【第三篇】 加速

啟動引擎

極端不確定性是新創(chuàng)企業(yè)的頭號大敵，因此企業(yè)需要有相應的組織架構來應對。

任何精益轉變的首要問題是：哪些活動創(chuàng)造價值，哪些造成浪費？一旦你明白了這個區(qū)別，就可以開始運用精益技巧，去除浪費，提高價值創(chuàng)造活動的效率。要把這些技巧用于新創(chuàng)企業(yè)，它們必須適應創(chuàng)業(yè)活動的獨特環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的價值不在于開發(fā)產(chǎn)品，而是對創(chuàng)建可持續(xù)業(yè)務的認知。顧客真正需要的產(chǎn)品是什么？為什么我們的業(yè)務會增長？誰是我們的顧客？我們應該傾聽哪些顧客？哪些顧客意見可以忽略？要把新創(chuàng)企業(yè)的成功機會最大化，這些都是需要盡快回答的問題。也只有這樣，才能為新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造價值。

【第九章】 批量

概述

一次裝一個信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱為“單件流”。它之所以行之有效是因為發(fā)揮了小批量的效力。當我們需要執(zhí)行階段性工作的時候，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段。比如，我們要封裝100個信封，下意識的做法是一次性折疊100封信，那么批量就是100。單件流的叫法就是因為它的批量是1。

為什么一次封裝一個信封看似較慢，卻能更快地完成工作？因為我們的直覺沒有把分揀、堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內。重復同一個工作看似效率更高，是因為我們一相情愿地認為一項簡單的工作重復得越多會做得越好。不幸的是，在這種以流程為主的工作上，個人表現(xiàn)沒有整體系統(tǒng)表現(xiàn)那么重要。

和人們的直覺更為相悖的是，即使兩者在流程階段花費時間相同，小批量生產(chǎn)的方法仍然比較出色。比如，想象一下信件塞不進信封的狀況。要是采用大批量的方式，我們一直要到接近流程終點才會發(fā)現(xiàn)問題。而用小批量的話，我們幾乎能馬上發(fā)現(xiàn)問題。如果信封有瑕疵無法封口怎么辦？用大批量方式，我們必須把信件從信封中全部取出，換成新的信封，再重新裝件。而用小批量方式，我們同樣會立刻發(fā)現(xiàn)問題，也無須返工。

在這種大背景下，出現(xiàn)了大野耐一、新鄉(xiāng)重夫這樣的創(chuàng)新者，找到了一條運用小批量方式的成功之路。豐田沒有購置一次性制造幾千個部件的大型專業(yè)機器。他們使用了普通功能的小型機器，能小批量地制造多種部件。這就要求工廠有辦法在需要的時刻迅速重新裝配每臺機器，生產(chǎn)出所需的部件。通過關注“換型時間”，豐田得以在整個流程中使用小批量方式制造出整車來。

這種快速的機器轉配不是一件容易的事。在任何精益轉型中，為了支持小批量的工作方式，常常需要重新設計現(xiàn)有的系統(tǒng)和工具。新鄉(xiāng)重夫創(chuàng)造了“快速換模”（SMED）的概念，用來在早期的豐田工廠中推行較小批量的工作。他反復推敲機器操作的方式，逐漸他把過去要花幾個小時的換型時間縮短到10分鐘。他能做到這些，不是要求工人工作得更快，而是重新思考并組織了所需做的工作。每次對更好的工具與流程的投入，都獲得了相應回報，縮減了工作的批量。

以小批量工作的最大好處是能早早發(fā)現(xiàn)質量問題。這就是豐田著名的“安燈”拉繩的源起，任何工人一旦發(fā)現(xiàn)任何問題，都可以拉繩請求幫助，比如當部件的缺陷無法馬上修正之時，就要停下整條生產(chǎn)線。這又是一個和人們的直覺相反的做法。裝配流水線的最佳狀態(tài)，是運行流暢地在生產(chǎn)線盡頭完成一輛輛整車。“安燈”拉繩讓生產(chǎn)線不斷停運，打斷這個細致的流程。但是，更快發(fā)現(xiàn)和解決問題的好處超過了其付出的代價。這個不斷剔除瑕疵的過程為豐田和顧客帶來了雙贏。

創(chuàng)業(yè)活動中的小批量

豐田發(fā)現(xiàn)小批量讓他們的工廠效率更高。相比之下，精益創(chuàng)業(yè)的目的并非高效開發(fā)更多產(chǎn)品，而是盡可能迅速地學會如何創(chuàng)建一項可持續(xù)的業(yè)務。

免疫系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題時：

1．有缺陷的改動立即被自動刪除。

2．把問題通知到相關團隊的每位成員。

3．阻止該團隊進行任何進一步的產(chǎn)品改動，防止問題因進一步的錯誤更加復雜化……

4．……直至找到并修復造成問題的根本原因。

軟件業(yè)之外的“持續(xù)部署”

當我把這個故事告訴那些在運作較慢的行業(yè)工作的人時，他們覺得我描述的東西遙不可及。但現(xiàn)在，越來越多的行業(yè)看到，使軟件行業(yè)快速更迭成為可能的根本力量，也能加速他們的設計流程。這里有以下三種方式。

1．硬件變?yōu)檐浖?/b>

想一想發(fā)生在消費電子產(chǎn)品領域的情況。最新的手機或平板電腦其實就是一塊接入互聯(lián)網(wǎng)的屏幕。它們的價值幾乎完全取決于其軟件。即使在汽車這種傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品中，更大部分的價值是由其裝載的軟件所帶來的，這些軟件控制了娛樂系統(tǒng)、引擎調整，甚至剎車控制。而軟件開發(fā)的內容更新比硬件或機械裝置的修改快得多。

2．快速的生產(chǎn)改變。

由于精益生產(chǎn)的成功，很多組裝流水線的設置能在不犧牲質量或成本效益的前提下，讓每個下線的新產(chǎn)品完全定制化。過去，這種能力為顧客提供了很多產(chǎn)品選擇，將來，它可以讓產(chǎn)品設計師更迅速地取得對新設計的反饋。當設計改變時，不會有多余的老產(chǎn)品庫存阻礙進度。既然機器設備可以快速換機，那么一旦新設計就緒，就可以迅速制造新的產(chǎn)品。

