今天學(xué)習(xí)了一篇文章，關(guān)于管理團(tuán)隊方面的，純純的干貨，分享給大家，共同學(xué)習(xí)。
就我自己而言，的確是受益匪淺。因?yàn)槲覀€人的情形與文中說的極為相似。做員工時，能力技術(shù)都是盡力做到最好，而做了管理后，思想依然沒有轉(zhuǎn)變到管理上，總是自己親力親為的多，發(fā)揮員工能力的少。所以，本文對我有醍醐灌頂之大作用，感觸頗深。
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從“自己干”到“帶人干”最核心的四個轉(zhuǎn)變：
1.職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人；
2.工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力；
3.控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制；
4.自我評價方式的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注個人績效變成關(guān)注組織績效。
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1. 職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人
從明星運(yùn)動員變成教練員，從領(lǐng)頭羊變成牧羊人，通俗來說就是，原來是自己干的，現(xiàn)在你要想辦法分配給下屬干。
舉個例子：羅輯思維跨年演講這項工作在內(nèi)部已經(jīng)啟動了，作為這項工作的負(fù)責(zé)人，職責(zé)就是十六個字——發(fā)起工作，提出要求，分配下屬，過程決策。比如做線下執(zhí)行公司的招標(biāo)，負(fù)責(zé)人要提出這項工作的具體要求，分配給下屬，過程中的各種決策都需要管理者給員工“是”或者“否”的回復(fù)。
給下屬布置工作3個關(guān)鍵詞：①背景 ②任務(wù) ③目標(biāo)
背景：做這項工作的原因、背景和目的，你需要讓員工知道這項工作背后的信息。
任務(wù)：具體的任務(wù)、動作是什么。
目標(biāo)：最終想要什么結(jié)果或是達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等全方位的清晰界定。
2.工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力
評價一個好員工，我們可以說這個人的“業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)”；但評價一個優(yōu)秀的管理者，一定要說他“管理能力超強(qiáng)”。
管理能力分為兩大部分：①對事情的管理能力 ②對人的管理能力
“管事”的能力：PDCA
P：Plan計劃。每周都要開例會，在例會上把管理者的計劃跟大家說清楚，你要對每個人布置具體的工作，整體上要做排兵布陣。
D：Do 執(zhí)行。管理者需要協(xié)調(diào)資源，解決關(guān)鍵問題，接受下屬的問題詢問，經(jīng)常給他們建議，幫他們做決策。
C： Check 檢查。管理者要定期的、不定期的檢查和督促每一個人的工作進(jìn)展，檢查他們的工作做到什么程度了，遇到哪些問題。
A：Action 改進(jìn)處理。通過已經(jīng)發(fā)生的事情，總結(jié)提煉出經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程。
什么叫管理？管理就是處理例外的事情。例內(nèi)的事情，是公司過去經(jīng)驗(yàn)積累形成標(biāo)準(zhǔn)化流程來解決的，管理者只負(fù)責(zé)處理例外的事情。
管人的能力：①選好人 ②用好人
①選好人：想辦法找到你下屬的優(yōu)勢所在，并且能夠把這個優(yōu)勢發(fā)揮出來。改變別人不如因才適用，要堅持“手指理論”用人所長，而不是“木桶理論”揚(yáng)長補(bǔ)短。
②用好人：對下屬做到及時反饋。反饋分為正反饋和負(fù)反饋。正反饋——表揚(yáng)，負(fù)反饋——批評。表揚(yáng)最重要的價值就是能讓員工正確的行為重復(fù)出現(xiàn)。表揚(yáng)的核心就是三個詞：行為、影響、鼓勵。
舉例：小張寫了篇文案，寫得非常好，你怎么表揚(yáng)他呢？
行為：“小張，你昨天那篇文案寫得非常好，使用了清單體，很適合‘屏讀’的閱讀方式，排版非常漂亮，配圖找得也非常好。”
影響：“這篇文章的瀏覽量達(dá)到了本月最高，而且讓我們的商品轉(zhuǎn)化率提高了20%。”
