序

格魯夫給經(jīng)理人的第一課

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》 最早出版于 2007 年，書原名為《High Output Management》。本書的作者格魯夫是 Intel 的前 CEO，領(lǐng)導(dǎo)了 Intel 從一家瀕臨倒閉的存儲(chǔ)器公司，轉(zhuǎn)型為微處理器公司，并且在個(gè)人 PC 開始流行時(shí)，成功和微軟締結(jié) Wintel 聯(lián)盟，主宰了整個(gè) PC 電腦時(shí)代。

格魯夫是一個(gè)技術(shù)出身的管理者，在本書中，我們甚至看到他多次用編譯器來舉例，所以這本書也非常適合有技術(shù)背景的讀者。

本書主要分為四大部分：

• 第一部分「早餐店的生產(chǎn)線」：用早餐店的經(jīng)營故事，來類比企業(yè)的經(jīng)營管理，介紹了一些數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品預(yù)測、產(chǎn)品檢驗(yàn)的辦法，提出了管理杠桿率以及關(guān)注于產(chǎn)出的管理原則。
• 第二部分「打好團(tuán)體戰(zhàn)」：展開論述管理杠桿率，并且討論了開會(huì)、決策和規(guī)劃。
• 第三部分「推動(dòng)組織的巧手」：從企業(yè)組織架構(gòu)入手，談混合型組織，雙重報(bào)告，CUA 模型，以及文化價(jià)值觀。
• 第四部分「謀事在人」：講人員管理。涉及激勵(lì)、工作成熟度、績效評(píng)估、招人與留人、報(bào)酬與培訓(xùn)。

第一部分：早餐店的生產(chǎn)線

本部分用早餐店的經(jīng)營故事，來類比企業(yè)的經(jīng)營管理。介紹了一些數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品預(yù)測、產(chǎn)品檢驗(yàn)的辦法。

第一章：“生產(chǎn)” 包含什么？

格魯夫認(rèn)為，一個(gè)早餐店的生產(chǎn)線，就包含了一個(gè)現(xiàn)代軟件開發(fā)管理中的各種問題。一個(gè)合格的早餐店的生產(chǎn)線，可以在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，用最低的成本，做出顧客需要的產(chǎn)品。而現(xiàn)代軟件的開發(fā)流程，也是希望在一個(gè)預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，用最低的成本，開發(fā)出符合產(chǎn)品經(jīng)理定義的、合格的應(yīng)用或服務(wù)。

這個(gè)過程，涉及一些最基本的項(xiàng)目管理工作：找出限制步驟，然后優(yōu)化流程，形成一個(gè)最佳的策略。

在經(jīng)營早餐店的故事中，限制步驟可能是人員數(shù)量、一些機(jī)器的產(chǎn)能、或者庫存量。通過分析這些限制步驟的成本和收益，你就可以找出一個(gè)最價(jià)收益的方案。

軟件開發(fā)中的項(xiàng)目管理也是這樣，你的限制步驟可能是人員數(shù)量、開發(fā)時(shí)間、產(chǎn)品功能點(diǎn)、測試時(shí)間、或者技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案。找到限制步驟后，通過優(yōu)化限制步驟就可以優(yōu)化整個(gè)流程。

第二章：從早餐店的庫存談起

格魯夫認(rèn)為，我們應(yīng)該確定和監(jiān)控早餐店的核心指標(biāo)，對(duì)于一個(gè)早餐店來說，核心指標(biāo)包括：銷售預(yù)測、原料庫存、設(shè)備狀況、人員情況、品牌評(píng)價(jià)（用戶反饋），并且每天檢視這些指標(biāo)。

另外，作者提到，指標(biāo)應(yīng)該有相互的限制，這樣避免過度反應(yīng)。就像軟件開發(fā)中的軟件質(zhì)量與開發(fā)時(shí)間一樣，不能只追求質(zhì)量而不管開發(fā)時(shí)間，也不能只追求時(shí)間還不管質(zhì)量。

