企業家轉型是企業變革的核心要素（咨詢執業筆記）

—— 何伏 ?全案咨詢知名專家

當前，大家都在談轉型變革的問題，那么對中國企業而言，這其中最難的難點是什么？我認為難點來自于中國企業過去成長的慣性。中國企業在長時間的發展過程中，始終是按照某種邏輯，按照某種曲線在發展的，并且已經形成了習慣。而習慣了某種行為方式以后，人或者企業就進入到了一種舒適區，改變它，就意味著要從舒適區里跳出來，不論是對人還是對企業而言，都十分痛苦。

所以，人要改變習慣、組織要改變習慣，尤其是對于一個成功企業而言，要改變過去成功的慣性，顯然都是異常艱難的。

對于一個成功企業而言，企業持續成長的最大瓶頸是企業家自身，是企業家難以自我超越。革別人的命容易，革自己的命難！在企業中，最難改變的往往是企業家，他們很難實現自我超越，所以，企業家自身的變革才是企業變革的第一瓶頸。

所以，對一個成功企業家而言，企業家精神最核心的要素，除了創新、敢擔風險，就是自我超越。任*正*非的偉大除了其遠大的追求、博大的胸懷、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企業做大以后，企業家就不會狂妄自大，就能不斷自我超越!

但無論何種轉型和變革，都要回歸客戶價值這一原點。客戶價值的創造最終取決于人，取決于人的價值。我認為，轉型變革萬變不離其宗，最終還是要回歸到人與價值，即客戶價值與人才價值。這兩個價值是并行不悖的。

企業成長發展所遭遇的最大障礙，有時是企業家自己。企業能夠做多大，取決于企業家的格局、追求、胸懷、境界。企業家是超越資源限制，創造全新局面的人。企業家是企業運營體系的魂，企業的戰略、商業模式、組織架構及管理制度、企業文化等都是企業家思維的外化，是企業家選擇、平衡與取舍的結果。

毋容置疑：今天的中國企業，已進入到新一輪戰略轉型和組織變革時期。

從企業發展觀點看：幾乎每一次變革，都是對舊有秩序的破壞，對已有經驗的沖擊。打破慣性，陷入混沌，是一件痛苦的事。因而，企業家在混沌時期的戰略定力至為關鍵，任何猶豫、懷疑都會帶來轉型失敗。

企業家作為最高決策者：你若有一分質疑，員工的質疑則增加十分。他們會放慢腳步，猶豫不決，遲疑觀望，不愿跟進，在轉型中導致業績下滑。警醒：在支付變革成本的時候，沒有自上而下堅定不移的決心推動，戰略不可能落地，轉型不可能成功！

企業頂層設計牽涉企業上下游、內外部，無疑，企業家是企業頂層設計的內核，這樣的系統性變革離不開企業家的深度參與，只有企業家轉型，才能實現企業的轉型升級。

經營命題是企業運營的核心主線，是企業生存和發展的內在邏輯。經營命題的把握，是企業家有所為與有所不為的戰略取舍。企業家在探尋企業經營命題時，往往會面臨著若干苦惱。

[if !supportLists]第一，[endif]在層出不窮的問題前疲于應付而缺乏有效措施，擔當救火隊員所耗費的時間和精力遠遠超出用于規劃和布局的時間，日常管理決策更多表現為問題導向，而不是機會導向，忙于處理問題，常見的是老問題尚未處理妥當，新問題又不斷冒出來，常常心有余而力不足。?

[if !supportLists]第二，[endif]在自成體系又自相矛盾的新概念中迷失前行方向。企業家是學習動力和意愿非常強的一類人，對新概念和新知識充滿好奇心，然而，沒有深入考慮不同觀點、理論的邊界和使用范圍，難以將理論有效地應用于企業。例如有些聽起來很有道理的理論，但是用起來問題多多；學了很多知識，聽了很多觀點，依然解決了不了問題。換句話說，這些沒有實效的理論往往只是化妝品，禁不起風吹雨打的。

[if !supportLists]第三，[endif]在互為因果的多重關系中糾纏不清，找不到突破點，如企業業績增長乏力是營銷問題還是研發問題，是人員問題還是機制問題，是戰略問題還是戰術問題，是能力問題還是動力問題，這些往往是一言難盡的，這使企業家無法抓住關鍵要點實現突破。

有問題不可怕，重要的是要有對待問題的正確態度和解決問題的能力，解決問題最好的也最容易達成共識的就是成長與發展，成長，或者說努力去成長對企業的健康發展而言至關重要，人為地停止成長只會讓企業窒息。