3．三維印刷和迅速建模的工具。

舉一個例子，大部分塑料制品和部件使用一種稱為注射成型的技術進行大批量生產(chǎn)。設置這個過程非常昂貴耗時，但一經(jīng)到位運作，則可以以極低的成本制造成百上千個一模一樣的單件。這是一個典型的大批量生產(chǎn)流程。它讓想要開發(fā)新的實體產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者處于不利境地，因為通常只有大型企業(yè)才承擔得起這種新產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。但是，新技術讓創(chuàng)業(yè)者能制造小批量產(chǎn)品，而質量可與注射成型的產(chǎn)品媲美，且成本更低、生產(chǎn)速度更快。

大批量的失望螺旋

就個人效率而言，用大批量方式工作是講得通的。它還有其他好處：促進個體技能發(fā)展，更容易讓每個貢獻者負起責任，而且最重要的是讓專才不受干擾地工作。至少理論上是這樣。但是現(xiàn)實往往不盡如人意。

大批量的數(shù)量很容易隨著工作時間延長而增長。每次要把批量向前推進往往會導致額外的工作、返工、延誤和干擾，所以每個人都想以更大批量來工作，試圖把間接成本降到最低。這種情況之所以被稱為“大批量的死亡螺旋”，是因為它和制造業(yè)情況不同，這里的最大批量沒有實體產(chǎn)品中的限制。6批量可能會無限增長。最終，一個批量的工作會升級成一項最高優(yōu)先級的項目，一個“賭上公司身家”的新版產(chǎn)品，因為公司離上次的產(chǎn)品發(fā)布時間已經(jīng)太久了。但是到了這個時刻，經(jīng)理人會執(zhí)著于擴大批量，而不再是推出產(chǎn)品。既然已經(jīng)花了那么長時間來開發(fā)產(chǎn)品，為什么不再多修復一個漏洞，或多添一項功能？因為沒有解決一個潛在的關鍵缺陷而危及這次大型發(fā)布的罪人，誰肯來當？

學習型組織

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)可能是全世界最先進的管理系統(tǒng)，但更驚人的事實是豐田打造了史上最先進的學習型組織。它彰顯出激發(fā)員工創(chuàng)造力、實現(xiàn)不斷增長、在近一個世紀中不懈制造創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。

這種長期的成功正是創(chuàng)業(yè)者應該追求的方向。對長期采用正確的進度衡量方式、致力于實現(xiàn)最大績效的高效運作的企業(yè)組織而言，盡管精益生產(chǎn)技巧有強大的作用，它只是企業(yè)的一種外在表現(xiàn)形式。這個流程僅僅是培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎，但如果沒有這個基礎，一切鼓勵學習、創(chuàng)意和創(chuàng)新的努力都會化為泡影。這一點很多經(jīng)歷失敗的人事總監(jiān)都可以證明。

只有當我們建立起的企業(yè)組織能快速適應面前的挑戰(zhàn)，精益創(chuàng)業(yè)的方式才有用。這就要求我們解決好新工作方式中固有的人員問題，這也是第三篇的剩余部分要探討的主題。

【第十章】 成長

增長來自何方？

增長引擎是新創(chuàng)企業(yè)用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制。使用“可持續(xù)”這個詞，剔除了所有能夠造成顧客量劇增，但無長期影響的行動，比如為迅速啟動增長而開展一次廣告宣傳或公關噱頭，由此實現(xiàn)的增長卻無法長期維持。

可持續(xù)增長的特征體現(xiàn)在一條簡明規(guī)則中：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。

以往顧客推動可持續(xù)增長的方式主要有四種：

1．口碑相傳。大多數(shù)產(chǎn)品都有一個自然的增長水平，由滿意顧客對產(chǎn)品的熱衷程度而形成。比如，當我買了第一臺數(shù)字錄像機TiVo

2．產(chǎn)品使用帶來的衍生效應。不管出于趕時髦還是彰顯身份地位的考慮，每次使用像奢侈品這類的產(chǎn)品時，都會引發(fā)旁人對該產(chǎn)品的認知。當你看到有人穿了一件最新款的服裝，或駕駛某品牌的汽車，你可能會受到影響跟風購買。這種情況對所謂的“病毒式產(chǎn)品”也適用，比如Facebook或國際支付工具PayPal。當一位顧客用貝寶給朋友匯款時，他的朋友就自動接觸到了PayPal的產(chǎn)品。

3．有資金來源的廣告。大多數(shù)業(yè)務用廣告吸引新顧客使用其產(chǎn)品。要讓這種方式成為可持續(xù)增長的來源，廣告費用必須由收入支付，而不是依靠投資資本這種一次性的資金來源。只要獲取一位新顧客的成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分（邊際利潤）就可以用來獲取更多顧客。邊際利潤越多，增長越快。

4．重復購買或使用。有些產(chǎn)品通過付費計劃（有線電視公司）或自愿的多次購買（去同一家食品雜貨店或購買燈泡），實現(xiàn)重復購買的模式。與之相反，很多產(chǎn)品和服務是有意設計成只能使用一次的，比如婚禮籌備服務。

這些可持續(xù)增長的來源為我所說的“增長引擎”的反饋循環(huán)提供了動力。增長引擎就像內燃機一樣不停轉動，反饋循環(huán)發(fā)生得越快，公司成長得越快。每架引擎都有一套內在的衡量指標，決定了當使用這架引擎時，公司能增長得多快。

三種增長引擎

新創(chuàng)企業(yè)使用正確的指標——可執(zhí)行指標——來衡量進度的重要性。但是到底要衡量哪些數(shù)據(jù)，卻有多種可能性。新創(chuàng)企業(yè)最大的潛在浪費之一，是在產(chǎn)品上市后花時間爭論如何確定下一步工作的優(yōu)先順序。在我自己的經(jīng)歷中，這種確定優(yōu)先順序的爭論會消耗公司相當多的時間。

增長引擎為新創(chuàng)企業(yè)提供了一套相對小范圍的衡量指標，使企業(yè)可以集中精力。總有無數(shù)讓產(chǎn)品變得更好的想法飄蕩在半空，但現(xiàn)實是殘酷的，大多數(shù)想法帶來的改變微乎其微，只能算是產(chǎn)品優(yōu)化而已。新創(chuàng)企業(yè)必須關注能產(chǎn)生經(jīng)證實的認知的重大實驗。增長引擎的框架結構幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標上。

黏著式增長引擎

使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。所謂流失率就是指在任意一段時間內，沒有繼續(xù)使用公司產(chǎn)品的那部分顧客占顧客總數(shù)的比率。

控制黏著式增長引擎的規(guī)則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產(chǎn)品將會增長。增長的速度取決于“復合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取復利一樣，高復合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告、病毒式增長或公關噱頭。