其實(shí)作者在這章強(qiáng)調(diào)的就是數(shù)據(jù)分析的重要性，在數(shù)據(jù)分析上，作者介紹了一些方法，包括：

• 先行指標(biāo)，用于揭示未來信息的指標(biāo)，例如 NPS，機(jī)器故障記錄。
• 線性指標(biāo)，用于分析進(jìn)度的指標(biāo)。
• 趨勢指標(biāo)，用于分析變化趨勢的指標(biāo)。
• 重復(fù)印證表，用于修正預(yù)測行為，提高預(yù)測準(zhǔn)備性的指標(biāo)。

線性指標(biāo)

重復(fù)印證表

作者接著提到了計(jì)劃生產(chǎn)。這個(gè)事情是預(yù)期未來的銷售額而提前生產(chǎn)（放到庫存）的一種行為。這里面合理地預(yù)測未來是核心，否則要么就會(huì)造成沒有商品可賣，要么就會(huì)造成庫存過高。剛剛提到的「重復(fù)印證表」可以比較好地幫助我們做預(yù)測的調(diào)整。

作者接著提到了檢驗(yàn)質(zhì)量。檢驗(yàn)質(zhì)量應(yīng)該在生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都做，但是越早的環(huán)節(jié)，檢驗(yàn)的成本越低。就像我們修復(fù)程序的 Bug 這件事情一樣，如果我們剛剛寫完代碼就收到相應(yīng)的 Bug 報(bào)告，那么修復(fù)的成本會(huì)小很多。但如果我們寫完過了一周才收到 Bug 報(bào)告，那么我們就需要花精力先回顧當(dāng)時(shí)的邏輯，才能進(jìn)一步找到有問題的代碼。

作者提到了一些檢驗(yàn)質(zhì)量的辦法，用于節(jié)省檢驗(yàn)本身的精力成本。

第一種檢驗(yàn)辦法是：海關(guān)與監(jiān)視器。海關(guān)簡單來說就是所有的東西都必須檢查，監(jiān)視器簡單來說就是抽樣檢查。根據(jù)具體產(chǎn)品出問題的概率，以及出問題的危害程度，我們可以結(jié)合海關(guān)的檢驗(yàn)方法和監(jiān)視器的檢驗(yàn)方法。

第二種檢驗(yàn)辦法是：隨機(jī)檢驗(yàn)。隨機(jī)檢驗(yàn)的量應(yīng)該隨著檢驗(yàn)結(jié)果的好壞有所調(diào)整，使得檢驗(yàn)有針對(duì)性。

本章的最后，作者提出了管理杠桿率的概念，并且用下面的漫畫來做了解釋。作者認(rèn)為，通過定義管理的「產(chǎn)出」，我們可以專注于那些提高產(chǎn)出的管理活動(dòng)，那些高投入產(chǎn)出比的管理活動(dòng)被作者稱作「管理杠桿率」高，進(jìn)而應(yīng)該被優(yōu)先安排和執(zhí)行。

管理杠桿率

第二部分：打好團(tuán)體戰(zhàn)

本部分介紹了管理的一些經(jīng)驗(yàn)技巧，涉及管理杠桿率、開會(huì)、決策和規(guī)劃。

第三章：管理杠桿率

作者首先在本章定義了經(jīng)理人的產(chǎn)出：

經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 他直接管轄部門的產(chǎn)出 + 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

格魯夫介紹了他一天的工作，能夠看出來工作內(nèi)容非常雜亂，也非常多，而且做不完。他說：

我的一天通常結(jié)束在我覺得累而決定回家休息的時(shí)候，而不是事情做完了。

像家庭主婦一樣，經(jīng)理人永遠(yuǎn)有忙不完的事情。

因?yàn)槭虑橛肋h(yuǎn)做不完，所以我們更需要關(guān)注于工作的產(chǎn)出，把最高優(yōu)先級(jí)的事情找出來優(yōu)先安排和執(zhí)行。

管理工作的分類

我們從格魯夫一天工作的介紹中，能看出來他的工作分為幾類：

• 信息收集類。看郵件、看報(bào)告、開會(huì)、和同事聊天、看用戶反饋、看產(chǎn)品數(shù)據(jù)、試用公司產(chǎn)品等。
• 傳遞信息。培訓(xùn)或者分享觀點(diǎn)。
• 決策。通過、制定或者否決一些方案。
• 給予提示。傳遞一些觀點(diǎn)。
• 為人表率。提供行為示范。

