緣起
前些天，在網上新聞中得知格魯夫去世了，不由得唏噓，生命無常呀。對他的了解更多來自那句只有偏執狂才能生存，一直也覺得這句話說得非常的有哲理，或許很多人會覺得是否太絕對，是不是過了；但是就猶如華為提出的先僵化、后優化一樣，如果不強調這點，根本就還沒有一點點不要命、全心投入的時候，去講平衡其實也就是平庸。在很多寫格魯夫的文章中看見他寫的一些書籍，發現這本《格魯夫給經理人的第一課》以教導經理人如何提高產能為核心，正是目前我所需要，購買閱讀，也希望自己能實踐其中的方法，也算是對他的一個紀念。
亂彈
- 本書是一本以生產管理為主，講授作者實際管理經驗、技巧實際案列型的管理書籍。
- 本書所講述的核心是中層管理者如何在實際工作中提升自身的"產能"。內容一共分成四部分，第一部分通過一個虛擬的早餐店圍繞提升產能引出產出導向管理的概念。第二部分描述如何更好的帶領團隊開展工作，提升產能，第三部分關注和分析了各種公司的組織形式以及組織運作模式，第四部分關注如何管理激勵員工獲得更高產能。
- 本書圍繞如何提升產能，提出杠桿率概念，引導管理者在開展管理工作中應關注能夠帶來大杠桿率的活動或者工作，為管理者更加有效的分配自己的時間、精力提供一個相對可衡量的標準。正如作者的那句名言"只有偏執狂才能生存"，本書所寫的目標非常明確，所有內容均圍繞如何提升產能開展，可以稱為典型的目標管理。同時，書中介紹了很多作者在Intel期間所使用的日常管理模式，非常有借鑒和啟發意義。
筆記
第一編：面包店的生意
- 生產包含什么
你必須按預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求制造及運送產品
流程分析
- 找出決定整個生產流程的“限制步驟”，并以此為基礎建立生產流程，擬訂流程計劃應圍繞著最關鍵的步驟。
最耗時、最昂貴、最敏感、最困難的步驟或者項目就是整體流程中的限制步驟
擬定流程計劃應圍繞著最關鍵的步驟- 凡事能以最低成本達到理想的運送速度以及品質的，便是最佳方案
- 只要有可能，你都應該使用線上檢視（過程管控）的方法，而避免必要犧牲產品的測試方法
- 原料在生產流程中會變得越來越有價值，所以必須謹守“及早發現，及早解決”的原則
不僅僅是生產，比如人員招聘，文章的成型，流程設計等等都是一樣，越到后面，因已經投入了越多的精力、時間、金錢，其價值越高，丟棄成本越高，所以要及早發現，及早解決。同樣在營銷過程中如果發現風險點（錯誤點）必須第一時間進行糾正，不然以后成本會越來越高。
- 生產管控
- 每一項指標必須各針對不同作業目標進行評估，這樣整套指標才能發揮功效
核心是針對不同，不同，不同的目標
每天必須檢查關鍵指標，這樣才能確保在問題還沒有變得太糟之前將其解決掉。- 通過“指標配對”的方法來避免反應過度，因為如此一來，你便可以在反應的同時了解可能產生的副作用。
指標的第一條原則：有總比沒有好，一個有效的指標應是評估產出，而不是產出之前的生產活動
評估業務人員的績效，在乎的是搶下多少訂單（產出），而不是他打了多少電話（活動）
** 指標的第二條原則：一個好的指標應該是用來衡量具體且可計算的事情 **
因為這里的指標是強調量的，所以和它配對的指標應該強調質的方面。
- 指標的類型
- 先行指標
先行指標通過讓你了解未來的概況來引導你注意黑箱中該注意的問題。因為你事先有反應，所以能杜絕后患- 線型指標
可以理解成過程指標，線性指標便于早期預警，讓我們知道目標是否可能達成。- 趨勢指標
以時間或者其它設定的標準為基礎，衡量產出
4.重復印證表
用來預測未來幾個月的產出，每月我們都將更新資料并重新預測
- 設定標準，預測每個員工的工作量,絕對有助于提升并維持產能