鼓勵：“小張你是最棒的，希望你繼續(xù)努力，在以后有更好的文章出現(xiàn)。”
批評者常犯的四種錯誤：（選自《真話不必傷人》）
①心直口快 ?②以我為主 ?③對人不對事 ?④猜謎游戲
3.控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制
舉例：公司的公眾號明天要發(fā)一篇文案，下屬在今天快下班的時候?qū)懲炅耍埬銇碜鰧徍耍惆l(fā)現(xiàn)這個文案的問題非常多，但是修改的時間很少。這時你有兩個選項：
第一，你自己動手改，因?yàn)槟阌薪?jīng)驗(yàn)，知道公眾號的基本要求，然后半個小時改完直接改完直接發(fā)。這個選項的好處就是你的效率極高，
第二，針對下屬的這篇文案給他提出修改意見，要求下屬按照你的要求重新改，這個選項最大的壞處是效率低，
第一種方式直接控制，第二種方式是間接控制。如果管理者選擇了第二種方式，你可能連續(xù)的痛苦三次，但是之后你把這個員工培養(yǎng)出來了，你就終身幸福了。但是如果你選擇了第一種方式，自己動手改，就意味著你以后會一直痛并快樂著，永遠(yuǎn)沒有人能夠接替你這個工作，你就永遠(yuǎn)是一個領(lǐng)頭羊，而不是一個牧羊人。
舉例：你是一個銷售負(fù)責(zé)人，馬上到月底了，這個月團(tuán)隊的銷售任務(wù)還沒有完成，怎么辦？這個時候你面臨著兩個選擇：
第一，自己親自上手搞一個大單，靠這一單，把團(tuán)隊這個月的銷售任務(wù)完成；第二，逼著你的團(tuán)隊想辦法，你幫他們提供資源，讓員工在你提供的資源基礎(chǔ)上去搞定一個大單。
前者是直接控制，后者是間接控制。如果管理者選擇了間接控制，可能這個月完不成目標(biāo)，但是你能用這種方式逐步把你的隊伍和員工給鍛煉出來，這就是間接控制比直接控制帶來的更長遠(yuǎn)的優(yōu)勢和價值。作為一個管理者，不要只顧眼前的結(jié)果，你一定要想辦法變成間接控制，讓員工在反復(fù)磨煉中成長起來，培養(yǎng)出更多人才，你的疆土就會不斷的擴(kuò)大。
4.自我評價方式的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個人績效變成關(guān)注組織績效
有句話叫：下屬有功我有功，下屬無功我有過。我們評價一個導(dǎo)演，不看這個導(dǎo)演多有才華，而是看他導(dǎo)演過的電影票房是多少，口碑怎樣；我們評價一個球隊的主教練，不是看他過去有多么輝煌的戰(zhàn)績，而是看他率領(lǐng)的球隊到底拿沒拿過大賽冠軍，能不能撐起這個球隊的未來。對一個管理者的評價，需要從他過去的個人評價轉(zhuǎn)向?qū)λ鶐ьI(lǐng)的團(tuán)隊的評價。
沒有人會把一個團(tuán)隊的失敗歸咎在其中一個普通成員的身上，團(tuán)隊管理者要對最終的結(jié)果總負(fù)責(zé)。從個人績效到組織績效的評價方式轉(zhuǎn)變，實(shí)際上對很多剛走上管理崗位的人來說，更大的挑戰(zhàn)來自于心理。以前你作為一個優(yōu)秀員工，你的成就來自自己，但是作為管理者，你要習(xí)慣從聚光燈下走到后臺，為你的團(tuán)隊鼓掌。
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小結(jié)：管理方式的四個轉(zhuǎn)變
1.職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人。管理者要發(fā)起工作，提出要求，分配下屬，過程決策，在布置工作的時候要善用三個詞，背景、任務(wù)和目標(biāo)。
2.工作技能的轉(zhuǎn)變：從原來的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟芰Α９芾砟芰Π▋身棧旱谝粋€是管事的能力，要使用PDCA，計劃、協(xié)調(diào)決策、監(jiān)督檢查、固化經(jīng)驗(yàn)規(guī)律；管人要選好人、用好人，選人就要發(fā)揮優(yōu)勢，用人就要善用表揚(yáng)和批評。
3.控制方式的轉(zhuǎn)變：由直接控制轉(zhuǎn)為間接控制，直接控制你永遠(yuǎn)只能當(dāng)一個小組長，間接控制你可以培養(yǎng)出十個像你一樣優(yōu)秀的員工，你便可以成為將軍。
4.自我評價方式的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注個人績效轉(zhuǎn)為關(guān)注組織績效，你成為管理者之后，成就感和價值感不再來自于自己獲得冠軍的喜悅，而是來自于你的隊員、你的球隊獲得總冠軍的欣慰。