在信息收集方面，作者鼓勵(lì)在使用傳統(tǒng)的郵件和口頭直接溝通外，多增加一些非正式的溝通機(jī)會(huì)。比如多隨意在公司里走走，找不同的人聊聊天等等。

在決策方面。作者認(rèn)為決策分為兩類：「未雨綢繆型」和「亡羊補(bǔ)牢型」，前者是在規(guī)劃未來，后者是在補(bǔ)救當(dāng)前問題。

關(guān)于給予提示，作者認(rèn)為他與決策的差別在于，給予提示很多時(shí)候并沒有明確的方案，他是希望讓對(duì)方通過提示來做一些調(diào)整，而調(diào)整的具體的細(xì)節(jié)需要對(duì)方自己思考。

除了以上四類（信息收集、信息傳遞、決策、給予提示）工作，作者也提到，管理者的所有行為，同時(shí)也在以「榜樣」的作用被員工效仿。例如管理者隨意遲到，員工就會(huì)隨意遲到。管理者做事情認(rèn)真，員工也會(huì)有認(rèn)真工作的壓力。

管理杠桿率

在介紹完管理工作的分類后，格魯夫給大家介紹了他的管理杠桿率公式：

經(jīng)理人的產(chǎn)出
= 組織產(chǎn)出的總和
= 杠桿率 A * 管理活動(dòng) A + 杠桿率 B * 管理活動(dòng) B ......

與管理杠桿率相關(guān)的因素有很多，包括時(shí)效：一個(gè)員工有離職情緒時(shí)，及時(shí)溝通的時(shí)效就很重要。一個(gè)重要會(huì)議要開時(shí)，提前準(zhǔn)備內(nèi)容的時(shí)效就很重要。

另外，格魯夫指出，也有很多管理活動(dòng)的杠桿率是負(fù)的，例如：經(jīng)理人情緒低下，影響員工士氣。經(jīng)理人越權(quán)干涉別人的工作，影響別人積極主動(dòng)性。經(jīng)理人做出錯(cuò)誤決策，浪費(fèi)人力物力。

格魯夫指出，高杠桿率的事情包括：

• 當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人可以同時(shí)影響多個(gè)人的事情
• 當(dāng)經(jīng)理人一個(gè)簡單動(dòng)作或簡短談話，會(huì)對(duì)別人產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響的時(shí)候
• 當(dāng)經(jīng)理人的技術(shù)、知識(shí)或信息，對(duì)一群人造成影響的時(shí)候

作者也列出了一些具體的高杠桿率的事情：

• 關(guān)注用戶的反饋，特別是抱怨。
• 績效評(píng)估。
• 傳授知識(shí)、技能或價(jià)值觀給部署。
• 授權(quán)。

授權(quán)

關(guān)于授權(quán)，作者做了展開的介紹：

沒有完備監(jiān)督計(jì)劃的授權(quán)等于瀆職。你絕對(duì)不能完全地抽身，即使你已經(jīng)授權(quán)，你還是得負(fù)成敗責(zé)任。
全程監(jiān)督整個(gè)被授權(quán)的案子是確保結(jié)果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時(shí)的檢查，來確定活動(dòng)的進(jìn)行一如預(yù)期。
因?yàn)楸O(jiān)督你熟悉的工作比較容易，所以如果有機(jī)會(huì)，你應(yīng)該把自己熟悉的工作授權(quán)給他人。但切記先前舉的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。

監(jiān)督的辦法可以用上一部分提到的檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的原則：越早檢驗(yàn)成本越小。例如對(duì)開發(fā)工作不熟悉的員工，讓他們?cè)趯懘a前就先給你講講他打算如何規(guī)劃，就比讓他寫完你再檢查要好得多。

監(jiān)督的另外一個(gè)技巧也是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的原則提到的：注意檢驗(yàn)的頻率。對(duì)于新人，要增加頻率。對(duì)于信任的人，可以降低頻率。另外，監(jiān)督的方法要具有多樣性，對(duì)不同的人采用不同的方法。

