公司合作研發機構所在大樓的圖片

繼西安和珠海辦事處相繼成立,最近公司又正在嘗試蘇州和廣州模式,不僅僅如此,繼黃總在我們讀博士，最近魏誠、劉總也在海外讀博士，以及我們目前正在進行的和KIT公司的合作以及匹茲堡合作研發基地的建立，庚商正在從上海，走向全國，走向國際化。與此同時，上海的服務網點也在逐步建立，已經建成了5個區域性的服務中心，還將繼續建立。

如果僅僅對上述事實進行表面看待的話，會認為庚商公司進入到快速發展的跨車道，也有一些冷靜的人不斷提醒我，是否發展的步伐太快了？是否頭腦發熱？這個問題，應該說這些年公司的高管一直在探討，其中，葉總是最理解和實現這個路徑的人，磨合10多年的時間，葉總似乎也最明白，這樣干的最主要原因不是激進，而是我是一個比大家更加保守的人。

庚商公司經過一些年的發展，比較好地找到了理想主義和實用主義之間的平衡，我們不但活了下來，而且還不斷有所壯大，而這其中也許失去一些機遇，然而在另外一方面，從我們的能力、我的能力和高管的能力來看，這是務實的：我們積極穩妥地在上海圍繞客戶為中心，不斷強化和深化核心競爭力，與此同時股東們又加上另外一道保護傘：幾年來公司的分支機構和辦公房，都是股東們買下來的，到今天，我們從一個只有5萬起家的小公司，發展到目前注冊資金500萬的高新技術企業，股東們為公司投入的房產更是到達1000萬左右。正是由于這些基礎，使得我們目前敢于在外地開分支機構、在全球市場進行嘗試，到目前為止，基本上這些嘗試都是在可控的范圍內進行的，基本上沒有影響到公司的現金流和利潤，而這一切的初衷，其實在我心里，還是極端的保守：活命而已。

在這些年中小企業環境惡劣的情況下，一個逐步積累核心競爭力和沒有資源和資金的公司，如何發展，確實是擺在庚商高管和董事會面前的一道難題，然而不創新就是死亡是大家的共識。我們從產品代理起步，走向增值服務、網絡集成、實驗室集成、數字化教育解決方案、軟件開發，每一步都后怕，如果我們還像當年的競爭對手一樣的話，已經和他們一樣，死了很多次了。但是，創新不僅僅是一個單詞，而是一個理念，比如最近張總帶領團隊沖破重重阻力開拓的標準化考場解決方案和市場，也許在我最早看來，是已經淘汰的產品線，然而半年前我并沒有一如既往地阻止張總：我們的創新一定是建立在市場需求的基礎上的和內部沖突的基礎上的，而不應該是我們的感覺，等張總的團隊成功了，我又有些后怕，如果當初我稍微強勢一些，這個創新的市場，就會被扼殺。

講到全國化，我并沒有太多成功的經驗。然而，幾次與外地客戶的交往告訴我，如果我們一直在上海原地打轉，說不定哪一天一個外地公司簡單的做法就會把上海的公司全部滅了，原因很簡單：上海的市場畢竟很小和單一，這樣的一個市場是無法支撐我們的產品化和核心競爭力的建立的，只有走出去，知道更多的客戶的現狀、需求、困惑和知道更多的合作伙伴、資源以及競爭對手和友商，我們才能夠不固步自封。我們的珠海、西安，大家不要僅僅把它們看成一個分支市場，更多的，我們應該用更全局的眼光把它們看成是我們測試和驗證自己的考場。

國際化更是關系到我們長久生存的考場。到美國半年多，我越來越后怕，后怕美國這些先進技術的代言人和教育信息技術的革新者，有那么千分之一回到國內，拿到一筆風險資金，會不會把我們5年后的道路封死呢？更為關鍵的是，我看到從搜狐到新浪，從易趣到淘寶，從谷歌到百度，每次我們學習得都不弱，然而為什么創新總是從國外開始呢？過去我們將中學為體，西學為用，知道學習西方的先進技術，然而我看中國人對成熟的技術一點也不差，然而為什么不能產生新技術的“體”呢？也許通過國際化，我們不只只是學技術，更重要的是在理念上和體制上學會真正的思路，改變我們的基因。在KIT公司我看到，中國人10多年前已經掌握得不再使用的銷售地區紅旗圖，被KIT公司繼續使用，并且作為可視化得一種表現，而目前可視化的進展和技術進步，就是這種文化的自然傳承。我們在給客戶推廣我們的軟件，我們的可視化，我們的項目管理的時候，如果在理念上沒有一貫的堅持和自我使用，最后一定是一場空。我最擔心的不是我們的技術人員做不出絢麗的軟件，而是我們學會的僅僅是絢麗的皮毛而誤導我們的客戶：什么樣的技術，這種技術背后什么樣的理念和教育思想，是我們應該推廣和不懈堅持的？這個事情搞不清楚，3年后我們就會老去，死去。

大家目前都在談產品化，但是談產品化的時候千萬不要因為推廣的時候碰到困難的避難借口，而是為客戶的最佳選項才行。當我們不了解全國的市場，不了解國際上的至高點，沒有形成理念上的統一和引導的時候，產品只能是過時的死去的產品。

一個普通的巴基斯坦公司7個人，就可以是一個國際化的公司，具有全球的視野，而作為一個上海的70人的高新技術企業來說，沒有理由不走出這一步，這一步走出來海闊天空，但我們先要學會游泳才行。