看前進保險公司的參照對象Safeco公司，在1980年前，Safeco公司簡直和前進保險公司完全一樣，在發展良好的年份和環境困難的年份里，都保持了穩定的綜合成本率。然而，在1980-1990年間，他們失去了那份自律。他們被保險投資市場巨大的利潤引誘，在自己的核心業務上逐漸落后。1989年，他們的核心業務虧損了5200w美元，而他們在投資市場賺到了2.63億美元。
總體來看似乎不錯是吧，整體賺了2億多。于是在1997年，他們做出了一個自稱“激動人心”的決定，用公司68%市值的錢，買下了在美國所有州售賣保險的資格。這一舉措直接讓Safeco公司從一個州內企業變成一個全國企業，從行業第22名跳到了12名，員工也幾乎翻了一倍。他們不再局限于保險，準備向金融行業進軍。畢竟，當你有機會向前大跳一步時，干嘛還要去考慮那死板的“二十英里行程”準則呢？Safeco的CEO在年底向全公司寫信：“1997年將是里程碑式的一年，開創公司新的未來”。
1997年的確成為了公司歷史上值得記載的一年，因為就在第二年開始，從1998-2002，Safeco的保險業務持續虧損，而公司在投資市場也以每年10%的比例在虧損。最后，Safeco公司被前進保險公司遠遠甩在身后。
盡管我們舉的幾個例子都是商業相關的，但是你也可以為自己指定非商業相關的目標，比如學校為自己制定學生成績的目標，醫院制定病人治愈率的目標等等。英特爾公司堅持的目標是“摩爾定律”，：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。即使隨著集成電路越來越復雜，越來越多的人認為這一定律已經到頭，英特爾公司在三十年來依然依靠他們卓越的工程師，達成了每一次的摩爾定律。
為什么“二十英里行程”這種方法可以成功
“二十公里行程法則”會讓機遇靠向有利于你的方面，不外乎以下三點原因：
1.能讓你建立起“即使環境嚴酷我也能表現良好”的信心。
2.當你遇到突如其來的壞影響時，也許會受打擊，但不會是毀滅性的
3.有助于你在一個失控的環境下也能保持自我。
下面，將會就每一點進行說明。
1.逆境中的良好表現帶來的信心
信心不是來自己那些激動人心的演講，鼓勵人的雞湯文，毫無根據的自信或是盲目的希望。Stryker公司的信心來源于它們實際達到的成就，在每一年都能堅持完成優良的表現。CEO布朗就像一個長跑教練一樣，不管刮風下雨，嚴寒酷暑，都督促自己的選手跑完全程。于是，在正式比賽的那一天，即使天氣惡劣，選手也會十分自信：“我在更糟的天氣都跑過。”這種信心告訴自己：我的表現完全由我自己掌握，外在環境的變化根本影響不了我。
我們曾經做過一個類似的對比實驗，關于學校學生的教育情況。我們發現，諸如生源質量，學校環境，資金情況，師資水平等等，并不是提高學生成績的決定因素。當然這些會對學生成績有所提高，但那些優異的學校的特點在于，他們專注于自己資源所能做到的。當學生表現不好時，一定是學校有問題，而不是資金，生源這些外在因素。
一開始，愛麗絲學校和它的參照對象一樣糟糕，三年級生的閱讀水平低于整個亞利桑那州的平均水平。但是校長朱莉拒絕向困難的處境妥協。是的，許多學生來自貧困家庭，學校的預算不夠，老師也有很大壓力。但是，經過幾年的努力，朱莉和老師們一起將三年級生的閱讀水平提高到了平均水平的20%之上，而相對的，參照學校卻仍然低于平均水平。
朱莉和老師們做了哪些？他們在一個堅定的目標上保持了完美的紀律性：“提高每個學生的讀寫能力”。這不僅僅是指每學期末的考試成績，更是貫穿在學年內，每周每天都記錄學生的表現，采取改善措施。朱莉建立了教師間的合作文化，彼此分享教育心得和數據，他們持之以恒的對每一個學生進行指導和幫助。最終，閱讀水平的提高又增強了自信和動力，讓他們更加堅持自己定下的目標規劃，然后繼續變好，最終形成良性循環，一路上升。
從今年的潮流跳到明年的潮流，這種做法會摧毀自信和動力。愛麗斯學校所做的，不是找到更好的經營模式賺到更多預算，也不是等待州政策給予教育津貼，而是選取一個眼下合適的方案并立刻采取行動，然后持之以恒的堅持自己的目標，直到初現成果。這種實實在在的，靠自己努力帶來的成果給了他們信心，他們知道這次能打敗困境，那么下次遇到其他困境時，一樣能戰勝困難。
2.避免遭受毀滅性的打擊
在上世紀80年代，AMD因為未能遵行它自己的“20英里行軍”目標而差點倒閉。1984年，CEO桑德斯宣稱AMD將成為第一個能在兩年內達到60%業務增長的半導體公司，并且之后一年的增長將比過去14年加起來的還要多。不止于此，他還宣稱在本世紀末，AMD將會成為集合電路行業的老大，超過英特爾，摩托羅拉等所有公司。而正相反的是，英特爾的CEO摩爾也在這年宣稱，要放緩增長。事實上，1981-1984這幾年，AMD的增長速度一直是英特爾的兩倍以上。
然后到了第二年，整個半導體行業都不太景氣。英特爾和AMD都遭到了打擊，但是AMD收到的打擊更大，銷售額在一年內從11億跌到了7.95億美元，又加上因上一年大舉擴張欠下的債務，AMD在后續的幾年都沒能緩過來。
