薦語：
這是一個很抓人心的話題，也是一個雞湯泛濫的話題，但只要你知道作者的背景，你就不會懷疑它的分量。
作者克萊頓·克里斯坦森，哈佛大學商學院教授，其“顛覆性技術”理念，深刻地影響了世界互聯網行業的發展。那么他用什么影響了世界呢？1997年，作者接到安迪.格魯夫（時任英特爾公司董事長）邀請的電話，其后一年又接受威廉.科恩（時任美國國防部長）的邀請，在分別面對以英特爾總裁和高層，美國國防部參謀長聯席會議成員以及海、陸、空總司令時，他堅持只講他的破壞性創新理論，不提供現成答案，因為他認為沒有人會比英特爾公司和國防部本身更了解自身狀況。他的理論直接催生出了英特爾賽揚處理器，他也為美國聯合部隊司令部提供了有益的啟發。
作者的這種堅持，也正是這本書最獨特之處，他試圖教會我們“如何思考”，而非告訴大家“答案是什么”。因此，即使探討“人生”這樣的宏大題旨，也能始終理性、實在、真誠。作者說：“我認為對于生活的基本問題并不存在所謂的特效藥和快速方法。”雖然如此，他認為掌握好的原理，還是可以盡力做出預測，并且提前制定相應策略。所以，在書中，他只提供理論工具，答案還需要你自己找。
本書內容源于作者為哈佛畢業班學生所做的一次演講，后來被稱為哈佛商學院畢業前最重要的一堂課。2010年作者接受哈佛畢業演講邀請，那時他正身患癌癥，直面死亡，在演講中，他嘗試將MBA課程理論運用于人生規劃和生活，他把尋找幸福生活的過程分成了三個板塊，爭取事業成功，家人、朋友關系和諧，以及堅持正直自我！
借這本書說：這也是我們讀書會希望書友們達成的目標。
如何確定你將獲得事業的成功
我們理解的事業成功，是對自我的事業具有強烈的滿足感，是每天早上一醒來，想到自己的工作，就感到很幸福的狀態。而達到這個狀態，有兩個前提，一，能精準定位自己的目標工作，二，有能力把目標工作做得出色，這正是戰略這一概念所包含的兩重含義。
你在被什么激勵
首先我們來看定位目標。仔細回想下，你是如何選擇工作的？什么因素在影響你的決策？
激勵理論
1976年，經濟學家邁克爾.詹森和威廉.麥克林提出“經濟刺激是主要激勵因子”，之后這一理論被反復引用，也被管理者廣泛采納應用于企業管理，由此形成了社會共識。它認為經濟刺激能有效調節甚至決定人的行為模式，因為人們是“拿多少錢辦多少事”的。要檢驗一個理論是否可信，最好的方法就是找出異常現象。很明顯，這個理論解釋不了一些非常明顯的現象。比如，為慈善機構工作的人們，工作條件艱苦，基本沒有報酬，但卻很少聽說他們抱怨沒有工作動力。
動因理論
以費雷德里克.赫茨伯格為代表的動因論者提出了更好的見解：人們需要報酬，但物質激勵不是真正的“動因”，人們做某件事的動因是：發自內心的想做。這個理論指出了選擇工作的兩種不同因素：保障因素和激勵因素（原書中的基礎因素和動力因素）。保障因素包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會讓人不滿，但只有好的保障因素，還不足以讓你愛上工作。真正讓人們滿意并愛上工作的，是激勵因素，包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長。有的人會告訴自己，先追求保障因素，等有條件了，再做自己真正喜歡的工作，但往往等不及改變，就沉淪在更高的保障因素追求中了。我們應該銘記：超過一定臨界點，改善保障因素只是幸福的副產品，而不是產生幸福的原因。
平衡周密計劃與偶然機遇
其次，我們來看目標的實現。真正找到激勵因素與保障因素兼得的工作并不容易，要想達成這一目標，過程管理很重要，我們需要在過程管理中把實現人生志向的周密戰略與偶然機遇平衡好。
周密戰略與意外戰略
日本本田公司進入美國摩托車市場的過程，很好的詮釋了周密戰略與意外戰略的含義。本田最初的策略是生產可以與競爭對手匹敵的大型摩托車，以低價銷售，為此制定了周密的戰略，但是結果銷量少的可憐。反而是本田員工使用的一種小型摩托“超級幼獸車”，在山路顛簸的感覺，迅速俘獲了美國用戶。最終，本田管理團隊覺察到了發生的情況，決定擁抱這個機會，為此重新制定了周密戰略。