監(jiān)督并不是說經(jīng)理人一定需要替員工考慮好事情的方方面面，因?yàn)檫@畢竟需要付出大量的精力。對(duì)于某些事情，經(jīng)理人只需要提出一些細(xì)節(jié)問題來測試員工的思考是否全面，則可以一定程度上評(píng)估出事情的靠譜程度。對(duì)于經(jīng)理人不熟悉的領(lǐng)域，也可以用此辦法。

關(guān)于這方面的知識(shí)，我在指導(dǎo) iOS 開發(fā)新人的時(shí)候體會(huì)很深。通常指導(dǎo)新人的常用辦法，就是將自己熟悉的工作交給新人完成。因?yàn)檫@些工作非常好通過監(jiān)督（Code Review + 定期討論）來保證質(zhì)量，所以風(fēng)險(xiǎn)可控，而我自己也會(huì)從中學(xué)習(xí)到指導(dǎo)別人的各種技巧和經(jīng)驗(yàn)。

最重要地，我需要打破我的舒適區(qū)，因?yàn)槲倚枰艞壸约悍浅Ｊ煜さ墓ぷ鲀?nèi)容，轉(zhuǎn)而做一些新的陌生的事情。而新人的代碼質(zhì)量和編寫速度往往是比我自己直接寫要慢得多的，我需要有耐心地等待他們犯錯(cuò)，然后通過 Code Review 和討論來讓他們學(xué)習(xí)到相應(yīng)的編程知識(shí)。

學(xué)會(huì)指導(dǎo)新人通常是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的程序員轉(zhuǎn)向更高職位的第一個(gè)挑戰(zhàn)，不管是他是轉(zhuǎn)向偏管理的崗位還是繼續(xù)在技術(shù)崗位上深挖，都需要先將手中的工作交出去，才能夠承擔(dān)更重要，更有挑戰(zhàn)的事情。

提高效率

作者提出了一些提高效率的辦法：

• 找出限制步驟：重要的、緊急的事情優(yōu)先安排。這樣的情況下有空余，再安排別的事情。
• 類似的工作放在一起做。例如將郵件處理，QQ 信息回復(fù)的事情稍做積累再統(tǒng)一回復(fù)。
• 安排好日程表。對(duì)一些事情說不，對(duì)日程表的事情留上 Buffer。
• 建立指標(biāo)。盡量估計(jì)自己在每件事情上的花費(fèi)，盡管這件事情很難，也可能不太準(zhǔn)，但是總是會(huì)有所幫助，而且有經(jīng)驗(yàn)了之后，估計(jì)時(shí)間會(huì)越來越準(zhǔn)。
• 存貨法。留一些重要不緊急的事情，使自己不太忙的時(shí)候，可以做這些事。比如對(duì)于我來說，學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，試用各種 App 的功能，分析各種 UI 設(shè)計(jì)就是一個(gè)「存貨」。
• 標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)一些經(jīng)常做的事情，制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程就可以提高效率。這就類似我們制定的產(chǎn)品評(píng)審流程，上線流程一樣。標(biāo)準(zhǔn)化了之后，就不用每次想應(yīng)該怎么做了，按步就班地開展即可。

老被人打斷怎么辦？作者認(rèn)為「躲起來讓人找不出」或者「叫別人不要在某些時(shí)段打擾」的辦法都不太好，他介紹了很多有用的辦法，包括：

• 標(biāo)準(zhǔn)化。把一些常見的問題歸類總結(jié)。如果一類問題有歸類總結(jié)了，也就意味著它能夠被授權(quán)給員工來處理了，也很容易被進(jìn)一步用于員工指導(dǎo)別人。
• 類似的工作放在一起做。每天固定時(shí)間處理員工的問題，或者固定在一對(duì)一溝通中處理相關(guān)問題。
• 運(yùn)用指標(biāo)。有指標(biāo)就可以改進(jìn)流程。看看自己花費(fèi)在解決臨時(shí)問題上的時(shí)間以及常見問題，然后就可以看看能夠優(yōu)化這些時(shí)間。

第四章：管理必經(jīng)之路：開會(huì)

格魯夫?qū)?huì)議分為兩類：過程導(dǎo)向會(huì)議和任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議。

• 過程導(dǎo)向會(huì)議：關(guān)于知識(shí)技能和信息交流，通常是例行的。
• 任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議：會(huì)產(chǎn)生決策的，通常不是例行的。