由上圖可見，1982-1985年，AMD快速發展，英特爾則發展緩慢。然后1985-1987年，他們都遭受打擊開始下滑。然而1987-1005后，英特爾重新增長，而AMD再沒有緩過來。事實上，到了2002年，英特爾的市值已經是AMD的30倍以上。
如果你在前進中耗盡了手頭資源，把自己拖的精疲力盡，那么如果接下來遇到的不是可以休息的平穩時機，而是更惡劣的打擊時，你會直接垮掉。（有點類似想到明天周末可以睡懶覺，周五晚太high睡太晚，結果周六早上不到七點收到一個緊急電話的要出門的情形）如果你堅持按照定好的“二十英里”的前進節奏去走，你就會減少這種被突如其來的打擊擊垮的可能性。事實上，每一個十倍增長公司，都是在困難時期拉開了與參照對象的差異。
當我們回顧整個研究的結果時，我們發現了一個極其明顯的對比。那些堅持做到“二十英里進程”的公司們，總計遇到過29次突如其來的行業打擊，然而，29/29，百分之百的，他們都挺過了打擊，回到良好的發展軌道上。而那些參照對象們，未能堅持“二十英里進程”的，總計遇到過23次行業打擊，只有3/23的情況里他們挺了過去，其他都一蹶不振。
在現代社會這么一個充滿變化和挑戰的環境里，你一定不能讓自己對突發事件缺乏準備。如果你是在一個溫暖春日，出門徒步。那么你一天走很多步，把自己搞得精疲力竭也問題不大，回家第二天好好休息，按個摩什么的就行。但如果你是在攀登珠峰，一次力竭可能帶來難以挽回的后果。在企業發展中，在那些穩定時期，你不遵守“二十英里行程”的條律不會帶來明面上的影響，但會讓你變得脆弱和不穩定，一旦危機來臨，就會大難臨頭。
3.在一個失控的環境里保持自控
1911年12月12日，阿曼德森抵達了距離南極點45英里的地方。因為競爭對手斯科特走了另外一條路線，阿曼德森并不知道斯科特現在在哪里，只知道大概已經走到了他前面。天氣開始變得晴朗無風，隊伍里的補給和雪橇也狀態良好。他們已經走了650英里，伴隨著此時“斯科特那隊是不是將要先于我們抵達南極點”的焦慮，隊伍似乎應該再最后沖刺一下，在一天內把這剩下的45英里走完。
然而阿曼德森帶隊只走了17英里。
在整個通向南極點的行程中，阿曼德森帶隊始終保持15-20英里的每日行程，即使在好天氣也不多走，以免耗盡體力帶來的負面影響。在壞天氣則保持節奏堅持前進。當隊伍里的一人提議在好天氣每天走25英里時，阿曼德森說：“不，隊伍需要休息”。
相反的，斯科特那隊在好天氣奮力前進，而在壞天氣里躲在帳篷里詛咒著外面的暴風雪。當一場暴風雪襲來時，斯科特在日記里寫到：“我懷疑根本沒有人能在這種惡劣天氣下前進”。而阿曼德森在日記里寫到：“天氣糟透了，但是我們還是朝目標前進了13英里”。根據他們的手記資料整理發現，斯科特一共遇上過6次大暴雪，每次都駐扎原地不動。阿曼德森遇到了15場大暴雪，其中8次堅持前進。最終抵達南極點時，阿曼德森平均每天前進15.5英里。
市場經濟超出了個人的控制，顧客的意愿也超出個人的控制，更別說地震，跨國貿易競爭等等事件了。但如果你堅持20英里行程這樣的目標和紀律，你和你的隊伍就不會被利益引誘，被困難嚇倒，始終一步一步的保持前進。
利文斯頓：將公司帶回正軌
我們研究中最迷人的一個例子當屬美國基因泰克公司。在它的早期，基因泰克公司追求創造性的突破創新（然而無紀律）。它曾經發明心臟病藥t-PA，被哈佛的醫學院院長稱贊道：“t-PA對心臟病的意義，就像當初盤尼西林對感染病一樣重要”。這就是公司所追求的，未來改變世界的偉大發明，而且他們的確做到了！然而，基因泰克的發展卻始終不景氣。
然后，當利文斯頓擔任CEO之后，基因泰克開始快速發展，如下圖
利文斯頓專注于只生產那些能帶來經濟效應的最好產品，他說：“在過去，我們的五年計劃總是想，如果一切順利，我們將會改變世界。然而我們未能看到更長遠的未來，我們缺乏對長遠目標的研究和堅持。我們接下來的五年目標只有一個，就是每年保持20%增長。我們絕不會在前幾年增長2%，在最后一年爆發92%。不，我們一定要穩步前進”。
基因泰克公司的例子表明了兩點：首先，任何時候你都可以開始制定并堅守你自己的“二十英里行程”計劃，永遠都不會太晚，即使你目前發展不佳，也能重回增長軌道。其次，追求那些改變世界的發明，甚至于你真正的做出來了，也不能幫助你成就一個偉大的公司。就像一個天賦極佳缺缺乏自律的運動員一樣，最終賽場上的表現令人失望。
我們現代社會追捧那些未來能改變世界的發明，不管是剛面世時的iphone手機，還是現在的VR技術等等。但是如果你一直在追求未來，那么很可能你的最終結局也還是追求未來。這些十倍增長者們不會狂熱的去追隨潮流，而是堅定自己的“二十英里行程”，因為他們知道，那個未來改變世界的發明，可能正源于你手頭在做的東西。
當然了，我們還是遺留了一些問題?，F在快速發展的社會需要創新和改變，但同時又需要極強的紀律性來堅守“二十英里行程“的目標，這兩者是矛盾的，該如何平衡呢？即使你保持穩步前進，萬一你前進的方向就是完全錯誤的該怎么辦？這諸多的問題，我們將在下一章解答。