- 設立最低價值檢查點
- 海關：層層檢驗，沒過關停掉
- 監視器：抽查，滿足次數或者概率停掉
- 隨機檢驗：根據最近出問題的多少設立抽檢頻率
必須設立檢查計劃，并按計劃開展檢查
- 杠桿率
簡化工作提升杠桿率
制定生產流程表
質疑每個步驟存在的理由
第二篇：打好團體戰
- 管理杠桿率
區分活動和產出
活動是日常真正在做的事情
產出是我們的成就
精力要放在當時最能促進整個組織產出的活動上，也就是必須了解哪些活動有最高的杠桿率
- 職業經理人需要知道的"事實"
- 最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話
- 員工或顧客抱怨，是希望有些事能改進，注意聽抱怨，能得到很有效的信息
- 書面報告用來表示一個人的自律，遠勝于它在傳遞信息上的作用
- 經常在公司中走動是一個極有效的收集信息的方法
- ** 經理人必須告訴下屬他的目標、優先事項以及做事的方式**
- 會議為經理人提供了從事其管理活動的場合，但會議本身并非活動，它只是個媒介。
- 拖延決策經常等于作了一個錯誤的決策
- 授權
授權人和被授權人的關系有一個必要條件：兩者必須有相同的信息基礎，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。
授權準則
- 沒有完備監督計劃的授權等于瀆職
- 監督不是干涉，而是通過不時的檢查來確定活動的進行一如預期
- 在產品價值最低時就進行監督
交代下屬寫報告，應該在他草稿打好之后便拿來看- 設定檢查的頻率
以員工對授權項目的熟悉程度而定,經理人應該不定期地深入了解細節，但次數上應該不"不擾民"。
- 提高管理活動的速度
- 找出限制步驟：管理者非做不可的活動
- 類似工作集中在一起做
- 安排好日程表
在排定一定要在某個時間做的事情后，再讓很重要但時間上較有彈性的事項插進空隙
對于超過工作負荷的事情，必須說不。- 建立指標
- 存貨法
存貨指那些你并不急著完成的項目，象一些用來提高部門長期生產力的項目- 標準化
- 一個經理人帶人的數目在6-8個
- 開會
會議是從事管理工作必經的媒介
- 過程導向會議
關于知識技能與信息交流的，通常屬于例行會議
- 一對一會議
維系雙方從屬關系最主要的方法,
頻率和下屬對于工作的熟悉度相關，
時間最少要一個小時
建議在下屬辦公室
要求下屬準備會議綱要（根據情況可提前告知議題）
會議可從一些績效數字或者下屬指標開始
有問題的指標需要特別強調
會議應該同時涵蓋前次會議之后發生的任何重要事情，下屬應負責提出潛在問題
其它有效招數
- 多問一個問題
- 會議中做筆記，通過筆記跟蹤進度
- 每次會議結束前，都應該計劃下一次開會時間
- 部門會議
- 涉及兩個以上的下屬，就應該是會議討論的議題
- 與會人員應該事先知道討論什么
- 經理人在會議中最重要的角色是協商者，負責控制會議的進度和化解糾紛
- 任務導向會議
任務導向會議必須產生決策
誰最在乎會議結果，誰就是這場會議的主席
要做決策的會議，人數超過6個或7個，就有點推不懂，絕對不能超過8個
會議紀錄發送的時效很重要，越快越好。
- 決策
決策的制定及執行應交給最低層級
當一群職位相當的人開會時，總需要有一個職位較高的人與會，他不見得最能干或最有專業知識，但他能控制會議的進行。
決策前應完全理解的6個問題
- 決策內容
- 決策時限
- 決策人
- 在決策前應先向誰咨詢
- 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
- 誰應該在決策指定后被告知
- 規劃