病毒式增長引擎

病毒式引擎和其他增長引擎一樣，由量化的反饋循環(huán)提供動力。這種循環(huán)稱做“病毒循環(huán)”，其速度取決于“病毒系數(shù)”。這是一個數(shù)學術語，這個系數(shù)越高，產(chǎn)品的傳播越快。病毒系數(shù)測算每個注冊顧客將帶來多少使用產(chǎn)品的新顧客。或者說，每個顧客會帶來多少位他的朋友？既然每個朋友又是一位新顧客，他們就可能會再介紹更多朋友。

如果一個產(chǎn)品的病毒系數(shù)為0.1，即每10位顧客中有1位會介紹1名朋友，這就不是一個可持續(xù)的循環(huán)。試想有100位顧客注冊，他們將帶來10個朋友加入。這10個朋友再介紹1個人參加，循環(huán)就到此為止了。

反之，系數(shù)大于1.0的話，病毒循環(huán)將呈幾何級數(shù)增長，因為每個注冊成員會平均帶來超過1位顧客。

依靠病毒式增長引擎的公司必須關心如何提高病毒系數(shù)，這比其他任何事情都重要。這個數(shù)字哪怕只發(fā)生微小的變化，都會讓公司未來的前景產(chǎn)生戲劇性改變。

由此產(chǎn)生的結果是，很多病毒式產(chǎn)品并不直接向顧客收費，而是依靠廣告這樣的間接收入來源。因為病毒式產(chǎn)品在獲取新顧客和招募他們的朋友的過程中，不能有絲毫窒礙。否則會使病毒式產(chǎn)品的價值假設測試變得非常困難。對價值假設的真正測試往往是衡量顧客和提供服務的新創(chuàng)企業(yè)之間自愿交換的價值。?#價值假設

付費式增長引擎

如果有一家公司企圖提高其增長率，它有兩種方式可選：要么提高來自每位顧客的收入，要么降低獲取新顧客的成本。這就是付費式增長引擎的工作方式。

付費式增長引擎和其他引擎一樣，由反饋循環(huán)提供動力。每位顧客在其“生命周期”內為產(chǎn)品支付一定的費用，扣除可變成本之后，剩下的部分通常被稱為顧客的“生命周期價值”（LTV）。這項收入可用于購買廣告，作為成長的投資。

很多獲取顧客的來源取決于競爭。對任何特定顧客關注度進行競爭的企業(yè)，其總體賺取的平均價值決定了這些廣告的價格。富裕消費者通常會成為利潤更高的顧客，因而，吸引他們的成本費用也更高。

一段時間之后，任何一種顧客獲取來源的“每取得成本”會因為競爭被推高。如果行業(yè)中每家公司在每次銷售中賺的錢一樣，他們最終都會把大部分邊際利潤花費在獲取顧客的來源上。因此，使用付費式引擎實現(xiàn)長期增長，需要具備與眾不同的能力，把部分顧客貨幣化。

技術上的告誡

從技術上來說，一項業(yè)務一次可以運行幾種增長引擎。比如，有的產(chǎn)品既擁有極其快速的病毒式增長引擎，顧客流失率又非常低。同樣，一個產(chǎn)品也可以兼具高利潤和高客戶保留率。但是，在我的經(jīng)歷中，成功的新創(chuàng)企業(yè)往往只關注一種增長引擎，做好所有令此引擎運作的工作。有的企業(yè)試圖建立一個包括所有三種引擎的中控系統(tǒng)，這往往會造成很多混亂，因為需要同時達成這些效果的專業(yè)運營技能相當復雜。因此，我強烈建議新創(chuàng)企業(yè)每次關注一種增長引擎。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對哪種增長引擎最有效已經(jīng)有了很強的信念飛躍假設。如果他們還沒想好，那么走出辦公樓，花時間理解顧客就能讓他們很快知道哪種引擎可能最合用。只有當新創(chuàng)企業(yè)徹底運用了這種引擎之后，才來考慮是否需要轉型到另一種引擎上。

增長引擎決定產(chǎn)品/市場契合

在一個有很多真正潛在顧客的好的市場中，這個市場會拉動新創(chuàng)企業(yè)開發(fā)出產(chǎn)品。像搜索關鍵字廣告、互聯(lián)網(wǎng)拍賣，以及TCP/IP②路由器都屬于這類故事。反之，在一個糟糕的市場中，你可以擁有世上最好的產(chǎn)品和最出色的精英團隊，但這些都無濟于事。失敗是必然的。3

新創(chuàng)企業(yè)有時要我?guī)退麄冊u估一下是否已經(jīng)達到了產(chǎn)品/市場契合。這很好回答：如果你這么問，就說明你還沒有達成。不幸的是，這對公司想要了解如何向產(chǎn)品/市場契合更近一步，卻無甚幫助。如何分辨你是離成功僅一步之遙，還是毫無希望地拉在了后面？

對很多創(chuàng)業(yè)者而言，因為“我們的新創(chuàng)企業(yè)沒能達到產(chǎn)品/市場契合”，便意味著轉型是一場失敗的活動。我認為，這并不是安德森在他的定義中想要包含的意思。而反過來說，一旦我們的產(chǎn)品達成了產(chǎn)品/市場契合，我們就不需要再轉型了，這樣的假設也是錯的。

一家新創(chuàng)企業(yè)在調整引擎的過程中，使用創(chuàng)新核算評估每次開發(fā)—測量—認知的反饋循環(huán)，可以衡量自己是否向著產(chǎn)品/市場契合靠攏。真正有用的不是原始數(shù)據(jù)或虛榮指標，而是企業(yè)進展的方向和程度。

引擎停滯之時

要建起并發(fā)動新創(chuàng)企業(yè)的增長引擎已經(jīng)非常艱難，但真相是每架增長引擎最終都會用盡燃料。每架引擎都依靠特定的一群顧客及他們的相關習慣、偏好、廣告渠道和相互間的關系。到了某一點，這些顧客群會被充分利用。根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和時機，這個過程可長可短。

一些不走運的公司沒有注意到這種情況。他們采用了虛榮指標和傳統(tǒng)核算，當看到數(shù)字上升的時候，就認為自己在進步中。他們自認為已把產(chǎn)品做得更好，但事實上并未改變顧客行為。所有增長全部來自一個已經(jīng)開動的增長引擎，它正有效運作，帶來新的顧客，但產(chǎn)品開發(fā)方面的工作卻并未給公司帶來增長。因此一旦增長突然減緩，就會引發(fā)危機。