周密戰略和意外戰略的選擇來自兩種源頭：預期機遇和意外機遇，他們之間的演變是一個連續的過程。我們始終在兩者之間做出決定，不斷行駛向前。當你找到保障因素和激勵因素兼得的工作時，就適合做周密戰略。
發現-驅動計劃
生活是個動態過程，當你做好周密戰略，可能又面臨新的機遇，這時，該如何衡量、抉擇呢？“發現-驅動計劃”這個工具可以幫你有效檢測戰略機遇是否有效。“發現-驅動計劃”指出，當你試圖制定一個新戰略時，問自己“以上哪些假設條件成立時，才能說明這個戰略有效”。幾乎所有的失敗，都是因為一個或多個關鍵地方的假設出了錯，并且在這個錯誤的基礎上做出了預測和決定。
這提醒我們，在從事某項工作前，仔細列出有哪些事需要別人幫助，才能達到預期，想想它們是否可控。別人愿意幫你嗎，你能假設他們是無私的嗎？問問自己，哪些假設條件需要被驗證真實，你才可以去做出這個選擇？
你按照戰略配置資源了嗎
十幾年前，索諾公司生產出兩種手提式超聲波診斷儀，一種像筆記本電腦一樣大小，另一種只有一半大小，可以掌上使用。公司總裁古德溫希望得到市場第一手資料，所以讓銷售員帶他一起去拜訪客戶。但這個銷售員始終在推銷大尺寸的機器，即使古德溫在一旁直接命令他介紹掌上型，還下了兩次命令，銷售員也不為所動，完全忽略總裁的意見。為什么銷售員敢無視老板的話？
這個案例涉及到了戰略過程的最后一部分：資源配置。戰略層面的規劃是重要的，但規劃實現需要執行力，在執行中的資源配置則至關重要。銷售人員賣五臺掌上型機器的利潤才相當于賣一臺大尺寸的，他當然會選擇賣大規格的。當然還要感激那位銷售員無視總裁的權威，要不然總裁還是看不到真相。
錯位激勵
如果短期見效的項目更容易獲得獎勵，那么人們會更傾向于把精力投入到短期目標，從而造成個體或組織整體、長期的目標無人關注，這樣的現象被稱為“錯位激勵”。比如，每一個美國議員都認為一系列的社會保障、醫療保險等福利計劃正在把政府推向破產的懸崖上，但就是沒人改變這種局面，為什么呢？因為太多選民從這些福利計劃中受益，而且國會議員的任期是兩年，如果誰觸動了選民眼下的利益，選民自然就會把他趕下臺。大家都知道怎么解決這個問題，但沒有人會拿出方案推銷給選民。
用心配置你的資源
要了解一個公司的戰略，就要看他們在干什么，而不是聽他們說要干什么。對個人來說，道理也是一樣的。我們的資源，包括時間、精力、才干、財富都有限，而工作和生活有太多的“項目”在爭奪這有限的資源。對于大多數人來說，危險是，我們會在無意中把資源放在那些能取得立竿見影效果的短期活動上，而不是你的長期戰略，如果你投入的資源和你的戰略方向不一致，那么你需要反思，你的資源到底流向哪里去了。
如何維護家庭、朋友親密關系
當你走出辦公室的門，依然不會停止在計劃和意外機遇之間取得平衡，也不會停止分配你的資源。工作能帶給你成就感，但是與家人、好友培養出的親密關系所帶來的長久幸福感相比，則會蒼白很多。
你的時間都去哪兒了
雖然，大部分人都有周密戰略，要與家人建立充滿愛的關系，與朋友保持深厚友誼，但事實上，人們的資源配置卻不一定能做到這些：
多點時間陪伴親人、好友
很多人以工作強度大為樂，喜歡證明自己在壓力下能獲得成功。有時，一個電話就能把我們從遙遠的度假勝地召回來。有時，我們終年不度假，即使公司允許休假。我們無論走到哪里都要帶上手機，不斷查看新聞、郵件，似乎只要一刻沒和世界掛鉤，就要錯過什么真正重要的事兒一樣。我們希望最親近的人能夠接受我們滿滿的日程，我們理所應當地忽視了朋友，許久不聯系，你也不知道他的狀態，以至于拿起電話都不知道說什么。多留點時間給親人和朋友吧，如果他們也不再投資你了，你最終可能會“相交滿天下，知交無一人”，雖然你財富豐滿，但人際孤單。
你給孩子投資了什么