過程導(dǎo)向會(huì)議

過程導(dǎo)向會(huì)議又可分為以下三類：一對(duì)一會(huì)議、部門會(huì)議，以及運(yùn)營總結(jié)會(huì)議。過程導(dǎo)向會(huì)議要盡量規(guī)律化。

關(guān)于一對(duì)一會(huì)議，我之前專門寫過文章：《淺析一對(duì)一溝通》

關(guān)于部門會(huì)議，作者的經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)理人要注意大家討論的主題和效率，事先討論的主題需要明確，最好大家在開會(huì)前能做好準(zhǔn)備。經(jīng)理人要盡量讓討論是自由的，避免成為自己主宰的「一言堂」。部門會(huì)議的議題應(yīng)該盡量讓部屬來負(fù)責(zé)，經(jīng)理人的責(zé)任只是保證討論不要偏題即可。

討論不要偏題

運(yùn)營總結(jié)會(huì)議是讓那些通常沒有機(jī)會(huì)開部門會(huì)議的同事提供互動(dòng)的機(jī)會(huì)，讓他們有機(jī)會(huì)彼此學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗(yàn)。

任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議

過程導(dǎo)向的會(huì)議一般有固定的開會(huì)時(shí)間和頻率，其效果也多是交流信息為主。而任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議一般沒有固定的開會(huì)時(shí)間和頻率，會(huì)議結(jié)束后一般也需要產(chǎn)出一份會(huì)議的討論結(jié)果用于后續(xù)執(zhí)行。

這種需要決策的會(huì)議通常需要控制人數(shù)，如果超過 8 個(gè)人，很可能比較難以推動(dòng)達(dá)成意見的一致。

互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)際的情況

就我的感受，互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)為了追求效率，還是希望盡量少開會(huì)，我參與的會(huì)議主要分幾類：

• Scrum 相關(guān)的會(huì)議：包括計(jì)劃會(huì)議、每日站會(huì)、評(píng)審會(huì)議和回顧會(huì)議。我們的技術(shù)和產(chǎn)品工作都用 Scrum 的方式來管理。
• 過稿會(huì)議：產(chǎn)品的過稿會(huì)議，UI 稿的過稿會(huì)議。
• 一些臨時(shí)性的，需要討論的會(huì)議，類似格魯夫提到的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議。

如果把一對(duì)一溝通算作會(huì)議，那么這也是我常參與的。但是因?yàn)橐粚?duì)一溝通的場地經(jīng)常是在非辦公室的區(qū)域，所以我其實(shí)不覺得這是一種會(huì)議。

第五章 不揮舞權(quán)杖的決策

由于在互聯(lián)網(wǎng)公司，科技類知識(shí)更新速度非常快，而相對(duì)于一線的技術(shù)人員，管理者并不能擁有更多決策所需要的專業(yè)知識(shí)，因此我們需要將具體的決策，下放到一線的員工手中。

格魯夫在書中描述了一種理想的決策方式：

• 先是充分地討論和表達(dá)意見
• 然后是在意見充分被表達(dá)之后的決策
• 最后是一旦最后決策產(chǎn)生，那些少數(shù)不同意的同事，都應(yīng)該在之后執(zhí)行過程中全力支持。

理想決策的三個(gè)階段

第六章 規(guī)劃是為了明天

在你規(guī)劃行動(dòng)方案之前，一定記得先問自己：有什么事情我如果 “今天” 做了，可以讓 “明天” 更好，或者至少讓 “明天” 不會(huì)更糟。

在本章，格魯夫首先介紹了 Intel 在流程規(guī)劃上的一些方法，但是個(gè)人感覺比較偏制造業(yè)，因?yàn)橹v的都是處理原材料，庫存與訂單之單的矛盾。

接著，格魯夫介紹了目標(biāo)管理，包括需要做到：1、有明確的目標(biāo)。2、有向目標(biāo)前進(jìn)的具體方案。

當(dāng)你將計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時(shí)，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略，而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)即為戰(zhàn)術(shù)。

對(duì)于這章，我自己倒是有一些總結(jié)。就我在互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)來說，我們做規(guī)劃和目標(biāo)管理主要是分為以下幾類：產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、人員規(guī)劃。

