一? 項目背景
1. 企業面臨的困難
廣州廣百股份有限公司（以下簡稱“廣百股份”）是廣百集團（以下簡稱“集團”）旗下的核心企業。它一直非常重視門店人員的培訓，過去幾年也采購了很多培訓課程，但還是遇到了不少困難，具體如下。
第一，每家門店所在區域不同，面臨的問題不一樣，培訓難以有針對性。
第二，培訓開展很多，但是員工回到崗位后的行為改變，離組織的期望差距很大，不能用于解決工作中的實際難題，更難以衡量對組織績效的促進作用。
第三，門店分散，難以開展集中性培訓。
第四，員工數量多，流動性較高，培訓成本高。
是否有一種人才培養模式，能讓門店員工能群策群力，自動自發地解決工作中的問題，并由此提升員工的能力及門店的績效？基于此種考慮，廣百股份決定引入行動學習。
2. 企業未來的戰略目標及規劃
2.1未來的戰略目標
一業為本，連鎖經營，區域做強。
2.2未來的戰略規劃
立足廣州，拓展華南，面向全國。
3. 項目對象
3.1?學員組成
一是門店（指百貨商場）。
考慮到使主題順利落實到具體執行層面，同時培養儲備人才，本次采取 一家門店兩個層級的人員“1+1”參與方式，即1 名門店負責人+1名運營 經理，形成1個獨立小組，參與項目。?注：促動師團隊將會對其中4家門店進行重點跟進。
二是事業部。
4個事業部安排相關人員根據對應門店所屬屬性，分散參與各個獨立小組中，共同策劃、執行、跟進本項目。
3.2?人數（34 人）
門店8家（主要是考慮數量和質量）：8個獨立小組，店長、經理兩個層級人員共同參與（計24人）。?
事業部4 個：百貨4人、超市2人、電器2 人、購物中心2人（計10人）。
輻射范圍：各門店店長以下管理層級。
4. 行動學習項目主題
針對高管團隊提出的五方面的提升，考慮到資源、時間及聚焦，促動師團隊建議，在項目當中著重關注執行力的提升，溝通協調能力、分析研究（思考）能力次之，其他能力再次之。
二? 項目歷程
基于時間及資源考慮，本次行動學習項目分為項目調研（深度匯談，約2周）、啟動會工作坊（3天）、過程輔導（復盤，3個月）、能力提升（N）、 成果匯報（總復盤，1 天）五個階段。
1. 調研（約2周）
1.1調研內容
調研內容主要包括了以下三個方面：
一是與集團高管深度匯談；
二是對行業的調研及對參與學員的調研；
三是進行了能力測評的前測，涉及面包括高管、學員、學員下屬等。
1.2階段成果
一是獲得了參與者的能力提升方向；
二是了解了參與者的能力現狀；
三是掌握了業態（競爭對手）現狀；
四是取得了項目信息導入。
1.3工作重點
項目組首先為集團高管導入行動學習理念、方法論及工具介紹，獲得了集團高管對行動學習的理解與支持。
通過與集團高管的深度匯談，項目組確定了本次行動學習所要達到的業績指標和能力提升要求，即確定了檢驗行動學習是否取得預期目的的標準，并分析了績效提升的可行性，制定了能確保項目順利操作的項目配套獎懲機制。 建立學員IDP，有利于記錄學員在行動學習過程中的表現，以及上司、 高層和項目顧問對其的階段性評估，見證學員能力的提升，同時可作為HR部門后續提拔人員參考。
建立IDP需要投入的資源較多，需HR部門、學員上司等配合完成相應 部分。可根據自身實際情況參考是否建立學員IDP，也可選擇單純采取項目，期間記錄積分的形式，最后完成對學員的學習評估。
2. 啟動會工作坊（3 天）
2.1 群策群力
啟動會是集團高層對項目重要性及如何順利推進項目進行宣導的關鍵手段。在工作坊中，促動師就深度匯談結果對項目成員進行促動，包括聚焦主 題、確立愿景、SWOT分析、關鍵行動確立、行動方案細化、城鎮會議六大環節。
通過工作坊制定出的行動方案，是否符合公司戰略、是否滿足項目主題需求、是否具有執行的意義，這些都需要通過高管們的評審。高管評審會一方面提供了完善的意見和建議，另一方面也確保了最終的行動方案與公司發展、項目主旨相一致。根據促動師的要求，高管們更多的是運用促動方式與教練方式做提問，而非直接給予答案，即“告知引起爭辯，提問引起思”。
該階段的重點包括四項，即輸出行動計劃，讓參與者掌握一定的促動技術（也是領導力的技術），解決各店現存普遍問題，完成行動學習理念及工具方法論導入。
2.2 工作坊啟動流程 工作坊啟動流程具體如圖5-12所示。
第一步，啟動。
工作坊的啟動需要做好三件事，即了解企業的愿景，引發領導的關注，確立本次工作坊的主題。
第二步，問題選擇。
在問題選擇方面，教練組需要帶領大家先對問題進行定義，再對問題進行癥狀描述，最后才能確認急需解決的問題是什么。
第三步，澄清原因。
要找到問題出現的原因，需要分四步走：?
