圖書封面
作者: ?[美] 安迪·格魯夫
出版社: 中信出版社
原作名: High Output Management
出版年: 2013-6-14
頁數(shù): 272
定價: 38.00元
裝幀: 精裝
叢書: 中信十年暢銷經(jīng)典
ISBN: 9787508639666
導 讀
格魯夫本身有著深厚的管理經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)驗，又是從基層工程師做起，所以他不但用腦思考，還是實事求是，懂得用手思考。本書的論述行文，“理中有事，事中有理；即事言理，理必在事”。格魯夫這本書里的論述，領先潮流風向，管理觀念極為前瞻。他的許多做法，也極符合后來發(fā)展的管理理論。
序 言
本書是我在管理工作上20年的心血結晶，通過這些年的工作與總結，我學會了更有效的處理事情。
全球化簡言之就是“商業(yè)無國界”
全球化的另一個影響，隨著產(chǎn)品和服務的品質(zhì)差別越來越小，“時間”成為了唯一的競爭優(yōu)勢。
所有經(jīng)理人都該想辦法讓自己適應新的環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一、事情的發(fā)生速度越來越快；第二、事情總有人能做---如果你不干，我們就另請高明。
一個身處險境的經(jīng)理人，必須培養(yǎng)出對“失序”更高的容忍力，應該想辦法控制周圍的一切。
今天的經(jīng)理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業(yè)兼并，或者突然出現(xiàn)的新科技。
本書三個基本概念：
第一、“產(chǎn)出導向管理”；
第二、團隊意識：一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。
第三、團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產(chǎn)能。
“管理杠桿率”是用來衡量各種管理活動對提高團隊產(chǎn)能的指標。高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。
我們應該像消防隊訓練一樣的訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發(fā)。
無論從事哪一行業(yè)，你都不只是別人的員工==你還是自己職業(yè)生涯的員工。
有時候人們并沒有搞清楚該如何應對周圍的變化，只有能再變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度。
全球化和信息革命對每個人的生涯規(guī)劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。
第一篇 ?早餐店的生產(chǎn)線
一、“生產(chǎn)”包含什么
你必須按預定的時間、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造以及運送產(chǎn)品。
1、限制步驟：
我們必須找出決定整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”，并圍繞這一最關鍵的步驟擬定流程計劃。
最重要的是以需時最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的項目為建立生產(chǎn)流程的基礎，再一次考慮其他項目。
擬定流程計劃應該圍繞最關鍵的步驟，將其交錯安排進生產(chǎn)流程里。這些步驟“時間按互償。
2、生產(chǎn)步驟：
（1） 制造：這種生產(chǎn)活動通常有物理或化學變化。
（2） 組裝：將零件拼裝組合在一起生產(chǎn)新個體
（3） 測試：對零件及最終產(chǎn)品做檢查。
3、復雜化
4、找出最佳側率
凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案。
為了找到這個最佳方案，你必須了解各個方案（諸如多請人、增加產(chǎn)能以及提高存貨量）之間的利弊得失。
5、測試與驗貨
只要有可能，你都應該使用線上檢視的方法，而避免必須要犧牲產(chǎn)品的測試方法。
你的存貨應該至少能在供貨商下次送貨之前滿足工廠的用料速度。
存貨需要成本，你必須權衡積累存貨量的利益和所需費用。
6、及早發(fā)現(xiàn)、及早解決