但要建立起發展觀并非想象得那么容易，據我觀察，面對目前國內諸多傳統企業的經營困境，企業家不是缺乏危機感，而是缺乏應對危機的系統性思考方法。企業家常常會陷入現有的經營困境和常規的經營邏輯而難以自拔，雖然感知到外部的劇烈變化，卻不具備快速迎合時代的能力。過去依靠單點的努力實現業績增長的方式已經不再奏效了，進入系統制勝時代，面對動態的外部環境，企業家進行體系調動的難度極大且缺乏方法論。企業家不是缺乏經驗，而是依賴經驗，缺乏從經驗中提取方法論的能力，缺乏知識雜交意識。

這往往會局限于專業思考和行業思考，不能形成更大的產業格局和產業視野。企業家們也深知商業生態的重要性，只不過尚未學會適應這種新的合作方式，合作共贏的基礎首先是建立利益共同體，其次才是事業共同體和命運共同體，利益共同體還沒有練成，何談事業共同體和命運共同體。

不可否認，企業家是社會的精英群體，要不聰明過人，要不膽識過人，具備天生的商業嗅覺，對于企業外部變化有著敏銳感知和深刻洞察。然而，很多企業家并不能在外部的洞察和內部組織能力建設之間建立有效聯系，兩者之間鴻溝始終是橫亙在企業家心頭的痛，更何況在當下的數字經濟時代，在快速動蕩的內外部環境下進行經營決策，要對很多沒有做過的事情作判斷和下注，極大地考驗著企業家的商業洞察力和領導力。

在數字經濟時代，企業家不但要低頭拉車，還要抬頭看路，更要仰望天空，以全球視角、產業視野和客戶角度來審視企業經營的方方面面，以價值創造為原點，立足行業趨勢和企業家的個人原動力，構建企業經營管理的方法論體系，促進企業從機會成功向戰略成功轉變。可以說，目前企業家們將面臨一次巨大的考驗和全新的挑戰。

企業不變革，就會停滯不前、沉淪或者直接被淘汰，然而，變革過程卻面臨著很多未知的挑戰，轉型升級注定是一次跋山涉水的艱難之旅。轉型升級本身是否行進在正確的道路上都是需要時間來驗證的，即使是被公認為合理的轉型升級，依然面臨著來自企業內外部的諸多挑戰，這些挑戰主要表現在利益體系、能力體系和文化體系方面。

第一個就是利益體系的重新分配。變革意味著要在新的環境下對原有體系重組和重構，也就意味著打破，這種利益重新分配不僅僅是企業內部的利益重新分配，而是整個商業模式所涉及的相關主體的利益重新分配，阻力不僅僅來自企業內部，還有企業外部。對于企業內部來說，變革會導致有人獲利而有人損失，甚至不得不離開公司。對于企業外部來說，重新構建的新生態或者融入某個新生態，都將打破原有利益鏈條之間的平衡，這也是不得不去考慮和重視的，并在節奏上給予必要的管控。

一項變革可以成就很多人，同時也會傷害很多人，理想的、沒有傷害的共贏是不存在的。共贏往往是存在于模式之內的主體，而對于舊有體系的許多成員來說，卻只有傷害，甚至慘遭淘汰。舉個很簡單的例子，很多制造型企業迫于生存壓力尋求模式創新，積極擁抱互聯網，試圖進行渠道扁平化，砍掉諸多中間商。傳統渠道與互聯網渠道博弈，結果就很容易導致原有產品體系銷售的穩定性受影響，導致業績大幅度下滑，這也是很多企業想去“互聯網+”，而投鼠忌器的主要原因。

許多傳統企業基于個體利益考慮，會本能地固守自己的奶酪，傳統企業作為一種力量的存在，在設計新模式時，如果運用不好它們，這股勢力很容易在你的模式里成為阻力，如何規劃和共贏才是你要考慮的。要學會以發展的邏輯把舊有勢力帶上正軌，那么它們所積蓄的能量會快速釋放，形成難以想象的爆發力。無論如何，變革勢在必行。在考慮變革過程利益分配時，能否把握住幾個點顯得尤為關鍵，分別是“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”“誰代表未來，誰代表歷史”“如何代表最廣大人民的根本利益”等，你的創新模式一定是要基于大趨勢才行。

第二個就是能力體系的重新構建。這一點相對于利益的紛爭要隱蔽一些，也被很多企業家忽視。商業模式改變容易，但是組織能力建設不易。企業變革需要具有牽引性，但是必須量力而為，根據組織能力的狀況做出合理的安排，不可貪多求大，求新逐快。

