新書《心能共振：激活“信仰型組織”的拓荒之力》
第二章 企業經營、管理中隱匿的人性規律
2.5 底層邏輯圈與平衡計分卡
? ? ? ? 羅伯特·卡普蘭，是平衡計分卡的創始人，平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、組織學習與成長四個角度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。這既是一種新型績效管理體系，也是系統化的戰略執行方法。
? ? ? ? “平衡計分卡”大體分為三個部分：一、勢能部分，即市場環境、未來趨勢判斷；二、執行部分或產品部分，即實際業務與運營；三、人力部分，即學習與成長。
? ? ? ? 根據這三部分內容，平衡計分卡確定了四個維度指標：財務指標、客戶指標、運營指標、組織指標。
? ? ? ? “財務指標”和“客戶指標”是勢能指標，在趨勢判斷的基礎上，圍繞客戶價值、股東價值運用第一性原理制定戰略，然后用“財務指標”衡量“戰略目標”是否達成，用“客戶指標”確定“主營業務”是否恰當。
? ? ? ? “運營指標”是執行指標，將戰略目標和業務目標分解為具體的行動指標，為業務落地執行、產品質量管理，及人力管理、人力激勵考核提供依據。
? ? ? ? “組織指標”是人力指標，用于人才發展激勵。
? ? ? ? 借助“平衡計分卡”的系統性視角，企業可將實現價值目標所需完成的主營業務分解為具體的行動指標，即：運營指標（關鍵成功因素）。
? ? ? ? 組織成員須完成“運營指標”，以便實現“財務指標”（基于股東價值須考量的指標）和“客戶指標”（基于客戶價值須考量的指標）；同時尚須達成“組織發展指標”，提升核心競爭力，以便高效完成“運營指標”。
? ? ? ? 組織成員們，在四個維度指導下，在為股東和客戶創造價值、為企業提升核心競爭力的行動過程中，展現出個人能力和團隊價值，因此，將會獲得與行動態度相匹配的能量共振環境、獲得與行動成果相匹配的報酬，即：價值回饋。
? ? ? ? 從而，股東價值、客戶價值與員工價值整合在一起。此時，員工得以清晰自己的行動方向，得以在戰略目標及行動脈絡上不斷成長，與企業達成“思想共識”，乃至“心能共振”，進而有動力為自己、客戶、股東的共同價值取向努力，成為價值的實際創造者。
? ? ? ? 平衡計分卡之所以能夠采用多指標，從多維度對企業進行績效評價，是因為它遵循了企業運營、發展的底層邏輯——關注“人”，以人的價值取向為核心，整合價值網，進而規劃組織行動脈絡、激勵組織行為。
? ? ? 表2-4闡述了“平衡計分卡”與“底層邏輯圈”的相互關聯。懂得底層邏輯，才能建立起系統性視角，設計出契合企業戰略布局的“平衡計分卡”，細分各項任務指標。
? ? ? ? 平衡計分卡包含財務、客戶、運營、組織四個維度，實際上這四個維度針對著三類人群，分別是股東、客戶和員工。
? ? ? ? 以決策人為代表的“股東”群體，要為企業長遠發展（愿景）負責，因此有必要判斷未來趨勢變化，在趨勢評估的基礎上制定宏觀戰略，進而把握勢能，為企業發展助力；“客戶”群體的價值取向關乎企業使命，因此以客戶為中心是企業運營發展的基點共識；“員工”是落地執行人，是價值的實際創造者，是細節成敗的關鍵。因此，想贏得股東價值，必須關注客戶價值，想贏得客戶價值，必須重視人力、心效，重視員工價值及組織系統動力。
? ? ? ? 股東更加關注企業是否能夠順利達成戰略目標，短期目標、長期目標，3年、5年、10年......這些價值目標通常用財務數字來衡量，因為股東身份決定了他們會非常在意投資回報。
? ? ? ? 沒有不重視財務指標的企業，但是這并非意味著“股東價值”應該成為企業的價值取向，而是意味著情懷使命也是需要物質基礎的，人們應該尊重并澄清一個現實——企業運營、發展需要財力支持，因此財富盈利是企業應該具備的一項基本能力。
