薦 語
商戰(zhàn)無處不在，競爭日益升級。
企業(yè)必須學會生存，
領(lǐng)袖必須懂得指揮。
這本書的內(nèi)容，歷經(jīng)二十年歲月，
仍然經(jīng)典，熠熠生輝。
作 者 簡 介
阿爾·里斯
里斯伙伴（全球）營銷公司主席，營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰(zhàn)略家、定位理論創(chuàng)始人之一。
杰克·特勞特
特勞特全球伙伴公司總裁，全球營銷戰(zhàn)略家、定位理論創(chuàng)始人之一。
精 華 解 讀
以下內(nèi)容為《商戰(zhàn)》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。
目 錄
一、商業(yè)即戰(zhàn)爭
二、四種商戰(zhàn)形式
三、四種商戰(zhàn)案例
四、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
五、商業(yè)領(lǐng)袖
正 文
一、商業(yè)即戰(zhàn)爭
1.克勞塞維茨和《戰(zhàn)爭論》
克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》出版于1832年，是商業(yè)競爭方面最優(yōu)秀的著作。這本書提出：武器可以發(fā)生變化，但是戰(zhàn)爭本身卻始終以兩個不變的特征為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。
傳統(tǒng)的營銷倡導“顧客導向”，但是現(xiàn)在的企業(yè)每家都以顧客為導向，關(guān)鍵不在于了解顧客的需求，而在于競爭，要把“顧客導向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案偁帉颉薄?/p>
因此，商業(yè)就是戰(zhàn)爭，競爭對手就是敵人，目標就是要贏得勝利。
2.戰(zhàn)爭的基本原則
① 基本原則：兵力原則
歷史上的諸多戰(zhàn)役為我們展示了戰(zhàn)爭的幾個原則。其中，兵力原則是最基本的“根本原則”（戰(zhàn)略第一原則）。
保持優(yōu)勢兵力。不論在什么情況下，都應(yīng)該首先和盡力做到這一點。
克勞塞維茨說：“永遠首先盡可能瞄準這一根本原則，必須在決定性的地點投入最大數(shù)量的兵力。”
1776年的特倫頓戰(zhàn)役說明，絕不要低估兵力原則，勝利通常屬于更強大的一方。
1863年的葛底斯堡戰(zhàn)役中，也是擁有更多兵力的北方米德將軍占據(jù)了優(yōu)勢，而不是由處于兵力劣勢的李將軍獲勝。
②防御優(yōu)勢原則
克勞塞維茨的第二條戰(zhàn)爭原則是防御優(yōu)勢。他說：防御，就其作戰(zhàn)形式本身而言，比進攻強。
一個精心布置的防御陣地固若金湯、難以攻克。1815年發(fā)生在拿破侖和威靈頓公爵之間的滑鐵盧會戰(zhàn)就是歷史的實例。
在商戰(zhàn)中，勝利的果實往往會帶來穩(wěn)固的地位，居于領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，就很難被輕易推翻。
但是，許多企業(yè)有著盲目的“英雄主義”，往往會頭破血流。奇襲的難度很大。發(fā)動進攻需要時間，而防御方會做好準備。
3. 競爭的新時代和戰(zhàn)爭的本質(zhì)
商戰(zhàn)是在心智中進行的。每天，戰(zhàn)爭在你自己的心智中以及你顧客的心智中都在進行著。
心智就是戰(zhàn)爭，充滿玄機、高深莫測。商戰(zhàn)就是一個看不到戰(zhàn)場的智謀戰(zhàn)，只能在心智中想象，這使得商戰(zhàn)成為最難的學問之一。
所以首先要繪制心智地圖。要探察其他公司在顧客心智中占據(jù)了什么位置，要找出是哪家公司占據(jù)著客戶心智的制高點。找準自己的山頭，再細分市場瓦解陣地。
二、四種商戰(zhàn)形式
克勞塞維茨說：政治家和指揮官必須要做的首要的、最高的和最有深遠意義的判斷，是確定他們正在進行的戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略形式。既不能做出錯誤判斷，又不能讓判斷同其本質(zhì)背道而馳。
商戰(zhàn)有四種形式：進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，需要根據(jù)現(xiàn)實情況采用合適的戰(zhàn)略形式。
采取哪種形式取決于你在戰(zhàn)略格局中的位置。以美國國內(nèi)的汽車工業(yè)為例，通用汽車公司應(yīng)當打防御戰(zhàn)、福特公司應(yīng)當打進攻戰(zhàn)、克萊斯勒應(yīng)當打側(cè)翼戰(zhàn)、美國汽車應(yīng)當打游擊戰(zhàn)。
1. 防御戰(zhàn)