所有的生產(chǎn)流程都有一個共同的特性，就是原料在流程中會變得越來越有價值。
我們應該遵守“及早發(fā)現(xiàn)，及早解決”的準則，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價值最低的階段修正問題。
二、從早餐店的庫存說起
我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。
若想讓這個工廠正常營業(yè)，最好先設定一套衡量指標
1、設定目標
設定目標對你管理早餐店非常重要。如果你每天先檢視這幾項目標，你就能通常在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉。
2、指標配對
指標能將你的注意力引導到需要監(jiān)督的事情上。
我們可以通過“指標配對”的方法來避免反應過度，因為如此一來，你便可以在反應的同時了解生產(chǎn)的副作用。
一個有效的指標應是評估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動。此外，一個好的指標應該是用來衡量具體且可以計算事情的。
英特爾指標運用原則：
（1） 有總比沒有好
（2） 一個好的指標應該是用來衡量具體且可計算的事情。
設了指標之后，員工的斗志也容易被激發(fā)出來，從而提升工作績效。
3、黑箱理論
我們在此把早餐店的廚房假設成一個黑箱。這個黑箱姜生產(chǎn)過程的所設計的投入、產(chǎn)出以及人力清楚的做了分類。在黑箱上挖幾個孔，我們江能更清楚的了解生產(chǎn)流程的內(nèi)部作業(yè)。
（1）先行指標：先行指標通過讓你了解未來的概況來引導你注意黑箱中應該注意的事情。
（2）線性指標：我們在黑箱上開的這幾個窗口就是線性指標。線性指標同樣具有“早起發(fā)現(xiàn)，早起解決”的功效。其實我們?nèi)匀豢梢栽诤谙渖祥_個窗，衡量每一天不同的進度，再將其與理想的線性進度相比。
（3）趨勢指標：這個總要指標能以時間（這個月的業(yè)績和過去數(shù)月的相比）或其他設定的標準為基礎，衡量諸如早餐或是海報做了幾張等產(chǎn)出。對過去的觀察，你便可以從其顯示出來的趨勢預測未來。
（4）重復印證表：預測未來幾個月的產(chǎn)出。經(jīng)濟學者和投資顧問都應該被放在重復印證表里檢驗，唯有如此，我們這些經(jīng)理人和投資大眾對他們說的話才有評判依據(jù)。
4、控制產(chǎn)出
比較好的方法是請制造部門和業(yè)務部門都做預測，如此他們便要對其預測負責。
彈性空間。
重復印證表應該同時用在制造和銷售預測上。
對未來做預測，然后調(diào)整整個管理工作，是一個提高產(chǎn)能的重要方法。
5、品質(zhì)保證
制造商的目的是要以最低成本將客戶能接受的產(chǎn)品送到他們手上。
如果想以最低成本得到可接受的品質(zhì)，你必須在產(chǎn)品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。
如果我們無法評估瑕疵品會造成什么損害，就不該以客戶對我們的信賴為賭注。
經(jīng)過設計的檢查計劃確實能增進效率以及提高產(chǎn)能，不論對執(zhí)照流程還是灌流流程都能見效。
隨機檢驗應用在管理上，既可以增加員工的責任感，又可以節(jié)省時間，對提高管理的產(chǎn)能有很大助益。
6、產(chǎn)能再釋義
產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出/此項產(chǎn)出所需的人力
提高產(chǎn)能方法之一就是加速生產(chǎn)。第二個妙招是改變工作的本質(zhì)。
7、杠桿率
一個活動如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項活動會比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。
我們發(fā)現(xiàn)大約有30%的管理活動沒有必要，換言之，原先70%的管理活動便能完成我們產(chǎn)出的目標。
強調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關鍵。
第二篇 ?打好團體戰(zhàn)
三、管理杠桿率
經(jīng)理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至于對整體產(chǎn)出影響有多大，則在于這些活動的杠桿率大小。
