作者：
安迪·格魯夫
1998年1月5日，是葛洛夫一生中最輝煌的時刻——他戰勝了英國王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威爾馬特和美聯儲主席艾倫·格林斯潘，成為《時代周刊》新一屆的年度世界風云人物 。加上1997年英特爾輝煌的業績，葛洛夫的名聲和威望被推上了巔峰 。
葛洛夫選擇了急流勇退，1998年5月他將CEO官職卸下，傳給公司總裁貝瑞特，只留下更具象征性的董事會主席一職。這一方面與他的年齡和身體狀況有關，另一方面是處于戰略轉折點的CPU市場，迫使他提前讓賢 。
此后，由于公司業績不佳，加上低端市場操作不力，公司股票比高峰時下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是時候，這位好斗、愛發脾氣、有駕馭力的鐵腕人物必須將權力之杖讓與一個更和氣、更具親和力的人，才能使英特爾力挽狂瀾，同時也能使葛洛夫的財富和名望得到真正的保護。
服務英特爾30年，影響了PC時代并稱為英特爾前傳奇的安迪·葛洛夫，于當地時間2016年3月21日去世。
本書的背景：
1985年的一天，葛洛夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務”。葛洛夫說：“那我們為什么不自己動手？”
1986年，公司提出新的口號“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
作品目錄：
導讀 格魯夫教你高產出管理
序言 從20世紀80年代的巨變談起
第一篇 早餐店的生產線
1 “生產”包含什么？
2 從早餐店的庫存談起
第二篇 打好團體戰
3 管理杠桿率
4 管理的必經之路：開會
5 不揮舞權杖的決策
6 規劃是為了明天
第三篇 推動組織的巧手
7 當早餐店開始繁衍
8 混血型組織
9 雙重報告
10 每個人都聽命于三個“長官”
第四篇 謀事在人
11 激勵部屬參加比賽
12 工作成熟度
13 再難也得做：績效評估
14 招人與留人
15 報酬的誘惑
16 別等火燒眉毛才培訓
期末考 *后的叮嚀
閱讀筆記：
(1)
雖然克格魯夫是上個世紀的風云人物，難免會讓人產生“他的理論是不是已經過時啦“ 這樣的想法，不過整本書看下來，發現越是基礎的管理理論，越是直指人性或問題核心本質的，這樣的東西一般會更加彌久一些。至少20-50年的藥效應該還是有的。
(2)
如果你的被授權人猜不透是否自己已被授權或不明白被授權的范圍，將會有極高的負杠桿率。
(3)
換句話說，即使這位經理人在加入公司時是科技精英，他現在對公司的“最新科技”的貢獻也大不如前。至少在我們公司是這樣，經理人每天都在“折舊”
(4)
如果你的企業成功的關鍵在于信息及科技，你該采用哪一種決策系統？再一次，中層經理人扮演了十分重要的角色。因為他們不但能連接好上傳下達的架構，而且能讓握有“權力”及“知識力”的兩種人共榮共存！
(5)
所以，以嚴格的目標管理標準來評判，哥倫布的表現到底是好是壞？他畢竟發現了新大陸，且為西班牙王室帶來了不計其數的財富。
因此，即使一個下屬沒能達成所設定的目標，他的績效仍有可能被評為卓越。
(6)
多度空間的架構讓一個人隨著組織需要而改變其角色，時而當將軍，時而當士兵，組織應變的能力因而大幅提升。
(7)
在文化價值觀主導行為的層次上，經理階層則必須負責發展出一套組織內共享的價值觀、目標以及行事準則，以建立個體對組織的信賴
(8)
管理是一種團隊活動。不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力。
如果一個人沒做好他該做的事，只有兩種原因可以解釋：他不是“不為”就是“不能”—前者是缺乏誘因，后者是無能為力。至于是“不為”還是“不能”，我們可以用一個小小的測驗來判定：如果這個人的小命得靠做這件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，說明他能做，之前便是“不為”；反之，如果不肯，則之前不做是“不能”也
(9)
“螻蟻尚且偷生”。
激勵要能產生效能，必須要發自當事人的內心。而經理人所能做的只是創造出適當的環境，讓受到激勵的人能好好表現。
讓下屬登峰造極，是經理人種種任務中最重要的一項。要應付之前提到的“不能”和“不為”，經理人得用上兩項法寶：培訓與激勵。
(10)
經理人應如何激勵下屬？對大部分人來說，激勵這個詞暗示著“對某個人做某些事”（威脅、利誘等等）。我認為不然。激勵要能產生效能，必須要發自當事人的內心。而經理人所能做的只是創造出適當的環境，讓受到激勵的人能好好表現。
(11)
激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態度
(12)
但隨著工業革命的結束，恐懼、懲罰等激勵手段逐漸被其他較為人性的方法取代。
(13)
你可以用令人恐懼的方法來讓中古時代的奴隸拼命幫你劃船，但你的計算機工程師可不吃這一套。所以才有了這一派較為人性的激勵方式
(14)
簡單地說，如果我們希望激勵能一直有效，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足
(15)
衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事項?？謶纸洺殡S此類需求：個體會害怕沒飯吃或是沒衣服足以御寒等等
(16)
人是群居動物，因而也有歸屬于某團體或受別人認同的需求。但人又十分挑剔，“陽春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他們只想和有共同點的人在一起。情緒高昂、有自信的人會想和同樣的人在一起，而情緒低落的人只想與同樣沮喪的人為伴
(17)
以上提到的三種需求層次：基本生理需求、安全感、歸屬感與認同感，都只是激勵我們去上班，在公司里露臉。而接著要提到的另外兩個需求層次—地位與尊重及自我實現，才是真正激勵我們在工作上追求更卓越表現的原因
(18)
地位”對每個人的意義則各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顧。如果你是個棒球校隊球員而碰巧在路上碰到你仰慕的職業棒球隊隊員，你可能會像被電擊到一樣。但當你回到家告訴你老媽或是你那愛聽古典樂的老弟時，他們可能連頭都不抬。因為對不是棒球迷的人而言，職業棒球隊隊員根本不代表什么。
(19)
在目標管理系統中，制定的目標不應該是一蹴而就的。我們所定的目標應高于一般人的能力，即使他們非常賣力，可能仍然只有50%的成功機會。雖然個體有50%的可能會嘗到失敗的滋味，但“靶定得遠，箭也射得遠”，實驗證明，這種情形下的產出大于一蹴而就目標下的產出。當你所追求的是超越巔峰時，這樣的目標制定策略就更顯重要。