任何規(guī)模的公司都會受到這個長期問題的困擾。他們需要管理好一系列活動的組合，在調整增長引擎的同時，挖掘新的增長來源，以備應對增長引擎在將來的某天放緩停滯。如何去做是第十二章的主題。但是，在我們管理這個活動組合之前，需要有一系列的組織架構、文化和紀律來處理這些快速的、常常始料未及的變化。我將之稱為“自適應組織”（adaptive）

【第十一章】 適應

舉個例子，一支團隊提議要極長周期的產(chǎn)品發(fā)布，比如每年一次的新產(chǎn)品介紹，而你想要較短的周期。那么，既然領導會將兩種觀點平均處理，你就可以要求一個極短的發(fā)布周期（大概每周甚至每天）。等折中方案出來，你得到的結果可能會和你一開始真正想要的周期長短比較接近。不過這樣的角力會逐步升級。過了一段時間，人人都會采取盡量極端的定位，這使作出折中決定變得更困難、成功機會更渺茫。這種局面往往是經(jīng)理人造成的。雖然他們并不想鼓勵走極端，但他們確實是有意或無意地那么做了。要從這個陷阱中脫身，就必須在思考方式上作出重大改變。

建立自適應組織

新創(chuàng)企業(yè)應該為新員工制訂培訓計劃嗎？要是你在幾年前問我這個問題，我會嘲笑說，“絕對不需要。培訓計劃是那些能負擔得起的大公司用的。”但我們在IMVU最終還是制訂了一套相當棒的培訓計劃，讓新員工在入職第一天就能開始有效工作。僅僅幾周后，他們就能深度參與工作。把我們的工作流程標準化，并準備新員工必須學習的概念課程要費很多力氣。每個新晉工程師都會被指定一位導師，幫他全面了解IMVU的系統(tǒng)、概念和技術，完成一整套課程，早日上手工作。導師和學徒的績效表現(xiàn)是相連的，因此導師會認真地指導教育。

回過頭來看這個例子，有意思的是我們從來沒有停下手頭的工作，來決定是否需要制訂一套好的培訓計劃。實際上，培訓計劃是在我們自身流程的演化過程中，自然而然地按序發(fā)生的。整個培訓流程會經(jīng)過不斷的試用和調整，使之變得更有效，長期而言也不會帶來過重的負擔。

把這稱為建立一個“自適應組織”，它會根據(jù)目前的形勢，自動調整流程和表現(xiàn)。

會不會走得太快？

目前為止這本書一直強調速度的重要性。新創(chuàng)企業(yè)學習如何在彈盡糧絕之前建立起一項可持續(xù)的業(yè)務，是生死攸關的頭等大事。但是，只盯著速度也是有害的。為了能做到恰如其分，新創(chuàng)企業(yè)需要有內置的速度調控器，協(xié)助團隊找到最佳工作節(jié)奏。

“安燈”拉繩的要義是一旦發(fā)現(xiàn)無法糾正的質量問題冒頭，馬上停止工作，強制展開問題調查。這是精益生產(chǎn)中最重要的發(fā)現(xiàn)之一：不能為了時間犧牲質量。如果你現(xiàn)在引起（或忽視）了質量問題，導致的缺陷將會在之后減慢你的速度。缺陷造成大量返工、士氣低迷和顧客投訴，這些都會減緩工作流程，蠶食寶貴資源。

“五個為什么” 的智慧

為了加速增長，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程，提供一個自然的反饋循環(huán)。一旦你推進過快就會造成很多問題。自適應流程迫使你放慢速度，設法防止那些眼下正在浪費時間的問題。當這些防御性努力收效之時，你自然會再次加速。

取而代之的是使用“五個為什么”的方式，逐步增加投入并漸漸形成新創(chuàng)企業(yè)的流程。“五個為什么”的核心精髓是把各種投入和預防大多數(shù)問題癥狀的方法直接聯(lián)系起來。這套系統(tǒng)的得名來自提出五個“為什么”的調查方式，以了解究竟發(fā)生了什么，即問題的根本原因是什么。如果你曾經(jīng)被一個聰明的小家伙纏住問“為什么天空是藍色的？”在你回答之后還有一大堆接踵而至的其他“為什么”，那么你應該非常熟悉這種方式了。這個技巧是由豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一創(chuàng)立的一種系統(tǒng)化的問題解決工具。根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的實際情況，我把它加以變化，用于精益創(chuàng)業(yè)的模式中。每一個看似技術問題的根本原因是人的問題。“五個為什么”提供了探討究竟是什么人為問題的機會。

按比例投入的方法非常重要。如果只是因小故障停擺，那么，基本原則就是只投入少量精力修復即可。讓我們先來做八周計劃中第一個小時的工作。這聽上去不多，卻是一個起步。如果問題再次出現(xiàn)，提出“五個為什么”自然將要求我們繼續(xù)深入調查。如果問題沒有再發(fā)生，一個小時的投入也不算浪費。

自動速度調節(jié)器

“五個為什么”的方法可以用做天然的速度調節(jié)器。你的問題越多，對解決方案的投入也越多。當基礎體系或流程投資收到效果的時候，危險的嚴重程度和數(shù)量就會降低，團隊又能重新加速。對新創(chuàng)企業(yè)而言，團隊運行得太快是一種危險，為了爭取時間而犧牲產(chǎn)品質量，會造成疏失錯漏。“五個為什么”可以防止這種情況，讓團隊找準他們的最佳步速。“五個為什么”不僅和具體執(zhí)行相關，也和學習認知的速度緊密相連。新創(chuàng)企業(yè)無論遭遇什么失敗，技術故障也好，無法完成業(yè)績也罷，亦或始料未及的顧客行為改變，他們都應該使用“五個為什么”的方法進行詳查。

五大罪狀之魔咒

當“五個為什么”的使用方式背離正軌時，把它稱做“五大罪狀”。沮喪的團隊成員沒有不斷去問為什么，了解問題出在哪里，而是開始相互指責，把錯誤歸咎他人。如果不能用“五個為什么”來發(fā)現(xiàn)并解決問題的話，經(jīng)理人和員工會掉進“五大罪狀”的陷阱中，用以排解憤懣沮喪，指責同事造成了系統(tǒng)性的失敗。盡管面對錯誤時，人會本能地認為問題出在他人的部門、認知或個性中，“五個為什么”的目標就是要幫我們看到事情的客觀真相，認識到一些固有問題不是因人們無能，而是由糟糕的流程引起的，從而做出相應的補救措施。