經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他簡介影響所及部門的產(chǎn)出
1、 分內(nèi)事與結果
2、你的日常工作到底是什么？
“活動”使我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖拢雌饋碛行┈崳欢爱a(chǎn)出”則是我們的成就，與活動相比，當然就顯得重要的多。
我通常結束在我覺得累并決定回家休息的時候，而不是事情做完的時候。
經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事的能耐，此外，害的知道何時該轉移注意力，把精力放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。
3、你需要知道什么？
對于大多數(shù)經(jīng)理人來說，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話。
顧客或員工之所以抱怨，是因為他們希望有些事能改進；注意聽他們的抱怨，你能得到很有效的信息。
報告用來表示一個人的自律，遠勝于他在傳遞信息上的作用。
一個極有效的收集信息的方法經(jīng)常被經(jīng)理人忽略--不時在公司中走動。
4、決策
5、做好下屬的表率
如何運用時間甚至是一個人是否能成為領導者或模范的最重要的一點。
6、什么是高杠桿率
經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)的總和=杠桿率A*管理活動A+杠桿率B*管理活動B+。。。。。
為了提高管理活動的杠桿率，你一定得把“時效”的重要性銘記在心。
7、簡單動作影響大
拖延決策經(jīng)常等于做了一個錯誤的決策。
“愁云慘淡”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會有很高的負杠桿率。
上次干涉是另一個常見的負杠桿率活動。
8、專家的影響力
第三種高杠桿率活動是一個有特殊技能知識的人，對其他人產(chǎn)生影響。
管理的藝術便在于如何在那么多都很重要的活動中，跳出一兩項甚至三項最重要的，然后全心全意的去做。
留心顧客的抱怨具有極高的杠桿率。
9、 授權也有杠桿率
“授權人”和“被授權人”的關系間有一個必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。
全程監(jiān)督整個被授權的案子是確保結果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預期。
10、監(jiān)督原則
經(jīng)理人應該不定期地深入了解細節(jié)，而且在次數(shù)上應該“不擾民”，以確保項目以合理的速度進行為限。
11、提高管理活動的速度
（1）找出限制步驟：有限活動對經(jīng)理人而言是非做不可的，在日常中一定要排進去。
（2）類似的工作集中在一起做
（3）安排好你的日程表：對于超過你工作負荷的事，你必須說“不”！因為如果你結下了一件事而到后來沒法交差，其結果還是與一開始就說“不”一樣，甚至更糟。
（4）建立指標
（5）存貨法
（6）標準化
12、你應該有多少個下屬？
如果下屬人數(shù)不夠，很明顯，經(jīng)理人的杠桿效率就會降低；而如果太多，同樣也沒有效率。
根據(jù)經(jīng)驗，如果負責“帶人”是這個經(jīng)理人的主要任務，那么他大約應該有6-8個下屬。3-4個太少，而10個又太多。這個數(shù)字是以經(jīng)理人大約一星期內(nèi)需要花半天時間再一個下屬身上為條件計算的。
13、 干擾與突發(fā)狀況
以外在所難免，但我們應該通過組織在這個黑箱上“開窗”的方式，看出哪些事情可能會在未來造成麻煩，找出這些定時炸彈。
最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客”---各式各樣難以控制的干擾。
14、 解決良方
如果經(jīng)理人能設法將常見問題歸類，并準備好答案，便能減少處理問題的時間。
在此我們學到的要點是：“建立起處理問題的模式”。在制造生產(chǎn)上，“化不規(guī)律為規(guī)律”是非常基本的準則。
四、管理的必經(jīng)之路：開會
你絕對無法避免開會，但你可以讓開會更有效率。
1、過程導向會議
規(guī)律化是提升此類會議效率的最好方法。
（1）一對一會議