在規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會更糟。
預測外部環境需求
了解你的顧客期望，以及他們對你的績效是否滿意，焦點放在外界環境目前的需求和未來一年的需求之間的差別。
第三篇：推動組織的巧手
- 兩種極端的組織類型
任務導向：總公司完全放權，每個事業部門負責完成任務，而這些部門之間關聯性極低，完全分權模式
功能導向：總公司高度集權，各部門負責各分公司的不同職能領域。
大多數組織都是混合型
- 矩陣管理
基本理念：外部廠商的專業經理人對項目的管理，可能與公司內部的經理人一樣重要。
矩陣管理讓混合型組織得以有效運作。
為了使混血組織有效運作，關鍵是找出方法讓功能性的部門滿足任務導向部門的資源需求。 - 工作行為受三種主要因素影響
- 自由市場因素:完全理性的經濟人
- 契約義務:按規則，按要求辦
- 文化價值觀:團體利益先于個人利益
- 企業的適當控制模式
必須了解兩個變量
- 個體關心團體還是個人利益
- 個體所處的工作環境復雜度
四象限模型
個體關心取向為縱軸，環境復雜度為橫軸
當個體關心自身利益，而環境復雜度低，自由市場因素占主導
當個體關心群體利益，而環境復雜度低，契約義務占主導
該模型可用于新進公司的員工
新員工更關心自己利益，就應該給他明確的工作構架，降低復雜性及不確定性
各個產品經理真正競爭的是業務人員的有限資源-時間
第四篇：謀事在人
- 管理是一種團隊活動，不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力
- 激勵要能產生效能，必須要發自當事人的內心，而經理人所能做的只是創造出適當的環境，讓受到激勵的人能好好表現
- 一個人沒做，要么是不能，要么是不為
解決辦法是培訓和激勵
激勵:應該考慮將他的態度當成指標
馬洛斯需求理論：基本生理需求，安全感，歸屬感與認同感，地位與尊重，自我實現
不同層次的需求需要不同的激勵模式，基本生理需求、安全感、歸屬與認同感激勵我們去上班，地位與尊重、自我實現激勵我們在工作上追求卓越。
當個體喪失自我挑戰的動力時，管理者必須動腦筋創造讓這種動力源源不絕的環境
如果我們想要員工都能提升自我實現需求的層次，便必須先創造出一個講求產出的環境
- 一旦一個人的動力來源是在自我實現層次，他便需要某些標準來衡量進展如何。最重要的一種衡量尺度是對他工作績效的回饋。
- 競賽
經理人要做的第一步就是訓練下屬，第二步是提升他們的需求層次
將辦公室化為競技場能讓下屬有運動員的精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰。
- 工作成熟度
當工作成熟度低時，最有效的管理辦法是提供明確且詳細的指示（告訴下屬該做什么事，何時完成，如何著手）
隨著下屬的工作成熟度增加，最有效的領導方式也由組織化轉為溝通、情緒上的支持與鼓勵
可參考情景領導模型
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- 績效評估
績效評估的根本目的是提升下屬績效。通常績效評估有兩個目的：
- 檢視下屬的技能水準
- 加強激勵力度，讓已具備適當技能的人能創造出更高的績效。
- 評估下屬績效
主管要明確自身對于下屬的期望產出評估和流程評估，主管必須做到如何在兩個變量間權衡
評估時要個人、部門兼顧
評估的是績效而非下屬潛力
評估要依據他部門的表現，絕不能做出高于部門表現的評估
- 告知評估結果
必須牢記三原則：坦誠、傾聽、忘我:坦誠讓人信任，傾聽讓對方明白自己的意思，忘我控制自己的情緒，避免影響評估和推進下屬績效的神圣任務