推薦幾種避免落入“五大罪狀”的方法。第一種方法是在分析根本原因的時候，讓每個受問題影響的人齊聚一堂。這個會議應該包括所有發(fā)現(xiàn)或診斷出問題的人員，如果可能的話，要讓接到電話的客服代表也出席。還要召集所有嘗試修復問題的人員，以及與子系統(tǒng)或產(chǎn)品功能相關的人員。如果問題已經(jīng)上升到公司的高級管理層，那么涉及此事件的決策者也應該到場。

要有效運作“五個為什么”，必須遵守一些規(guī)則。比如，“五個為什么”需要一個雙方彼此信任和權力下放的環(huán)境。在這種環(huán)境缺失的情況下，復雜的“五個為什么”方法就難以施展。

團隊采用這樣兩條簡單的原則：

1．對第一次錯誤要容忍。

2．不允許同樣的錯誤發(fā)生兩次。

第一條原則鼓勵人們要對錯誤懷有同情心，特別是他人的錯誤。要記得，大多數(shù)錯誤是由系統(tǒng)缺陷造成的，而不是人們沒有能力。第二條原則要讓團隊成員開始在防范措施上按比例投入。

面對令人不快的真相

你得準備好“五個為什么”會揭開企業(yè)組織中一些令人不快的真相，特別是在剛開始的時候。它會要求你投入防范措施，花費你本來打算用在新產(chǎn)品、新功能開發(fā)上的時間和金錢。壓力之下，團隊成員可能覺得他們不能把時間浪費在分析問題的根本原因上，盡管長期來說，這將給他們換來更多時間。

如果沒有他們的經(jīng)理或團隊領導的支持，要慎用此法。如果你處于這種情況，就要小心從事。你可能得不到全體團隊成員的支持，一起使用真正“五個為什么”的探究方式，但你總是可以在自己的工作范圍內，使用簡化的雙原則方法。每當錯誤出現(xiàn)，問一下自己：我該如何防止再次陷入如此境地？

（1）從小處做起，盡量具體

（2）委派一位“五個為什么”負責人

五個為什么的實例，不要把“歷史包袱”放到“五個為什么”的流程中

IGN曾經(jīng)試圖解決所有浪費多年時間的“歷史包袱”問題。但由于這類問題過于復雜，要迅速找到解決方案太難了。IGN躊躇滿志地展開“五個為什么”討論，但忽視了三件重要事情：

1．要把“五個為什么”方法引入企業(yè)組織，必須在出現(xiàn)新問題時召開“五個為什么”會議。因為“歷史包袱”是企業(yè)內的弊病，它們會自然而然地出現(xiàn)在“五個為什么”的分析中，你就能利用這個機會逐步改正這些弊病。如果它們沒有自然出現(xiàn)，那么也許它們并沒有看起來的那樣嚴重。

2．每個和問題相關的人員都必須出席“五個為什么”會議。很多企業(yè)組織不要求工作繁忙的員工參加根本原因的討論，是覺得這樣可以節(jié)省時間。這種節(jié)約要不得，IGN在認清這一點前吃了不少苦頭。

3．每次“五個為什么”的討論開始時，花幾分鐘時間解釋一下這個流程的目的是什么，以及會怎樣進行，這對第一次參加會議的人很有好處。如果可能的話，引用以往“五個為什么”的一個成功案例，如果你完全是個新手，可以引用我那個經(jīng)理人不支持培訓計劃的例子。IGN發(fā)現(xiàn)，只要有可能，盡量使用讓團隊成員有切身感受的案例，會起到很好的效果。

【第十二章】 創(chuàng)新

新創(chuàng)企業(yè)成長之際，創(chuàng)業(yè)者可以建立一個組織，學習如何在滿足現(xiàn)有顧客要求與尋找新顧客之間求得平衡，管理現(xiàn)有產(chǎn)品線，開發(fā)新的業(yè)務模式——并且同時執(zhí)行所有這些任務。

如何培養(yǎng)顛覆式創(chuàng)新

成功的創(chuàng)新團隊必須有正確的架構以取得佳績。由創(chuàng)業(yè)資本支持或靠自己創(chuàng)業(yè)的公司作為獨立的小型公司，天生具備這些組織結構上的特性。而企業(yè)內部團隊則需要高級管理層的支持來創(chuàng)建這些架構。在我的經(jīng)驗中，不管是新創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)內部的新創(chuàng)團隊，都要具備三種架構特征：稀少但穩(wěn)定的資源，開發(fā)業(yè)務的獨立權，以及與績效掛鉤的個人利益。這些組織架構的要求和成熟企業(yè)部門中的架構要求不同。要記住，組織架構只是先決條件，它不能保證成功。但是，錯誤的架構卻幾乎一定會導致失敗。

稀少但穩(wěn)定的資源

大型成熟企業(yè)中的部門領導慣于使用政治手腕增加預算，但他們也明白這些預算并不牢靠。他們常常會要求盡可能多的預算，并防備其他部門打自己預算的主意。政治手腕意味著他們有贏有輸：如果企業(yè)某處發(fā)生危機，他們的預算就可能突然被砍掉10％。但這算不上是個悲慘的結局，只不過團隊必須越發(fā)努力地工作，少花錢多辦事。通常情況下，預算總是留有富余空間，應付這種可能發(fā)生的情況。

新創(chuàng)企業(yè)則不同：預算太多和預算太少一樣有害，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的失敗都能證明這一點。而且新創(chuàng)企業(yè)對中途的預算改變非常敏感。對獨立的創(chuàng)企業(yè)來說，突然之間手頭沒了10％現(xiàn)金的情況非常罕見。要知道獨立的新創(chuàng)企業(yè)幾乎沒有犯錯的權利，這種變化在大多數(shù)情況下會成為一個致命打擊。這樣看來，運作新創(chuàng)企業(yè)比運作傳統(tǒng)部門更容易，但也更困難：他們需要的資本總量小得多，但這些資本必須絕對安全，要避免受其他因素的影響。

獨立的開發(fā)權

新創(chuàng)企業(yè)需要完全的自主權，在他們有限的工作范圍內開發(fā)并推銷新產(chǎn)品。他們計劃和執(zhí)行相關實驗不需要過多的批準流程。

強烈建議新創(chuàng)企業(yè)的團隊實行徹底的跨部門運作，也就是說，公司中每個職能部門全職參與早期產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)布。他們必須能開發(fā)并推出真正實用的產(chǎn)品和服務，而不僅僅只是產(chǎn)品原型。傳統(tǒng)開發(fā)過程中部門間的層層傳遞和審批延長了開發(fā)—測量—認知的反饋循環(huán)，妨礙了團隊學習和個人責任制的落實。而新創(chuàng)企業(yè)則需要隨時保持絕對“最小化”的狀態(tài)。當然，這樣大的開發(fā)自主權容易引起上級組織機構的焦慮。為了減輕這種焦慮，我在后文會向大家推薦一些方法。