① 原則
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)導者才能打防御戰(zhàn)；
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；
第三條防御戰(zhàn)原則：強大的進攻必須加以封鎖。
② 注意事項
防御戰(zhàn)的主角是市場領(lǐng)導者。誰是領(lǐng)導者？不一定是市場的實際領(lǐng)導品牌，而是要看顧客心智認知上誰是領(lǐng)導者。只有建立在顧客心智中的領(lǐng)導地位才具有強大的力量。
防御戰(zhàn)需要隨時做好還擊的準備，目標是贏得和平，迫使競爭者轉(zhuǎn)入零散的游擊戰(zhàn)。
2. 進攻戰(zhàn)
① 原則
領(lǐng)導者位置的強勢是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司發(fā)起進攻，需要盯緊領(lǐng)導者的所作所為；
要在領(lǐng)導者的強勢中找弱點，并向這一弱點發(fā)起攻擊。這一點在可樂戰(zhàn)和漢堡戰(zhàn)中展示得淋漓盡致；
在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻。“全線作戰(zhàn)”太過昂貴，只有領(lǐng)導者才有能力承擔。進攻戰(zhàn)要盡量收縮戰(zhàn)線，向單一產(chǎn)品靠攏。
② 注意事項
進攻戰(zhàn)不是一項輕松的任務(wù)。就像克勞塞維茨提出的第二項戰(zhàn)略原則（防御優(yōu)勢原則）所言，防御者的勝算更大。
使用好進攻戰(zhàn)策略，擊敗市場中的壟斷者也不是不可能完成的任務(wù)。壟斷者看起來特別強大，但也存在著強勢中的弱點。
3. 側(cè)翼戰(zhàn)
① 原則
最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭地帶進行。需要繞過領(lǐng)導者發(fā)動攻擊，而不是在正面對抗；
戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分。側(cè)翼戰(zhàn)本質(zhì)上是一場突然襲擊，需要出乎意料；
追擊與進攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要后續(xù)跟進獲得持久的勝利。
② 分類
低價位側(cè)翼戰(zhàn)，訣竅：在顧客注意不到或不關(guān)心的方面降低成本；
高價位側(cè)翼戰(zhàn)，特點：更多的市場機會，更廣泛的應(yīng)用范圍，更多利潤；
小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)&大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)，產(chǎn)品的大小可以成為奇襲的關(guān)鍵因素，重點是實現(xiàn)差異化；
渠道側(cè)翼戰(zhàn)，開拓新渠道，不在正面戰(zhàn)爭與對手競爭，如雅芳離開商場，在人際間傳播，又如連褲襪品牌L'eggs把絲襪和雞蛋放在一起賣；
特性側(cè)翼戰(zhàn)，開發(fā)產(chǎn)品新特性，爭取新的市場機會，如皓清牙膏用啫喱狀膏體側(cè)翼襲擊傳統(tǒng)牙膏；
低熱量側(cè)翼戰(zhàn)，針對消費者對于瘦身的崇尚，推出低熱量產(chǎn)品滿足需求。
③ 成功因素
需要極力影響消費者的選擇面，提升用戶嘗試新產(chǎn)品、新品牌的可能；
需要行業(yè)領(lǐng)導者的“配合”，案例：IBM低估個人計算機市場潛力，留下了市場空間，使得蘋果公司“起飛”成為可能；
控制投產(chǎn)準備時間，盡快將新產(chǎn)品投入市場。一旦投產(chǎn)周期過長，就會失去“突襲”的優(yōu)勢。
4. 游擊戰(zhàn)
① 原則
找一個細分市場，要小得足以守得住。這并沒有改變商戰(zhàn)的兵力原則，而是盡可能縮小戰(zhàn)場以實現(xiàn)相對的兵力優(yōu)勢；
不管你多么成功，永遠不要像領(lǐng)導者那樣行動。大公司組織嚴密、人員眾多，而游擊隊式的企業(yè)需要精簡組織，快捷靈敏；
一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。“留得青山在，不怕沒柴燒”，“船小好調(diào)頭”反而是游擊隊的一大優(yōu)勢。
② 分類
地理游擊戰(zhàn)。游擊隊可以在“自己的地盤”攻擊外來的全國性產(chǎn)品或服務(wù)；
人口游擊戰(zhàn)。吸引某個特定的人群，比如按年齡、收入、職業(yè)等劃分的顧客群體；
行業(yè)游擊戰(zhàn)。專注于特定行業(yè)，聚焦業(yè)務(wù)。也許規(guī)模很小，但足夠穩(wěn)定；