一是自由討論問題—找到導致問題的成因 / 改善的方向；
二是 聚焦重要問題—找到核心問題；
三是區分能力范疇—控制圈與影響圈；
四是應用工具分析。
第四步，策略分析。
在策略分析這一步，教練組需要帶領大家做好兩方面的工作：
一是針對問題擬定應對策略；
二是分解策略下的子目標。
第五步，行動計劃。
在行動計劃這一步，教練組需要帶領大家共同定義子目標輕重緩急標準，并把目標轉為行為。
2.3 啟動會工作坊的重點事項
形式：工作坊。
應用的促動技術：
一是聚焦式會話法，即從數據、體驗、理解、決定層面重新架構前期行動框架；
二是卡片法，即通過確定主題、頭腦風暴、組織分析、群組命令、賦予意義，重新理解群體討論，達成共識的真意。
2.4 關鍵結果
一是學員理解并初步掌握運用促動技術，為后續的行動計劃落實提供技術支持；二是行動計劃細化。
2.5? ?過程輔導（3 個月）
俗話說，知易行難。前面只是“播種”環節，“種子”如何才能發芽并成長為“參天大樹”呢？需要促動師進行心理和行動的干預。在方案的實踐 過程中，促動師通過集中式輔導和分散式輔導兩種方式（如圖5-13），從策略分析到細節執行進行全面的促動，使所指定的行動方案最終落實到實踐中。
同時，在歷時4~6個月的月度輔導中，項目成員進一步通過團隊學習的方式獲得了成長。在行動方案的推進過程中，為了彌補項目成員的能力短板，項目組也安排了相應的培訓課程進行能力短板補缺。如教練式促動課程培訓，它依據項目成員的能力現狀，以及行動方案實施中的具體需求，進行有針對性的補缺。根據經驗，培訓課程可在深度匯談階段確定，也可依據具體項目推進實際安排。
該階段的重點包括四個方面，即對參與者進行促動輔導、情景規劃、方案再優化、階段PK，發現問題總結經驗，不斷解決業績提升過程中的難點，同時不斷聚焦，找到自己的特色發展途徑，最后讓參與者掌握系統思維能力。
行動學習全程以小組形式推進。分組原則如下：?
一是5~7人一組；?
二是小組內常備1 名內部教練（由小組成員擔任）和1名外部教練（顧問）；
三是人力資源部作為行動學習委員會成員同步推動；
四是高層作為支持者同步推動項目。
本項目計劃設計每月兩次輔導：一次為集中式輔導，一次為分散式輔導。項目實施中涉及的行動和學習元素，促動師均要求學員親力親為，務求真正做到在學中做，在做中學，并樂在其中。每個月進行周而復始的復盤與輔導，最后不斷精進。?
三? 項目成果
1.能力提升方面?
360度評估又可稱為多渠道評估，是指通過收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來自全方位地評估 反饋受評者的工作行為與表現過程。360度評估反饋系統是一個領導力開發的工具，更多地用于員工的反饋與領導力的開發與提升。?
本次項目前后測評將選取學員本人及他的下屬兩個層面，進行180度測評。 測評的12項能力包括推動執行、溝通協調、學習創新、分析研究、建立信任、持續改善、計劃組織、輔導、發揮最高績效、運營決策、制定策略、責任感和激情（如表5-5所示）。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 表 5-5 學員對自己 12 項能力的前后評價分析
其中，溝通協調能力分數提高最多，為1.05分。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 表 5-6 學員下屬對上司 12 項能力的前后評價分析?