例如，某企業試圖從制造型企業向面向客戶做系統解決方案服務商轉型，這些看起來很好的想法，真正落實起來難度巨大。制造型企業優勢在于產品的制造工藝和品質保障能力，核心是企業的制造能力，而服務商，尤其是做系統解決方案的服務商，對客戶需求的把握能力、解決方案的制定能力和商業生態系統的整合能力等才是其核心能力，企業從經營產品向經營客戶轉變，這一轉變對原有體系人員，尤其是研發體系、營銷體系和戰略體系提出了全新要求，要求研發人員具備商務人員的思維模式，學會按照客戶的需求來設計和研發產品，而不僅僅是局限于專業技能，營銷人員要具備商務技能基礎上，提升專業技術和管理技術，要對客戶的潛在問題進行深度挖掘，從營銷人員向顧問人員轉型，戰略制定人員不僅要按照傳統的戰略思維，從上至下，從下至上的思考問題，還需要有從外向內，從內向外的思考市場機會和組織能力。

越是邊界范疇大的變革，對于組織能力的要求越多。但是，人員能力轉型是個相對比較長的過程，如果簡單地從外部引進人才，往往只能解決點效率，很難通過大批量的引進“外援”，試圖通過“外援”實現系統效率的提升。原因很簡單，這過程中有能力驗證過程、文化融合過程、利益平衡過程等難點，很多時候不但解決不了系統問題，甚至會使系統建設得支離破碎。

第三個就是文化體系的重新塑造，變革是經營重塑，也是經營理念和企業基因的再造。在企業“轉基因”的過程中，文化必然要發生改變，改變以往的行為方式和思維方式。企業轉型的本質是“人的轉型”，如果人的思維意識沒有發生變化，行為難以發生根本性改變，即使通過高壓政策導致行為改變了，由于意識形態上沒有接受，行為的改變也很容易反水。如在很多企業習慣了縱向匯報，在橫向協同中如果遇到老問題就會約定俗成地按照流程行事，所以問題不大，一旦涉及變化和調整，溝通過程就會變得很麻煩。

很多企業強調橫向協同、市場導向、價值導向、客戶導向等，但是一旦到了執行層面，問題就來了，為什么呢？文化使然，很多人在固有的行為方式和思維方式指導下，不習慣動態地根據市場快速做出反應，而習慣于匯報請示，習慣于按領導意思辦事，習慣于沉溺于過去成功的經驗，習慣于在自己的小團體中活動，但這必將導致企業價值觀流于形式。

推動變革是企業家不可推卸的責任，也是企業家領導力的重要體現，要保障變革的成功，必須有效管控變革過程中的阻力。上述三種力量在企業變革過程中都會存在，只不過表現形式不同，利益在表皮上，能力在肉里，而文化卻在骨子里。

因此，企業家在思考變革和把控變革風險中，一定要有積小勝以致大勝，在關鍵環節又要快刀亂麻地解決，這時要看具體情況。總之，變革過程中，變革的力度、角度、深度和廣度都要把握得當，主題明確，策略靈活，過程可控，方可得出一個滿意的結果。

當組織發展帶來的復雜度逐漸超越個人能力時，依靠某個人決策就會存在巨大的風險。任何人，包括企業家本人都是“有限理性”的個體，無論你有多理性，都是有限的，這與能力、經歷、閱歷等有著直接的關系。所謂的復雜，不過是超越能力后的一種客觀存在而已。應對這種復雜性，是組織與問題的角力和比拼，需要企業家在角色、思維和能力上全面實現轉型，引領企業走向成功。

從商業模式到管理模式，企業轉型的關鍵樞紐，是企業家本人，是企業家心靈的重塑。要重新思考企業的核心目的和根本使命是什么，重新定義企業和員工、企業和自然、企業和社會、企業家和自己這四對關系。

組織復雜度是由競爭復雜度和需求復雜度決定的，外部決定內部始終是企業經營思考的基本點，而應對這種復雜度，依靠的是企業家的個人成長力和組織成長力。然而，組織成長力又是在企業家個人成長力的思維框架下來定義的。因此，企業家的個人成長力是決定組織能否有效應對環境變化的關鍵所在。

企業家個人成長力源自企業家的不斷自我超越，這種自我超越對企業家本人也是巨大挑戰，這些挑戰主要集中在以下三個方面。

首先，自我超越是一個過程。改變企業家的只有兩股力量，自身和市場。企業家的自我超越伴隨著業務模式轉型的推進和對業務模式理解的深入而逐漸發生改變，因此，企業家的自我超越和轉型也是一個漸進、漸變的過程，而不是一次性的。即使如任*正*非這樣的企業家，在提出“聽到炮火的人來決策”這樣觀點時，也是經歷了EMT（Executive Management Team，經營高管團隊）的反對和對北非市場的深入考察后，才最終確立下來的，期間差點就落入優化流程、精簡機構的舊套路里。另外，內外部環境是否給予企業家這個自我超越的時間和空間，是企業家在面臨進行自我超越和自我轉型時必須思考和面對的問題。