產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。利用單一產(chǎn)品專注于小規(guī)模市場，銷售額低，不會吸引大公司的興趣；
高端游擊戰(zhàn)。定高價、走高端，創(chuàng)造“關(guān)注度”，占領(lǐng)高價位陣地。
三、四種商戰(zhàn)案例
要研究戰(zhàn)爭，就必須研究歷史。克勞塞維茨和其他軍事家反復(fù)闡述了這一點。商業(yè)史上，四種商戰(zhàn)為我們提供了寶貴的實際案例。
1.可樂戰(zhàn)
可樂戰(zhàn)的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖，占據(jù)市場的領(lǐng)導者地位，打防御戰(zhàn)。百事可樂是后起之秀，要搶奪領(lǐng)導者位置，打進攻戰(zhàn)。
百事可樂的策略是先打側(cè)翼戰(zhàn)，用低價打擊，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些市場，再逐步演變?yōu)檎娴倪M攻戰(zhàn)。
但是可口可樂迅速跟進，也開始降價應(yīng)對。于是百事可樂利用進攻戰(zhàn)的第二條原則：找到領(lǐng)導者難以改變的優(yōu)勢。可口可樂難以改變的優(yōu)勢是他們的流線型瓶身，于是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。
在來往交鋒中，可口可樂也做出了應(yīng)對，也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發(fā)現(xiàn)，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳，因為標榜正宗貨，所以就顯得老氣。
百事可樂于是宣傳自己是“新一代的選擇”，成功搶占市場，得以與可口可樂并駕齊驅(qū)。
可樂市場中并不只有兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發(fā)起過他們的側(cè)翼戰(zhàn)，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝。
可惜后來他們的策略不夠穩(wěn)定，沒有遵循側(cè)翼戰(zhàn)的第三條原則（追擊與進攻同等重要），被可口可樂、百事可樂奪回了市場。
2.啤酒戰(zhàn)
啤酒商很早就開始運用軍事思想進行商戰(zhàn)。啤酒品牌之間的競爭也尤為激烈。
第二次世界大戰(zhàn)后，啤酒業(yè)陷入低谷，施里茨啤酒和百威啤酒輪流坐莊，難分高下。微妙的市場變化下，百威在1957年成為領(lǐng)導者，就再也沒有被施里茨啤酒超越。
啤酒巨頭除了百威還有喜力。喜力是戰(zhàn)后第一個進入美國市場的大品牌進口啤酒，沒有遇到任何防御就取得了成功。喜力遵循側(cè)翼戰(zhàn)的第三條原則，不斷投入營銷資金鞏固優(yōu)勢。
隨后，慕尼黑的羅萬布勞啤酒向喜力發(fā)起進攻戰(zhàn)。它找到了喜力難以改變的優(yōu)勢。“進口”是喜力的優(yōu)勢所在，但它來自不以啤酒著稱的荷蘭，又變成了劣勢。來自啤酒名城慕尼黑的羅萬布勞自然獲得了優(yōu)勢。
啤酒市場就這樣在來來回回的商戰(zhàn)中越發(fā)復(fù)雜。1975年，米勒啤酒公司推出全新的萊特淡啤，找到了一個無爭地帶，并且橫空出世，大品牌花了1-2年才作出反應(yīng)。
淡啤也從此成為啤酒業(yè)中的一大熱門品類。
3.漢堡戰(zhàn)
漢堡戰(zhàn)中的領(lǐng)導者自然是麥當勞，兵力原則成就了麥當勞的老大地位，站上了漢堡之巔，并且通過迅速的擴張保持持續(xù)領(lǐng)先。
漢堡王想要爭奪領(lǐng)導權(quán)，發(fā)起了對麥當勞的進攻。
麥當勞采取的是標準化流程，缺少個性化服務(wù)，于是漢堡王推出“我選我味”，讓客戶個性化定制漢堡。麥當勞漢堡中的牛肉餅是炸制的，于是漢堡王推出“烤而不炸”，推廣“烤制更美味”的新漢堡。
漢堡市場中，同樣有其他參與者。溫迪斯從側(cè)翼進攻，占領(lǐng)漢堡的成人市場，推出多汁多醬料的漢堡產(chǎn)品，這種漢堡不適合孩子，但很適合成人。
與此同時，白色城堡這一品牌開展低價游擊戰(zhàn)，主打傳統(tǒng)經(jīng)典的廉價漢堡，滿足消費者的懷舊情緒，保持特色，同樣取得了成功。
4.計算機戰(zhàn)
計算機行業(yè)中的領(lǐng)導者是IBM，如果說可樂業(yè)里可口可樂是紅色巨人，那么IBM就是計算機業(yè)中的藍色巨人。
IBM執(zhí)行了非常嚴密而有效的防御戰(zhàn)策略，不斷把對手打翻在地，保持領(lǐng)先。20世紀六七十年代，形成了“白雪公主和七個小矮人”的市場格局，競爭對手們對IBM造成不了實際威脅。