一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學習。
有效率的管理是根據(jù)下屬對工作的熟悉度，而進行不同程度的掌控。
一對一會議最少要開1小時，短于1小時的會，你的下屬在提問題時，可能只會圍繞一些容易解決的問題。
地點：下屬辦公室
會議議程以及會議氣氛有優(yōu)下屬掌控。
上司的角色
有問題的指示應該特別強調(diào)。
上次應該是個協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢言他的工作狀況或有什么不順的情形。
上次的角色集學生和教練于一身。
每一次會議結束前，都應該計劃一下次開會的時間。
一對一會議的杠桿率
（2）部門會議
部門會議的與會人員包括部門主管及其下屬，因此部門會議提供了一個同事間互相交流的機會。
通過部門會議，你可以了解下屬之間的互動關系。也可以讓上司能夠在會議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。
這種會議必須有計劃的進行，而且與會人員應該事先知道要討論什么，同時，部門會議還應該保留一段開放時間，讓大家能暢所欲言。
經(jīng)理人在會議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者，負責控制會議的進度和化解紛爭。
（3）運營總結會議
這種會議為一群不常合作的同事提供了互動機會。
在英特爾，運營總結會議最主要的目的是，讓因組織關系而沒有機會開一對一或部門會議的人，也能有機會彼此學習以及分享經(jīng)驗。這對新進或是自身的經(jīng)理人都有好處。
參加運營會議的重要角色：會議召集人、總結負責人、提案人、其他與會者。
2、任務導向會議
這種類型會議隨時召開，而且必須產(chǎn)生決策。任務導向會議的成功與否關鍵在于會議主席。如果會議無法達成預定目標，這個主席要負全責。
一個經(jīng)理人的時間成本（包括任何費用），大約是每小時100美元。所以，如果一場會議達兩小時，并且有10個經(jīng)理人參見，這場會議的成本便高達2000美元。
決策會議不容有人“隔山觀虎斗”，這種旁觀者只會阻礙決策進行。
會議一旦結束，主席并應以發(fā)送會議記錄的方式確定決策的內(nèi)容，以及即將采用的方案。
如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在應急的任務導向會議上，這個組織就一定有了毛病。
五、不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定的。
中層經(jīng)理人扮演了十分重要的角色。因為他們不但能連接好上傳下達的架構，而且能讓握有“權利”及“知識力”的兩種人共榮共存！
1、理想的決策模式：
階段一：自由討論
階段二：清楚地決策
階段三：全力支持
2、對基層授權
決策的制定及執(zhí)行應交給最底層級。
這個念頭，身居高位已不再代表“我說了就算”;你的意見會不會被采納，全在于是不是有需要。
3、同級群體綜合征
當一群職位相當?shù)娜碎_會時，總需要有一個職位較高的人與會--他不見得最能干或最具有專業(yè)知識，但他能夠控制會議的進行。
4、不想和別人意見不同
如果在會場中發(fā)現(xiàn)了“同級群體綜合征”的跡象，但又苦于沒有一位正式的主席時，誰跟會議的結果最有利害關系，誰就該站出來。如果這樣還找不到人，那么就找最資深的人當頭。
5、怕人家覺得自己笨
“怕人家覺得自己笨”是一種足以讓不論是擁有專業(yè)知識還是位居高位的人都癱瘓的想法。
6、制定決策
如果過早的把權利地位拿出來壓人，可能會造成毀滅性的結果。
絕對不要讓你的決策早產(chǎn)。一定要確定你已在討論中收集到足夠的相關信息，而非只是泛泛之談。在制定決策之前，經(jīng)理人應對一下6個問題的答案了然于胸：
（1）決策的內(nèi)容
（2）決策的時限
（3）決策人
（4）在制定決策前應該先向誰咨詢
（5）誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定。
（6）誰應該在決策后唄告知。
六、規(guī)劃是為了明天
在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會更糟。
步驟一、預測外界環(huán)境需求
你必須將焦點放在外界華景目前的需求和未來一年的需求之間的差別。而你如何應對差異，事實上便是規(guī)劃流程的主要結果。
步驟二、現(xiàn)狀分析