其次，自我超越是持續蛻變。自我超越是從個人智慧向群體智慧的進化，從企業家的企業向企業的企業家轉變。企業家習慣了在企業內部呼風喚雨。一下子轉變成組織的一個單元，融入組織去思考問題，可能會帶來諸多的不適應，這是企業家必須面對的。企業家應更多站在市場和客戶的角度來思考企業，在戰略決策上能夠“眾謀獨斷”，在管理上能夠“群策群力”，敢于并善于借助外力。

最后，自我超越是不斷學習。對企業家來說，學習至關重要，但學習并不是目的，帶領企業不斷成長才是。我們會發現，當一個企業家停止學習、自以為是的時候，也就是一個企業即將停滯不前、走向衰敗之時。在商場上，即使存在優勢也是暫時的，以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，在老路上舒服過日子，路只會越走越窄，直至走入困境。沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，沒有傳統的企業，只有傳統的思維，如果說企業家智慧是企業發展的永動機，那么學習就是給企業家加油，使他保持活力。

當然，學習的方式方法有很多種，要學會從過去的失敗中找到教訓，在過去的成功中找到原因，學會從自身的歷史中縱向學習，學會從相關行業成功的經驗中橫向學習，在縱橫學習中建立屬于自己的理論體系。

企業家要從規律和方法論中持續提煉，學會駕馭方法論，成為思想的駕馭者，而不是工具的使用者，成為方法的創新者，而不是經驗的捍衛者。建立體系不是一朝一夕可以完成的，成長也是一個艱苦卓絕的過程，是不斷跌倒不斷爬起的過程，學習是一個不斷修正已知、自以為非的過程，絕不容易。

變革最大的敵人是既有的文化基礎和慣性思維，思路決定出路，企業家思維的轉型就是企業經營理念的轉變，影響到企業經營的方方面面。

對企業家來說，眼界有多寬，事業就可以有多大。企業家的學習速度決定了企業的成長能力。歸根結底，企業家必須有自己主動學習的動機和能力，要始終對學習保有饑渴感。學習主要有兩種方式：一種是橫向學習，在同一個行業內，向競爭對手學習，向行業標桿學習，或者向跨行業企業學習；另一種是縱向學習，向同一個產業上下游企業學習。從別人的成敗得失中找到自己通向成功的道路，這條道路一定要適合自己，也一定要具有特色，切不可簡單模仿或抄襲。

從產業的角度來解決整個產業中的結構性問題。這些都是產業視野，而不僅僅是企業洞見，如果單從一個企業的角度思考問題，你會發現很多時候客戶面臨的問題并非是你一個人可以解決的，你的企業不過是產業鏈中的一環，即使再強大也改變不了整個供應鏈的效率，只能在點效率上發力，而產生不了線效率，更難以實現面效率和系統效率。因此，企業需要在更高層面上尋求商業模式創新，通過模式來解決系統的結構性問題。

評價一個人是否聰明，關鍵看其能否在多對矛盾體系相互融合中做出明智的決策。再精妙的設計也抵擋不住關鍵時刻的一個錯誤決策，企業戰略的過程就是一個有系統的放棄和有組織的改進過程，既要關注生存，也要關注發展，是多組矛盾的對立統一體。

戰略思維需要處理多組對立統一的矛盾：第一，動靜結合，體現在戰略目標的制定上，不僅僅追求靜態的戰略目標，還要追求動態的戰略愿景，并且在企業發展過程中動態調整目標，另外體現動靜結合的還有企業核心競爭力方面，在強化核心業務的競爭力的同時，追求新業務的發展和新的競爭優勢的締造，防止創新性技術的顛覆；第二，剛柔并濟，企業資源分為戰略性資源和戰術性資源，如果將財務與業務充分結合，最終制訂出來的預算計劃既不痛苦又很有效，這也充分體現了戰略性與戰術性的深度融合；第三，長短相宜，頂層設計絕對不是一次完成的，而是一個動態的不斷調整和優化的過程，抱有戰略思維的企業家會將頂層設計持續下去。

總之，每一個企業能否在這次轉型中生存下來，又好又快地發展，根底上就在于企業家自身素質的轉型。很多企業之所以在變革的時代能夠迅速轉型并持續成功，是因為企業家和高層管理團隊始終能夠保持一種高度的自我批判的精神，始終能夠進行自我超越。我們從需求經濟的時代過來，我們要走向未來，必須創新驅動。

創新是企業轉型升級的內生力量。創新不必非得轟轟烈烈，可以是專注于某一點，如工匠般地反復打磨謀變，將信息技術與科學手段運用到極致的深耕。

企業轉型實際是企業家類型的改變。企業家轉型，帶來企業制勝原型的改變。企業家類型及制勝原型的雙重改變給企業家帶來巨大壓力。企業家類型及企業制勝原型的改變，是通過文化風格、組織結構及人才轉變來實現。

2023年1月14日星期六于武漢大智無界·空中小鎮