? ? ? ? 肩負使命、為客戶創造價值是企業存在的意義，但是假如企業破產了，就不存在了，到那時自然談不上存在的意義，談不上使命、助人利他，因為連助人利他的基本能力都沒有，還如何持續發展核心競爭力呢？！
? ? ? ? 生存是發展的基礎，很多情況下，盈利能力也是發展核心競爭力的基礎，因此，企業決策人的遠見卓識、趨勢判斷能力就顯得尤為重要。借勢而為，更容易成就價值取向、獲取財富，相對快速地實現資本周轉，然后便可在資金充沛的情況下，挑戰難度更大的項目，踏踏實實地積累核心競爭力，為企業發展夯實基礎。
? ? ? ? 如果幸運的話，企業會遇到有使命感和遠見的天使投資人，他們愿意在項目初創期，給予那些用心做事、膽識過人的創業團隊資金支持。
? ? ? ? 尋找這樣的投資人要看緣分，而自己投資，成為這樣的投資人，也需要滿足以下條件——不但要有真正的情懷使命，還要有眼光、有耐性，有膽、有識。
? ? ? ? 大多數投資機構的投資人還是以投資回報、快速周轉為主要目的，那是他們的價值取向，如果心性未變，由內在價值邏輯決定的慣性選擇，也不會輕易改變。
? ? ? ? 一旦企業吸納了大批外來資金，那些以資本獲益為價值取向的新股東有權參與、甚至主導企業戰略決策的制定，那么，在資本推動下......當企業開始以快速賺錢為最高目的時，創始人的初心使命也就難以貫徹了。這也是為什么，很多上市公司的老總經常會感受到一種瀕近失控的壓力狀態。
? ? ? ? 因此，一個企業是否需要吸納資本，在什么時間點吸納資本，吸納多少資本，出讓多少股份，向什么樣的人爭取投資，這些都是決策人需要慎重考量的問題。同時，決策人爭取投資的態度也尤為重要，是鼓吹項目能賺錢，純粹以利益誘惑資本，還是用一份誠懇、成熟、堅定的事業心感染投資人，不同態度吸引來的投資人必定有很大差別。
? ? ? ? 創業團隊內部自行投資也是如此，什么樣心性的人聚集在一起？大家出錢、出力在一起干是為了什么？戰略上重視財務指標又是為了什么？究竟是為了股東快速個人分紅謀利益，還是為了企業共同長久發展打基礎、做積累......
? ? ? ? 太多初創團隊，合伙人一起做事的初心就是單純牟利。發起人看見一個商機、一塊大蛋糕，自己一個人吃不動，就找幾個人合伙一起。秉持這樣的初心聚到一塊，鷹、蛇、羊蠢蠢欲動，困難與挑戰面前，系統動力必定四分五裂。就算商機是真的、勢能是有的，但執行層面沒有以客戶價值為基點共識，人力層面沒有解決組織系統動力問題，離心離德、潰不成團是早晚的事。
? ? ? ? 股東是企業里最有話語權，乃至決策權的一群人，這樣一群人不把自己內心的價值取向、心理動力審視清楚，戰略方向上不能保持一致，鷹為把握掌控權向東、蛇為占有資源財富向西、羊為取得重視而站隊或為明哲保身而不動......那么整個企業就是一盤散沙，難聚成塔。
? ? ? ? 鷹、蛇、羊們為個人欲念而來，恐易重利輕事；北極熊小V卻會看重更高、更遠的價值，會尊重并堅持守護創始團隊做事的初心。如果小V們作為股東、決策層，他們會愿意引領團隊，給與下屬團隊成長時間，培養更多小V，支持它們積累、試錯、研發、創新，扎扎實實地提升組織核心競爭力，從而令企業獲得長遠發展的機會及持續贏得財富的能力。
? ? ? ? 小V們聚集在一起，身份雖然不同，卻是在為使命和夢想共同努力，這才是真正的志同道合，是真正有信仰、有力量的初創團隊。
? ? ? ? 核心團隊心態搞定了，股東心態搞定了，有決策權的人都搞定了，那么，戰略的基點便落定了。基點共識便是共同關注“客戶價值”，認同“客戶價值”才是企業共同的價值取向。
? ? ? ? 與其說“財務”層面的各項指標，是為了“股東價值”做貢獻，不如說達成財務指標，也是為了更好的服務于“客戶價值”。股東當取得共識，始終將“客戶價值”置于首位，因為服務于客戶價值，就是服務于企業長久發展，為企業長久創富，因此就是服務于“股東價值”。