步驟三、縮小差距
將你的計劃落實為白紙黑字時，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結即為你的戰(zhàn)略；而你用來實行戰(zhàn)略的行為即為戰(zhàn)術。在一個組織中，某管理層的戰(zhàn)略，通常即時高他一層的經(jīng)理人考慮的戰(zhàn)術。
1、規(guī)劃流程產(chǎn)出
在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會更糟。
我們所謂的粘度長期戰(zhàn)略規(guī)劃通常涵蓋未來的5年，但事實上真正唄影響到的只是接下來的一年。
如果規(guī)劃的人不會執(zhí)行的人，結果通常很難令人滿意。
你在對一個方案說“是”的時候，你便在對其他的事情說“不”。
2、目標管理
目標管理有一個主要的假設-通常這種“目標”是短期的。目標管理往往傾全力與規(guī)劃流程的第二部和第三步，并且盡可能的明確。
要讓目標管理產(chǎn)生最大的功效，我們必須要懂得慎定目標。
3、哥倫布的目標管理
當下屬達成他的目標時，上司的目標也同時達成。
目標管理的用意是讓人能按進度行事--好比拿著秒表在手，自己估量自己的表現(xiàn)。
一個經(jīng)理人的目標會建構在一連串的“成功驗收”之上。他的目標和他的上司的目標緊密結合:他必須達成他自己的目標，他上司的目標才能夠達成。
第三章 ?推動組織的巧手
七、當早餐店開始繁衍
事情已經(jīng)變得越來越復雜。身為這個企業(yè)的老板、坐在集團辦公室氣派的辦公桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創(chuàng)之初我自己煮雞蛋、烤面包、倒咖啡的日子。
管理競賽就是團隊競賽--一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，是組織中向他報告或受他影響的所有人產(chǎn)出的總和。
八、混血型組織
大部分中層經(jīng)理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他們能監(jiān)控的“黑箱”與其他不同的“黑箱”緊密相連，就好比意見分店和其他分店以及總公司密不可分。
1、兩個極端的組織類型
完全的“任務導向”或完全的“功能導向”
好的經(jīng)營管理，是在應對市場與發(fā)揮組織最大力量間求取最佳的組合。
2、折中而行
混血型組織架構無可取代。
所有大型企業(yè)遲早都降面臨混血型組織帶來的問題。這樣的組織若要有效運作就得解決一個最關鍵的問題，那就是如何在最短的時間內(nèi)找出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能給產(chǎn)生的沖突。
九、雙重報告
雙重報告以及同級群體是否能發(fā)揮最大功效，健全的企業(yè)文化絕對是關鍵。
矩陣是管理讓混血型組織得以有效運行。
1、工廠安保人員該向誰匯報
總廠安保處主任可以指示工作內(nèi)容，分廠廠長可以逐日做績效考察。
2、“含混”是解決之道
一個公司無法借著組織條文讓員工產(chǎn)生“信賴感”，而只能靠他的企業(yè)文化來簡歷信賴。
雙重報告以及同級群體要發(fā)揮最大功效，健全的企業(yè)文化絕對是關鍵。
3、兩個上司
為了顧及個別產(chǎn)品能完美傳遞出的信息，又同時維持一致的企業(yè)形象，只能選擇雙重報告。
不管是混血型組織還是雙重報告，都不應該造成額外或者不必要的工作。
3、“二度空間組織”
某個員工的工作只與一個廠的制程有關，但通過協(xié)調(diào)小組，他在制程上的專業(yè)能力可以影響到所有工廠。
多度空間的架構讓一個人隨著組織需要而改變其角色，時而當將軍，時而當士兵，組織應變的能力因而大幅提升。
十、每個人都聽命于三個“長官”
控制模式必須因時制宜，一藥不能治百病。
1、自由市場因素
買賣的商品或是服務的價值必須能以金錢衡量。
2、契約義務
工作契約中包括了我對他們的管轄權，必要時我可以評估或糾正他們的工作。
3、文化價值觀
文化價值觀的要旨在于“大我省與小我”，團體的利益先于個人利益。
在文化價值觀主導行為的層次上，經(jīng)理階層必須復測發(fā)展出一套組織內(nèi)共享的價值觀、目標以及形式準則，已建立個體對組織的信賴。
第四篇 ?謀事在人
十一、激勵下屬參加比賽
將辦公室化為競技場能培養(yǎng)下屬的運動家精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