與績效掛鉤的個人利益

創(chuàng)業(yè)者應該把企業(yè)的績效成果與個人的利益掛鉤。在獨立的新創(chuàng)企業(yè)中，一般會采用優(yōu)先認股或其他形式的股本所有權作為獎勵。而在必須使用獎金體系的情況下，那么最高獎金就應該和長期表現(xiàn)最好的創(chuàng)新項目相連。

但是，個人利益不一定要表現(xiàn)在財務上。這對有些組織機構尤其重要，特別是非營利機構和政府部門，它們的創(chuàng)新與財務目的并不相連。在這種情況下，團隊獲得個人利益還是有可能的。上級組織必須明確誰是創(chuàng)新者，并確保創(chuàng)新者成功完成新產(chǎn)品后就能得到認可。

這種準則在商業(yè)企業(yè)中一樣有效。在豐田公司，全程負責新車開發(fā)的人被稱為“主查”，即首席工程師。“主查”在美國語言文化中叫做“重大項目經(jīng)理”，但是這個名字沒有充分表達出他們作為設計領導者的真正角色。豐田的員工把這個術語翻譯成“首席工程師”，他們把開發(fā)中的車輛叫做“主查的車”。他們讓我們了解到“主查”對車輛開發(fā)的各方面擁有最終的、絕對的權力。

創(chuàng)造實驗平臺

接下來的重要一步是設立新創(chuàng)企業(yè)運作的基本原則：如何保護上級組織機構，如何讓創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人負起職責，如何在創(chuàng)新成功后，把它重新整合到上級機構中。這就是一個實驗平臺能實現(xiàn)的成效。

保護上級組織機構

一般來說，大多數(shù)關于企業(yè)內部創(chuàng)新者的建議，都集中在如何保護新創(chuàng)部門不受上級組織干擾。但實際上有必要把這個模式倒過來看。

把創(chuàng)新藏在黑匣子里的危險

創(chuàng)新的關鍵在于堅持不懈。公司如果沒有能力用更敏捷的方式展開實驗，最后難免陷于《創(chuàng)新者的窘境》一書中所描述的命運：盡管利潤一年年增長，但某天業(yè)務卻突然垮臺。

我們常把企業(yè)內部的創(chuàng)新挑戰(zhàn)框定在這個問題之上：即如何在組織機構中保護內部創(chuàng)新團隊不受干擾？而我想要重新框定并反過來提出問題：如何在新創(chuàng)團隊中維護上級組織機構？根據(jù)我的經(jīng)驗，人們受到威脅時就會保護自己，如果一味縮手縮腳小心防御，創(chuàng)新思維就不會繁榮活躍。所以把創(chuàng)新團隊藏起來的常規(guī)建議其實是種誤導。確實有一些秘密科研基地，或者設在公司外的創(chuàng)新團隊取得一次性成功的例子，比如建在佛羅里達州博卡拉頓的原IBM個人電腦大樓，它和IBM的主線業(yè)務是完全分離的。但是，這些例子更應該被當做警世寓言，因為他們極少帶來持續(xù)的創(chuàng)新。2躲避上級組織機構會造成長期的負面結果。

從經(jīng)理人的角度考慮一下，當他們突然得知有創(chuàng)新項目出現(xiàn)時，很可能覺得被公司蒙騙了，而且這不能算是一種偏執(zhí)情緒。不管怎么說，如果像創(chuàng)新這樣的重大事件都可以藏起來的話，那還有什么其他情況不會被藏著掖著呢？時間一久，這會造成更多的政治角逐，因為經(jīng)理人有充分動機搜尋對付那些威脅他們權力、影響力和職業(yè)的事。別人的成功創(chuàng)新不應該成為令他們做出不誠實行為的理由。但從成熟經(jīng)理人的觀點來看，這么做的原因很明白：如果你沒有身處秘密之中，你就很容易受到這類秘密的意外威脅。

一味指責經(jīng)理人的這種反應并不公平。應該批評的是企業(yè)的高級管理層，是他們沒有建立起一個用于運作和創(chuàng)新的支持體系。我相信這是解釋為什么像IBM這樣的公司在使用黑匣子方式開發(fā)的新市場中（比如個人電腦業(yè)務）喪失領導地位的原因之一：他們從一開始就無法重建并延續(xù)一種能形成創(chuàng)新的文化。

建立創(chuàng)新沙盒

長期而言，公司會不斷面臨各種威脅，我們的挑戰(zhàn)是如何在公開、開放的環(huán)境中建立向創(chuàng)新團隊下放權力的機制，這是公司通向可持續(xù)創(chuàng)新文化的必由之路。我建議的解決方案是為創(chuàng)新建立一個沙盒⑨系統(tǒng)，它能控制創(chuàng)新的沖擊力，但不會限制創(chuàng)新團隊使用的方式。具體方法是這樣的：

1．任何團隊都可以在沙盒中創(chuàng)建一項真正的對比測試實驗，實驗僅僅影響沙盒內的產(chǎn)品或服務（對由多部分組成的產(chǎn)品而言），或某個顧客細分市場或范圍（對新產(chǎn)品而言）。但是：

2．有一組團隊必須從頭到尾觀察整個實驗過程。

3．實驗進行的時間不得超過一個特定時長（簡單的功能實驗一般為時幾周，顛覆性創(chuàng)新的實驗用時久一些）。

4．實驗不應影響一定數(shù)量之外的顧客（一般用占公司全部主流顧客群的百分比表示）。

5．每項實驗的評估必須使用含有5～10個（不能超過）可執(zhí)行指標的統(tǒng)一標準化報告。

6．每個在沙盒設置中工作的團隊，以及每個開發(fā)產(chǎn)品，都必須使用相同的衡量指標評估成功與否。

7．任何一個建立實驗的團隊必須在實驗進程中監(jiān)測衡量指標和顧客反應（支持電話、社交媒體的反應、論壇里的帖子等等），如有重大情況發(fā)生，應馬上停止實驗。