這時，一個真正的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)了。DEC公司運用經(jīng)典的側(cè)翼戰(zhàn)策略，取得了自己的勝利。
IBM生產(chǎn)大型計算機，DEC就生產(chǎn)小型計算機；IBM面向終端用戶，DEC面向設(shè)備制造商。DEC推出的小型計算機價格低廉，銷量一飛沖天。直到1980年，DEC已經(jīng)成為世界上最大的小型計算機制造商。
1981年，IBM推出了個人計算機，以彼之道還施彼身，對DEC發(fā)起了側(cè)翼攻擊。DEC的小型機服務(wù)于制造商，而不是家庭和個人，這塊市場保持空白，IBM適時而入，取得成功。
再之后，就是蘋果公司與IBM的經(jīng)典商戰(zhàn)。
在個人計算機市場上，蘋果與IBM展開了激烈角逐。蘋果不斷推出新產(chǎn)品進行迭代，搶占家用計算機市場。但蘋果的弱點是它不是商用計算機，于是當它試圖進入這一市場時遭遇了失敗。
《商戰(zhàn)》一書寫成時，蘋果已經(jīng)陷入深淵。也許作者也不會想到，幾十年后蘋果又會重新崛起，成為巨頭。
商戰(zhàn)就是這樣，不像籃球比賽一樣交替領(lǐng)先，一旦落敗可能就不得翻身，但市場又保留了無限的新機會，看你如何把握。
四、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)
1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系
戰(zhàn)略服從戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上制定，而不是自上而下。戰(zhàn)術(shù)細節(jié)的變化會直接影響戰(zhàn)略布局；
戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術(shù)。如果戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導，最常見的原因是不合理的分權(quán)管理。執(zhí)行戰(zhàn)略時，權(quán)力的統(tǒng)一是必要的；
要考慮到進攻與反攻的關(guān)系。就像作用力和反作用力，有進攻就會遭遇反攻，被進攻也要準備好及時反攻，這關(guān)系著生死存亡；
行動不能脫離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不能脫離戰(zhàn)術(shù)。行動即戰(zhàn)略，戰(zhàn)略蘊含戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該形成“連續(xù)統(tǒng)一體”，天衣無縫。
2.單一焦點策略
公司的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當只瞄準唯一目標。這個目標應(yīng)該優(yōu)先占用公司資源，也可以稱之為“唯一攻擊點”。
與之相比，盲目的多點進攻也許也可以獲得成功，但更多的是失敗，而且無法長期協(xié)調(diào)運作，得不償失。
五、商業(yè)將領(lǐng)
1.一大原則
現(xiàn)今的商業(yè)呼喚更多的商業(yè)領(lǐng)袖，需要更多的戰(zhàn)略思想家。進行商戰(zhàn)，需要戰(zhàn)略精英，避免盲目的多元化和分權(quán)管理。
權(quán)力分散會導致公司被分割成許多塊領(lǐng)地，各自為政，分散資源。許多本應(yīng)是公司的銷售活動，不得不降級為各種小規(guī)模的戰(zhàn)斗，喪失優(yōu)勢。
2.優(yōu)秀商業(yè)將領(lǐng)的素質(zhì)
商業(yè)將領(lǐng)必須靈活，保持心智的靈活性，不應(yīng)有頑固偏見；
商業(yè)將領(lǐng)必須有決斷力，要有堅定的信念和勇氣。“強悍”的人可以成為優(yōu)秀的領(lǐng)袖；
商業(yè)將領(lǐng)必須有無畏精神。軍事上歌頌無畏的戰(zhàn)斗英雄，商戰(zhàn)也是如此，敢于亮劍才是真領(lǐng)袖；
商業(yè)將領(lǐng)必須通曉事實。領(lǐng)袖的職責是通覽全局，需要從基礎(chǔ)做起，在細節(jié)上進行把控；
商業(yè)將領(lǐng)需要運氣。運氣在身邊時要乘勝追擊，運氣遠去，也要做好準備盡快減少損失；
商業(yè)將領(lǐng)應(yīng)該通曉規(guī)則。商戰(zhàn)領(lǐng)袖應(yīng)該學習商戰(zhàn)的原則，然后在實際作戰(zhàn)時把它們忘掉，根據(jù)情況隨機應(yīng)變，保持競爭力和進取心。
結(jié) 語
有人說，《商戰(zhàn)》的這套理論已經(jīng)過時，
現(xiàn)在的市場競爭早已天翻地覆。
也許細節(jié)上的確發(fā)生了巨變，
但商戰(zhàn)的核心思想和理念常看常新，