管理是一種團隊活動。不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力。
如果一個人沒做好他該做的事，他不是“不為”就是“不能”--前者是缺乏誘因，后者是無能為力。
激勵能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當?shù)沫h(huán)境，讓受到刺激得人好好表現(xiàn)。
1、個體需求
激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態(tài)度。
人因需求而產(chǎn)生動力，而一旦某項需求得到滿足，這項需求便不再是激勵的來源。簡單來說，如果我們希望激勵一直有效，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足。
馬斯洛的需求層次：
（1）基本生理需求
（2）安全感
（3）歸屬感與認同感
（4）地位與尊重的需求
（5）自我實現(xiàn)的需求
一旦莫個人受激勵的來源是自我實現(xiàn)，他工作的動力將不再受局限。這是自我實現(xiàn)有別于其他激勵模式的重要特點。
當個體喪失了自我挑戰(zhàn)的動力時，管理者必須動腦筋去創(chuàng)造讓這種動力源源不斷的環(huán)境。
2、金錢及工作的回饋
當需求層次較低時，金錢就十分重要。
在基本生理需求和安全感需求這兩個層次，金錢的效力在需求被滿足時就會停止；但如果金錢成為衡量成就的標準，他的效力將無邊無界。
一旦一個人的動力來源是在自我實現(xiàn)的層次，他便需要某些標準來衡量進展如何。最重要的一種衡量尺度對他工作績效的回饋。
3、恐懼
人們經(jīng)常因為過不了自己那一關而導致行動上的退卻。但如果老是如此，這個人很快就會從自我實現(xiàn)的層次往下降落。
4、競賽
經(jīng)理人要做的第一步便是訓練下屬。
第二步則是提升他們的需求層次。
必須站在下屬的立場看下屬的工作，幫他設定衡量指標，找好對手并制定跑道！
將辦公室化為競技場能讓下屬有運動員的精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
十二、工作成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環(huán)境的改變而改變。一旦下屬的工作成熟度有波動，你對他的“最佳管理風格”也會隨之變動。
一個經(jīng)理人最主要的職責，便是激發(fā)下屬的最佳表現(xiàn)。
1、環(huán)境不同，表現(xiàn)不同
2、隨成熟度改變管理風格
隨著工作成熟度的改變，管理風格也必須隨之改變。
不管工作成熟度在哪一個階段，經(jīng)理人都應當隨時且適度的監(jiān)視下屬工作，以避免任何突發(fā)狀況。
我們真是在意的是效率。
3、生命成熟度
父母的管教風格由從行為上的控制變?yōu)樵谒枷肷系闹敢?/p>
4、簡歷共同的價值觀
如果希望管理風格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉化，那么先建立起共同的行事準則及決定優(yōu)先等級，絕對能讓企業(yè)一體運作的價值觀勢在必行。
5、管理風格與管理杠桿
管理風格并沒有優(yōu)劣之分，但重要的是應基于員工的工作成熟度決定采用哪一種管理風格以提高效率。
6、好經(jīng)理難當
進行社交和管理上的溝通有很大的差別。管理上的溝通是對下屬工作上的關心與參與。
十三、再難也得做：績效評估
績效評估是個威力無比的手段，這也是為什么大家對它的感覺及意見都很強烈，而觀點又各自不同的原因。
績效評估的結果將會對下屬產(chǎn)生一定的影響且會持續(xù)一陣子--可能正面也可能是負面，因此績效評估便成為經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動。
任何機構都應該將績效評估列入管理實務的一環(huán)。
1、評估下屬績效
唯有以產(chǎn)出來評估才能排除主觀因素。
所有管理專業(yè)人員的人都像在走鋼索：他們必須做到客觀公正，但同時又必須無畏于運用其自身的判斷力，雖然在定義上其實這已經(jīng)是主觀行為。
（1）產(chǎn)出評估與流程評估
（2）長期及短期績效
（3）時間因素
（4）個人、部門兩者兼顧
（5）避免落入潛力陷阱：
要評估的績效而非下屬的潛力。