由內部團隊負責

企業(yè)內部創(chuàng)新團隊的問責順序是一樣的：根據(jù)顧客典型，建立一個顛覆式的理想模型，接著發(fā)布最小化可行產(chǎn)品建起基準線，然后嘗試調整引擎以求向理想目標靠攏。在這個框架中工作的企業(yè)內部團隊基本上和新創(chuàng)企業(yè)并無二致。但是，當內部團隊獲取成功之后，就需要整合到企業(yè)所有的產(chǎn)品和服務組合中去。

培養(yǎng)管理組合

企業(yè)必須管理四大類工作。內部創(chuàng)新團隊成長起來后，提出最初概念的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須應對規(guī)模化的挑戰(zhàn)。隨著產(chǎn)品獲得了新的主流顧客、攻占了新的市場，這個產(chǎn)品會成為企業(yè)公眾形象的一部分，對公關、市場、銷售和業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生重要意義。很多時候，這樣的產(chǎn)品會引來形形色色的競爭對手：抄襲者、快速跟風者，乃至仿冒者。

一旦新產(chǎn)品市場形成，整個流程會變得更加常規(guī)化。應對產(chǎn)品在市場中無可避免的種種問題非常重要，這些問題包括了商品化、產(chǎn)品線擴充、逐步升級，以及新營銷形式。在這個階段，卓越的運營能力會發(fā)揮很大作用，是通過降低成本來提高利潤的重要方式。這可能需要不同類型的經(jīng)理人，他們長于優(yōu)化、委派、控制和執(zhí)行的工作。公司的股票價格依靠的是這種可預計的增長。

在第四個階段中占支配地位的主要是運營成本和傳統(tǒng)產(chǎn)品的問題，這是外包、自動化和削減成本的范疇。不過，基礎設施依然是關鍵所在。設備或重要基礎設施的失靈，或者忠實顧客的喪失都能令整個公司脫離正常軌道。但是，與成長和優(yōu)化階段不同的是，在這個階段的投資不會幫企業(yè)實現(xiàn)收入增長。這類組織機構中的經(jīng)理人面臨吃力不討好的遭遇：出了事被批評，做了好事得不到賞識。

新創(chuàng)企業(yè)和大型公司的問題在于，員工通常會伴隨著他們開發(fā)的產(chǎn)品從一個階段進入下一個階段。一般做法是讓新產(chǎn)品或功能的開發(fā)者管理商品化所需的資源、團隊或部門。結果，有創(chuàng)意的經(jīng)理人的工作不再是開發(fā)新產(chǎn)品，而是陷入了產(chǎn)品增長和優(yōu)化的工作中。

這種傾向是造成成熟企業(yè)一開始就難以找到有創(chuàng)意的經(jīng)理人、培育創(chuàng)新力的原因之一。每個創(chuàng)新項目都會和成熟項目爭奪各類資源，其中最稀缺的資源之一就是——人才。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是一個職業(yè)頭銜

用不同方式管理這四類工作，讓有能力的跨部門團隊在各個領域發(fā)展，是走出困境的解決之道。當產(chǎn)品從一個階段進入另一個階段時，它們被不同團隊層層傳遞。員工可以選擇作為產(chǎn)品交接工作的一部分，跟著產(chǎn)品進入下一階段，或者留下來從事新的工作。兩種選擇沒有絕對的對錯之分，它取決于相關人員的特質和技能。

有些人天生就是開發(fā)創(chuàng)造者，不愿意在后面業(yè)務階段的那些壓力或期望下工作。另一些人雄心勃勃，把創(chuàng)新視為進軍高級管理層的通路。也有些人特別擅長運營成熟業(yè)務、項目外包、提升效率和成本控制削減方面的管理工作。應該讓員工發(fā)掘最適合他們的工作種類。

事實上，大型企業(yè)內部的創(chuàng)新者應該把創(chuàng)業(yè)工作看做一條可行的職業(yè)之路。能夠使用精益創(chuàng)業(yè)方法領導團隊的經(jīng)理人，就該有一個簡單明確的“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”角色，作為他們名片上的頭銜，不一定非要離開公司去施展才能，也不一定非要假裝適應成熟的職能部門中死板的層級制度。總之，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家應該通過創(chuàng)新核算體系承擔起責任，并得到相應的升職和獎勵。

當企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)新沙盒中培育了一個產(chǎn)品之后，必須重新整合到上級組織機構中。新的產(chǎn)品終究需要一支更大的團隊將其拓展、商品化并擴大規(guī)模。這個團隊在一開始將需要由沙盒中工作的產(chǎn)品創(chuàng)新者繼續(xù)領導。而這正是這個流程中的積極部分，它讓創(chuàng)新者有機會用他們在原來沙盒中掌握的新工作風格，訓練新的團隊成員。

理想的情況是，這個沙盒會逐漸擴大，也就是說，不需要把沙盒中的團隊搬出來放回公司的日常運作中，而是有機會擴大沙盒內的工作范疇。如果最初只針對某類顧客或一定數(shù)量的顧客，那么現(xiàn)在則可以擴大產(chǎn)品的覆蓋范圍。考慮到這些改變，高級管理層必須想到在沙盒中工作的團隊能否在上級組織機構中“自謀生路”。沙盒的設計既用來保護里面的團隊，也保護外面的上級組織。任何形式的擴張都要把這個情況考慮進去。

在創(chuàng)新沙盒中工作就如同為新創(chuàng)部門塑形。起先，團隊只能進行適量實驗。早期實驗可能無法得出很多認知，達到規(guī)模化的成功。但一段時間之后，只要這些團隊能在小批量開發(fā)中得到持續(xù)反饋，使用可執(zhí)行指標，并對認知階段性目標負起責任，他們幾乎一定能取得進步。

當然，任何創(chuàng)新系統(tǒng)終將成為自身成功的犧牲品。當沙盒擴展，并且其創(chuàng)新成果為公司帶來收入增加之時，新的實驗循環(huán)就必須再次開始。以前的創(chuàng)新者將會成為產(chǎn)品現(xiàn)狀的監(jiān)護人。一旦產(chǎn)品完全發(fā)展充塞了整個沙盒，必將帶來運營重要任務所需的額外規(guī)則和控制。這時，新的創(chuàng)新團隊就需要創(chuàng)建一個新沙盒來開展工作。

【第十三章】 尾聲：杜絕浪費

我們可以看到和感覺到物質的直接浪費，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當?shù)幕顒铀斐傻睦速M，則是既看不見又摸不到的。要認識這些，就需要動腦筋、發(fā)揮想象力。也正是這樣的原因，盡管我們來自這方面的日常損耗要比物質的直接浪費大得多，但后者使人觸目驚心，而前者卻容易令人無動于衷。