? ? ? ? 在一個系統化運行的企業里，“股東價值”并非代表股東狹隘地將個人私利最大化，而是代表股東或受股東支持的企業決策人，具備足夠的心智格局，能夠站在系統的高度，為整個系統的“群體價值（客戶價值、員工價值、股東價值）”做整合考量，即：對不同身份群體進行價值整合，共同升華價值取向，統一使命，在此基礎上分出優先次序。
? ? ? ? 大的方向確定之后，接下來要進一步明確客戶定位，根據客戶需求確定主營業務、細分任務指標——即：平衡計分卡中“客戶”和“運營”兩個維度。
? ? ? ? “客戶”層面的任務指標，包括確定目標群體（客戶畫像），市場調研（掌握大數據），消費者心理洞察等等。要具備透過表象看本質的能力，才能深刻洞悉客戶痛點，針對客戶自己也未必清楚知曉的真實需求，提供最優解決方案。
? ? ? ? 提供給客戶的解決方案包括產品、服務、項目合作等等，可做的事情、需要做的事情似乎總是很多，但哪些業務內容是符合未來發展趨勢的，能夠借上勢能？諸多業務內容要如何甄選、如何排序、如何銜接？“運營”層面具體要分解哪些任務指標，要精益求精地做好哪些事情？想把這些問題梳理清楚，必須須依循主體戰略，即：財務層面反映出的宏觀戰略要求。
? ? ? ? 短期內要達成什么樣的戰略目標，因而應該甄選哪些業務內容先行完成？下一步又要達成什么樣的戰略目標，因而哪些業務內容能夠為后期發展奠定基礎？為了更好的完成戰略目標，哪些業務應該置于核心地位，哪些業務應該作為后備支持？
? ? ? ? 一步一個腳印循序漸進，每一步安排都是服務于客戶，服務于整合價值取向，但先走哪一步后走哪一步，步與步之間如何銜接、如何相互促進，這些都是宏觀戰略需要提前規劃的內容。
? ? ? ? “財務指標”是宏觀指標，代表戰略方向；“客戶指標”既是宏觀指標又是微觀指標，因為它既是戰略的基點，又是運營的指針；“運營指標”是微觀指標，在運營層面，要將不同時期的宏觀戰略細化為能夠落地的、具體的行動任務。
? ? ? ? 宏觀戰略清楚了，微觀任務也分解了，接下來需要調動“人力”來做具體的事。
? ? ? ? “組織”是平衡計分卡中最后一個維度，也是落地實施的關鍵維度，“人力”在學習、成長的過程中不斷完善，才能提升組織“核心競爭力”，具備核心競爭力的組織承擔起運營任務，在實際工作中完成運營指標、贏取價值目標，然后，才有可能一步步達到戰略要求，實現戰略規劃。
? ? ? ? 組織的學習、成長是非常重要的，在人力、信息、文化、創新等方面設定指標，對組織成員進行考核，目的是為了激勵組織成員行動起來，為提升“核心競爭力”而不斷學習、成長、創新、實踐。
? ? ? ? ?組織系統動力，貫穿所有組織行為，是組織運營成敗的關鍵。驅動人的行為，須洞悉人行為背后的心理依據，激活心理動力；驅動組織運營，須在洞悉群體心理依據的基礎上，凝聚系統動力。“動力”沒有被明確設定為平衡計分卡維度，卻是支持平衡計分卡、支持戰略順利落實的底層能量。
? ? ? ? 尊重人們有存在層面的價值取向，考核關鍵成功因素（平衡計分卡行動指標），員工做到了，就獎勵其需求，完成價值連結；相信人們有發展層面的價值取向，點燃生命之火，引導人們在實踐中突破、成長，感悟更高的價值意義，完成價值升華。
? ? ? ? 價值連結、價值升華（價值觀內化），是對成員心態及組織行為的正向干預，保障了組織系統動力的穩定性，為戰略實施提供能量保障。即：最大化組織心效，從而提升組織績效。
（下一篇文章 分享案例：“X生物科技公司”的企業文化及戰略布局）
備注：
新書初完成（21.5萬字），邊打磨最后一稿，邊日更分享，待后續出版。請莫私節選，尊重原創！
陸續上傳，鏈接：新書《心能共振：激活“信仰型組織”的拓荒之力》 - 文集 - 簡書
有職場背景，對“企業文化、組織行為、心理學于企業場景下實踐應用”感興趣的朋友，可添加微信：shuiyan_7（備注清楚），夠15人，便建群交流。