我們要評估的是真正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象，是實質(zhì)產(chǎn)出而非形式。
（6）晉升
讓最好的下屬升值的同事也是在向其他下屬傳達績效的重要性。
無論下屬做得多好，我們總還是能提出一些改進建議的，不要覺得難以啟齒。
2、告知評估結果
告知評估結果三原則：坦誠、傾聽以及忘我。
記住！你所要談的事情越復雜，溝通的效果通常也越差。
動用你所有的感官以確保下屬真正了解你的意思，便是我所指的“傾聽”。
績效評估的目的是提高下屬的績效，而非清除垃圾般地把所有觀察到的事
實都掃出來。因此，在這里“多”并不代表“好”。
3、突破性評估
表現(xiàn)不佳的員工常常會忽視他自己的問題。因此，身為上司的你必須找到證據(jù)來證明你不是信口開河。
讓下屬從忽視問題的存在變?yōu)樨摀熑问墙?jīng)理人的職責，但雙方應該一起尋求解決問題的方法。
期望別人凡事都和你想的一樣其實并不是一件好事，在工作上我們主要追求的是績效，并不是心里舒服不舒服。
4、評估明日之星
我們應該在這些明日巨星的身上多花些時間，因為在這些人身上多花點心思會得到較高的管理杠桿率，如果他們能做得更好，對整個組織無疑會產(chǎn)生很大的影響。
5、其他細節(jié)
主管必須不惜任何代價來保持其判斷的完整性。為了保證評估過程的完整，主管無論如何都得自己做下屬的評估。
不管在什么情況下，你和下屬在做績效評評估時都不應該假裝你們是在平等的位置上。
最好的方法是在面對面討論之前將書面評估報告交給你的下屬，讓他們可以找時間先消化一下，仔細體會你所要傳達的信息。
十四、招人與留人
每一個經(jīng)理人遲早都會碰到兩個任務：面試新員工，以及設法讓一個萌生去意的優(yōu)秀下屬繼續(xù)待在公司效命。
面試重要的是你要先明白這件事具有很高的風險及失敗率。
1、營造成功的互動
面試時應該留八成的時間讓應聘者開口講話，而且他所講的必須是你關心的話題。
（1）提出問題
（2）收集信息
2、充滿風險
面試最終的目的是判斷應聘者能否勝任此職位。
招聘新人時，你必須判斷這個人在未來能做出什么貢獻。
不要擔心問題太單刀直入--這樣的問題才容易得到直接答案。
（1）假設性問題
問一些假設性問題也經(jīng)常有助于了解應聘者。
（2）讓應聘者發(fā)問
借此你可以了解應聘者的專業(yè)背景及工作價值觀。
（3）與推薦人談一談
如果談話持續(xù)半小時，那么最后10分鐘的價值通常遠遠超出最初的10分鐘。
（4）面試沒有訣竅
面試應該光明正大。
切記，每一個應聘者都有可能成為你未來的下屬。如果第一印象不好，他可能不告訴你原因便拂袖而去。
無論你如何小心謹慎，面試都無法保證睡眠，小心只會增加你的運氣。
3、我不干了
愛將辭職，你應該馬上放下手上的事情，請他到辦公室坐下來談。
讓他暢所欲言，千萬不要和他氣任何爭執(zhí)。不要爭辯，不要說教，也不要動氣。
問他能否給你時間想想--利用這些時間，你必須武裝自己面對下一回合，并且履行你在第一回合時承諾的事情。
從長遠看，如果每個主管都能拋開本位主義盡力留住人才，大家都有有好處。
十五、報酬的誘惑
報酬要能明顯的反映績效。
1、回饋的多種考慮
經(jīng)理人最關心的是如何提升下屬的績效。
報酬要能明顯的反映績效。
考慮績效的類別是個人績效還是團隊績效。
底薪制度可以分為兩個極端：一種是完全看資歷，另一種則完全看工作表現(xiàn)。
每一份工作所包含的最大價值都是有限的。
2、升遷
如果一個人組好他的工作，他便會收到上司提拔，而后一直往上升，直到他無法勝任，便停留在哪個位置上。
有時候一個人可能被提升到超出他能力太多的職位上，因此有很長時間他都達不到及格線。如果這種情況發(fā)生，解決方法是將它“再會收”：把他放回到之前表現(xiàn)優(yōu)異的工作上。
3、別怕“再回收”
如果“再回收”做的光明正大，“難為情”的夾斷稍縱即逝。
“再回收”的人一旦重建了信心，之后還會成為炙手可熱的“晉升候選人”--而且大部分的人在第二次都會成功。
十六、別等火燒眉毛才培訓
沒有收到良好培訓的員工就算再怎么努力，結果仍然會是效率低下、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。
1、誰的責任
我堅決認為經(jīng)理人應該扛起培訓員工的責任。
（1） 部門產(chǎn)出即經(jīng)理人的產(chǎn)出
（2）員工的楷模
2、分清輕重緩急
你不妨問問下屬他們需要學些什么，他們的答案很能會讓你驚訝。
你是不是能獨立培訓整個組織的所有人？
最后，期末考，最后的叮嚀