一個世紀以后，我們對這些話說什么好呢？一方面，它已經(jīng)過時了。21世紀的我們格外注重效率的重要性，和由生產(chǎn)力獲取的經(jīng)濟價值。我們的工作場所與泰羅時代相比，已經(jīng)組織得非常完善，至少從物質層面的建筑物來說確實如此。

但在另一個方面，相對于我們在制造產(chǎn)品時引以為榮的效率，我們的經(jīng)濟活動還是難以置信地遭遇著浪費。這種浪費并非來自低效的工作組織，而是把工作浪費在錯誤的東西上，并且還是工業(yè)層面的大規(guī)模浪費。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）所說，“沒什么比高效地做一件根本不該做的事更加徒勞的了。”

可是我們依然有效地做著錯誤的事。雖然很難準確估算現(xiàn)代工作到底有多浪費，但我們并不缺乏種種故事案例。在進行精益創(chuàng)業(yè)咨詢和巡回講演的時候，我不斷聽到來自大大小小公司的員工的相同信息。在每個行業(yè)中，我們都看到無數(shù)失敗的產(chǎn)品發(fā)布、構思糟糕的項目，以及大批量的死亡螺旋。我認為這樣濫用人們的時間是一種罪過，白白浪費了人類的創(chuàng)造力和潛力。

要在一個節(jié)奏越發(fā)快速的世界中采用這樣古老的方式是不可行的，因此對項目和業(yè)務失敗的指責常常被推到高級管理層身上，而他們總被要求做些不可能的事情。另一種情況是，把這種責備指向財務投資人或公開市場，批評他們過于強調快速解決問題的方法和短期結果。我們總有太多責怪的話要說，但能指引領導者和投資者的理論卻太少。

精益創(chuàng)業(yè)運動與這種無計可施的狀況形成鮮明對比。我們相信，一旦明白了浪費的癥結所在，創(chuàng)新中的諸多形式的浪費是可以避免的。我們所要做的是改變我們的集體思維模式，重新考慮如何完成這項工作。

敦促工人更加努力是不夠的。我們目前的問題是因為用力過猛引起的，而且還是在錯誤的事上用力過猛。只關注職能的效率讓我們忽略了創(chuàng)新的真正目標：學習目前未知的事物。戴明教導我們，建立量化的目標并非關鍵，而是要找到達成這些目標的方法。用科學的方法回答最迫切的創(chuàng)新問題是精益創(chuàng)業(yè)運動代表的原則：圍繞一系列新產(chǎn)品和新服務，我們如何建立一個可持續(xù)的企業(yè)組織？

產(chǎn)品開發(fā)的偽科學

在我們慶賀精益創(chuàng)業(yè)運動取得成功之際，有一點提示非常重要。我們不能讓這些成功引發(fā)新的偽科學，比如轉型或最小化可行產(chǎn)品之類。這正是當年科學管理論的命運，我認為最終其奮斗的事業(yè)被推遲了幾十年。高舉科學之名，日常工作壓倒了創(chuàng)造性的工作、機械化壓倒了人性、按部就班壓倒了靈活敏捷，以至于不得不通過以后的管理運動來糾正這些缺陷。

新的研究計劃

想要發(fā)現(xiàn)如何更有效地工作，我們可以使用什么類似的研究計劃？在極端不確定的情況下，是什么激發(fā)了生產(chǎn)力？我們對這一點的理解非常有限。所幸循環(huán)周期無處不在，讓我們有很多機會測試新的方法。因此，我建議設立新創(chuàng)企業(yè)實驗室，測試所有種類的產(chǎn)品開發(fā)方法論。這些測試如何進行？我們可以先引入小型的跨部門團隊，從產(chǎn)品和工程開發(fā)開始，讓他們使用不同開發(fā)方式解決問題。我們也可以從一些有明確答案的問題入手。

用這些指標作為基準，我們可以開始改變實驗條件。我們的挑戰(zhàn)在于，提高了正確答案的不確定程度后，還是要能夠客觀地衡量結果的質量。也許我們可以使用真實情況中的顧客問題，然后由真實顧客來驗證團隊工作的成果。我們甚至可以開發(fā)多種最小可行產(chǎn)品，一遍一遍去解決同一類問題，從而量化地分析哪種產(chǎn)品能產(chǎn)生最好的顧客轉化率。

我們也可以選擇復雜程度不同的開發(fā)平臺及分銷渠道，來改變極其重要的循環(huán)周期時間，測試這些因素對團隊真正生產(chǎn)力的影響。

最主要的是，我們需要制定明確的方法讓團隊對經(jīng)證實的認知負責。在本書中我已經(jīng)提出了一種方法：使用定義明確的財務模型和增長引擎進行創(chuàng)新核算。但要是認為這就是最佳方案的話未免太天真了。當這種方法被更多公司采用后，一定會有其他新的方式技巧出現(xiàn)，我們必須盡可能嚴格地評估這些新想法。

總結

作為一項運動，精益創(chuàng)業(yè)必須避免教條主義和僵化的思想體系。我們必須避免把科學描摹成公式的樣子，或意味著在工作中缺乏人性。事實上，科學是人類最有創(chuàng)造力的追求之一。我相信把它推廣到創(chuàng)業(yè)活動中，將開啟人類潛能中的無盡寶藏。如果企業(yè)中所有員工都具備了精益創(chuàng)業(yè)的組織超能力，那么整個企業(yè)機構看上去會怎樣？

至少每個人都會堅持必須把所有假設清楚表達出來，并且對其嚴格測試，這既不是拖延之計也不是沒事找事，而是出于真心想要找出每個項目愿景的基本真理所在。

我們不會把時間浪費在要做質量保證者還是冒失牛仔的無休止爭論上；我們認為在追求顧客長期利益的過程中，質量和速度應該齊頭并進。我們會加速測試愿景，而不會拋棄它。我們會設法消除浪費，不在半空中搭建美麗城堡，而是以敏捷的技巧開發(fā)高質量產(chǎn)品，實現(xiàn)突破性的商業(yè)成果。

對于失敗和挫折，我們會以誠實和學習的態(tài)度應對，而不是反訴和指責。不僅如此，減速的沖動、增加批次數(shù)量，以及沉溺于預防的魔咒都是我們要極力避免的，我們會繞過那些不產(chǎn)生學習認知的多余工作，從而加快速度。我們致力于創(chuàng)建新的機構，肩負長期使命，創(chuàng)造可持續(xù)的價值，并且把世界變得更美好。

最重要的是，我們要杜絕浪費人們的時間。