由表5-6，我們可以看到：對比前測，在下屬評中，12項能力后測分數 均有所提高，平均提高0.4分。其中，輔導能力分數提高最多，為0.54分。?通過4個月的行動學習，對比參與項目之前，學員目前12項能力均有所提升。其中，提高最多的前五項如表 5-7 所示。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?表 5-7 測評總結
溝通協調和輔導能力。在行動學習項目推進期間，廣百股份通過深度匯談等技術的導入與反復練習，有效提高了學員的溝通管理，以及輔導下屬的能力。
如北京路男服商場在交班會議上運用深度匯談，與下屬探討男服銷售計劃的實施和推進，輔導下屬開展相關促銷工作運營決策和制定戰略。
在4 個月的學習中，教練組從門店整體管理行動計劃逐步細化，最后聚焦于門店重點主題行動計劃。在運營決策和制定戰略上，尋求最大程度上發揮門店店長及其下屬的智慧，管理計劃的實施不斷貼合各門店的發展需求。
如新大新北京路店從最初的主題“百日銷售提升”逐步聚焦，最后形成具有門店特色的“文化營銷”思路，明確了門店發展定位和思路。分析研究和推動執行。
從項目最初的“門店店長工作探討”開始，教練組組織學員就目前行業現狀，以及門店發展現狀做出了初步分析，在項目推進的過程中，通過運用思維導圖、情景模擬等形式，有目的、有步驟地組織學員就百貨行業的發展和門店經營思路深入探討，有效地拓寬了店長的管 理思維。同時，通過導入項目管理的工具。
如WBS、甘特圖等，結合定期 的行動計劃匯報，更好地推動了計劃的執行。如新大新三水店運用WBS工具，就促銷、品牌調整、開源節流和新員工入職培訓四個方面的工作內容進行流程和人員管理。
責任感和激情、發揮最高績效。學員不但要發揮自己的主動性，更要最大程度調動下屬的積極性，倡導學員與下屬共同探討完成相關主題探討， 如珠江新城GBF店與下屬共同探討品牌推廣工作，得出具體可實施的工作細節。下屬從中體會到店長對門店管理工作的深入思考和管理激情，群策群力，提升門店業績。
2. 業績提升方面
2.1? ?行業狀況 200×年至201×年社會消費品零售總額平均增幅16.47%，百貨行業 的統計數據顯示，行業整體銷售收入的平均增幅是16.52%，和社會消費品零售總額基本持平，略高一點。 商務部監測的數據顯示，201×年1月至12月全國3000家重點零售企業的銷售額同比增長18.1%。
中國百貨業正處于地區割據的狀況，其未來發展面臨著諸多的商機和挑戰。在這個群雄爭霸的“戰國時代”，百貨業即將進入結構重新調整的階段，同時必將孕育出新的商機。通過本次調研，我們認為，中國百貨業目前正逐漸從高費用、強促銷、一切從供應商要利潤的競爭方式走向注重內化管理和樹立百貨自身品牌的模式。
2.2? ?項目期間業績狀況在本次項目進行期間，廣百股份旗下的 17家門店4—7月的業績，與去年同期相比都有了一定的增幅，整體平均增長27.5%。
2.3? ?項目成果匯報及整理
項目成果匯報環節，是檢驗整個項目成效的重要一環，也是展示項目團隊和個人形象的最佳時機。在促動師的引導下，項目組通過成果匯報得到了管理團隊的認可，同時也在企業中進一步宣揚了行動學習的理念。
在成果匯報環節中，項目組則向高管團隊同時報告項目整體提升的業績，以及項目成員能力提升的情況。在行動學習項目結束后，項目組還通過整理各項目小組的學習成果，編撰學習成果集。
這次行動學習項目取得了非常好的效果，在業績提升方面，參與行動學習的百貨門店收入同比整體增幅達21.21%，利潤同比增長35.65% ；在能力 提升方面，通過4個月行動學習，學員的溝通協調能力、分析研究能力、運營決策能力等12項能力均有所提升。成果集一方面沉淀了企業知識，另一方面對于學習活動及企業大學的宣傳也具有正面意義。
摘自：劉世龍著《行動學習:讓培訓直接產生績效》