青年才俊們常常犯一個錯誤，認為生活方面的投資可以排序，“孩子還小，先將大部分精力投資在事業上，等孩子大一點，再把精力轉移到家庭，重點教育孩子”。可大量研究表明，孩子剛出生的那幾個月，智力發育非常重要。嬰兒出生后30月內，如果父母經常對他說話，嬰兒能聽到4800萬個詞；而不經常對嬰兒說話的，這個數字是1300萬，而這與孩子長大后的詞匯表達、閱讀理解等方面的表現有著極大的關系。那些得到更多關注的孩子，他的大腦里將增加很多得到鍛煉和優化的神經突觸，這樣會有利于他更容易更快速地理解問題。很多父母認為，可以從孩子上學時再關注他們的成績，但到那時，已經錯過了最好時機。
奶昔被雇來做什么
一家素食快餐店希望能加大銷量，他們找到消費者做調查，問消費者是不是想要再便宜點，再多點巧克力味，再大塊點，消費者當然說是。但即使他們奶昔品質越來越好，但是銷量還是不見增加。后來，他們觀察發現，早晨，奶昔被上班族買來解決飽腹感的，越稠越好，而且用吸管開車食用方便。下午，奶昔被奶爸買來哄孩子的，杯子小一些更好賣。這才是奶昔的賣點所在。
我們之所以要購買某項產品和服務，是用來完成特定的任務的。我們終生都要被雇用做一份重要的工作——做別人的配偶。可是，你被雇來做什么的？為妻子提供經濟支持嗎？代替老公做家務嗎？不要只給你認為對方想要的東西，就像奶昔案例一樣。弄清楚伴侶需要什么，協助對方完成，你會發現彼此更相愛了。如果對方的需要你始終不提供，她就會棄你而去，去找能給她真正需求的人了。
你的孩子還是你的嗎
曾經，戴爾是世界上最成功的筆記本生產商之一。他在臺灣有一家代工廠。開始，這家代工廠只供應簡單的電路，后來它向戴爾提議，主板也交給我們吧。后來，戴爾又接連將供應鏈和電腦的設計外包給了這家代工廠，自己只用提供logo，再后來，這家代工廠注冊發布了自己的電腦品牌，它就是華碩。戴爾曾經是令人看好的電腦企業之一，但是不斷地外包，使它不再掌握關鍵技術，走上了平庸之路。
家庭外包的悲劇
有許許多多的家長，對待自己的孩子，就像曾經的戴爾一樣，放棄培養孩子能力的環境和機會。當戴爾將業務外包給華碩的時候，華碩借機發展出了一套工作流程，而戴爾相同能力則不斷退化。許多家長也像戴爾一樣，只關注孩子獲得的資源，希望孩子贏在起跑線上，把孩子外包給各種各樣的培訓班。而事實上，那些“外包商”根本不了解你的孩子，他們也不愿意了解，他們只是讓你看到那個外包的表面成績，而具體的生產過程，孩子快樂嗎？他們得到了什么別的啟發？……這些都是你擅長的，但你放棄了。
能力的含義
在企業中，資源、應用流程以及價值取向，是決定一家企業能做什么不能做什么的三大能力。“資源”包括人力、設備、技術、品牌等。“應用流程”包括，生產產品的方式、市場調查的方法、員工發展等等。“價值取向”可以告訴企業如何做決策，為投資什么不投資什么提供指導。這一模型也適用于個人。如果你把自己的能力列出來，一定會發現自己真正的能力和用處，也會發現能力欠缺的方面。你不可能讓時間倒退，重新培養自己，但是作為父母，你有機會幫助孩子做好準備。
如何培養孩子的能力
對孩子而言，“資源”是指孩子得到的經濟和物質資源，他的時間、天分、人際關系和經驗。“應用流程”是指孩子的思考方式，如何解決問題，如何面對困難和挑戰。“價值取向”決定孩子在生活中如何做決定，哪些因素會排在最重要的位置。
經驗學校
很多企業和家長，在資源與應用流程能力上，都偏向于資源，這是一種很容易犯的錯誤。可人們在工作中的失敗，往往不是因為他們沒有能力，而是因為他們缺乏經驗。所以，讓你的孩子多經歷自己的生活。不僅帶他去參加各種活動，也要及時溝通收獲，做好價值觀的養成。如果孩子沒有面對過艱難的挑戰，或者沒有面對過失敗，他們就不會培養起韌性，在職業生涯中遇到絆腳石就很可能失敗。作為父母，你可以找出許多小機會，幫助孩子提前學習生活中的重要課程，有意識地考慮自己希望培養孩子具備什么樣的能力，以及什么樣的經驗。