正反兩面都要稱述
- 列出下屬的優點、不足、信息，盡量列
- 相似項目歸類
- 落實相關支持的事實
評估下屬是否能夠記得住（記不住，刪除部分）
- 在評估中出現沖突請經理人注意：在工作上我們主要追求的是績效，而并不是心里舒不舒服
- 在進行績效評估時不要假裝你們是在平等的位置上
- 在面對面討論之前將書面評估報告交給你的下屬（個人表示可能需要考慮變通方式）
- 報酬的發放
報酬要能明顯地反映績效
績效的發放必須在時間上盡量靠近工作完成之時，如此員工才會記得他們為何受到獎勵。
如果我們想利用報酬來鼓勵下屬的表現，排名絕對是必要的。
- 升遷
員工升遷是組織向員工傳達其價值觀的一個重要形式
- 培訓
- 要把培訓課辦得有效，它的內容一定要和組織中的行事方式緊密結合
- 要把培訓辦得有效，要注意其持續性
- 培訓內容必須和公司務實相契合
- 培訓師應該是公司內部的管理者
- 講課的人必須尤其可信度及權威性
24條需要思考的功課
- 試著將工作中的操作分成編制流程，組裝及測試三個步驟 10分
- 針對手頭開展的方案，找出限制步驟，并依此設計工作流程 10分
- 找出你工作中最適合進行驗貨、線上檢驗與最終檢驗的地方，決定這些檢驗應該采用“海關”還是“監視器”方式，然后考慮在什么時機下，升格為“隨機檢驗” 10分
- 找出至少6項以上的新產出指標，這些指標應該要能衡量產出的質與量 10分
- 將這些指標變成工作上的例行事項，并在部門會議中定期審視 20分
- 你現在正尋找的最重要的戰略（行動計劃）是什么？描述你面臨的環境需求以及計劃進度，如果計劃能成功地執行，是否能將你或你的公司帶到理想中的境界 20分
- 簡化你最瑣碎、最耗時的工作，至少讓原有的步驟減少30% 10分
- 找出什么是你真正的產出？你說管理的部門及影響力所及的部門的產出元素為何？按重要順序排列 10分
- 實際在公司中走動走動，然后列出這次“出巡”中和你有關的事項 10分
- 找一些借口讓你一個月可以在公司內巡視一次 10分
- 描述下一次你授權給下屬時會如何督導。你將以什么為標準？怎么做？督導的頻率是怎么樣的？ 10分
- 列出你可以利用的零碎時間進行的項目 10分
- 列出和每一個下屬“一對一會議”的時間表。（在會議之前向他們解釋會議的目的，并要求他們作準備） 20分
- 找出你上星期的日程表，將做的活動分成高、中、低杠桿率三類，設法多做一些高杠桿率的活動（有哪些活動該減少或干脆不做？） 10分
- 預測下周有哪些事要瓜分你的時間，有多少時間要花在開會上？其中有多少是過程導向會議？多少是任務導向會議？如果后者占去的時間超過25%，你該如何設法刪減 10分
- 列出你的組織在未來三個月中最重要的三個目標，并一路驗收成果 20分
- 在與下屬充分討論過以上目標后，要他們也‘依葫蘆畫瓢’-制定他們的目標并一路驗收 20分
- 寫出“懸而未決”需決策的事項，找出其中三項，試著運用決策制定過程的框架以及“六點問題”的方法來做決策 10分
- 依據馬斯洛需求理論評估你自己的需求層次，并為下屬找出他們所屬的層次 10分
- 給下屬勾畫他們的跑道，并找出每個人的績效指標 20分
- 列出你對下屬各種形式的工作所給予的相關反饋。他們是否能借著這些反饋來測量自己的進度 10分
- 將你下屬的工作成熟度分為低、中、高三類，并針對個人選出最適當的管理風格，然后再你的管理風格及最適當的管理風格之間作比較 10分
- 評估你上一次收到的或者你對下屬所作的績效報告，這些報告對提高績效有多大的影響？在上司告訴你報告內容或你告訴下屬時，你們的溝通形式是怎樣的？20分
- 如果有哪一份報告不夠理想，重做 10分。