產(chǎn)品的規(guī)劃

我們通常需要計(jì)劃出未來至少 3 個(gè)版本的產(chǎn)品迭代計(jì)劃。然后，對(duì)于這些產(chǎn)品計(jì)劃，安排相應(yīng)的產(chǎn)品 PRD 稿的撰寫和評(píng)審、UI 稿的制作和評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、開發(fā)測試及最后的上線。

開發(fā)的規(guī)劃

開發(fā)的規(guī)劃主要是通過 Scrum，將產(chǎn)品和美術(shù)稿已經(jīng) Ready 的待做事項(xiàng)以 backlogs 的方式放在 Scrum 的管理中。然后在每一個(gè)迭代沖刺（Sprint）中，我們從 backlog 里面選取部分工作到當(dāng)個(gè) Sprint 中。

每一個(gè) Sprint 是包括完整的開發(fā)和測試工作，服務(wù)器端通常在 Sprint 快結(jié)束時(shí)，就需要完成上線操作。客戶端由于版本發(fā)布過于頻繁對(duì)于用戶也有一些打擾，所以我們通常兩周對(duì)外發(fā)布一次版本。

運(yùn)營的規(guī)劃

大型的運(yùn)營活動(dòng)如果需要產(chǎn)品和開發(fā)的介入，就也需要相應(yīng)的規(guī)劃。通常情況下，我們認(rèn)為提前一個(gè)半月開始是相對(duì)充裕的方式。運(yùn)營花大概兩周做活動(dòng)的策劃，剩下的一個(gè)月用于技術(shù)的排期。

人員的規(guī)劃

作為團(tuán)隊(duì)管理者，我們還需要在人員上做相應(yīng)的規(guī)劃。這包括：

• 人員的招聘。預(yù)估未來業(yè)務(wù)增長對(duì)于人力的需求，以便提前做好相應(yīng)的招聘工作。
• 人員的培養(yǎng)。新人的培養(yǎng)、重要崗位人員的培養(yǎng)。
• 人員的激勵(lì)或開除。對(duì)一些表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，給予更多的關(guān)注和溝通。對(duì)一些表現(xiàn)不佳的人員，除了需要明確地指出他們的問題外，也需要根據(jù)改進(jìn)情況選擇后續(xù)的處理方案。

第三部分：推動(dòng)組織的巧手

本部分介紹一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，作者從早餐店的發(fā)展作為故事，引出企業(yè)管理中涉及的混合型組織架構(gòu)，從這種架構(gòu)帶來的問題出發(fā)，提出了雙重報(bào)告這種解決方案，由從雙重報(bào)告需要的企業(yè)文化出發(fā)，介紹了影響人們行為的 CUA 模型，最后得出高 CUA 因素的工作，需要員工用文化價(jià)值觀來指導(dǎo)行為。

比較可惜的是，對(duì)于如何增強(qiáng)大家的文化價(jià)值觀，格魯夫并沒有展開討論，只是說領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則。

第七章 當(dāng)早餐店開始繁衍

在實(shí)務(wù)中，這種有關(guān)管理上集權(quán)及分權(quán)的分歧到處可見，幾已成為今日管理上最重要的課題之一。

本章只講了一個(gè)故事，當(dāng)早餐店做得越來越好時(shí)，分店越來越多，帶來的管理上的復(fù)雜度也越來越大。不管是采購，還是人事，還是資產(chǎn)，我們都需要專門雇傭人員來負(fù)責(zé)。

但是除了這個(gè)故事外，本章并沒有涉及任何解決方案的內(nèi)容。

第八章 混血型組織

斯隆總結(jié)他在通用汽車數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“好的經(jīng)營管理，是中央集權(quán)和地方分權(quán)間的折中產(chǎn)品。

本章討論了兩種組織形式：「任務(wù)導(dǎo)向組織」和「功能導(dǎo)向組織」。

兩種組織形式

任務(wù)導(dǎo)向組織是以具體的完成某件事情為目標(biāo)而形成的組織。功能導(dǎo)向組織是以完成某個(gè)細(xì)分功能而形成的組織。這兩種組織各有優(yōu)缺點(diǎn)，很多時(shí)候需要以混合的形式存在于一家公司，而具體如何混合，在不同的公司差異相當(dāng)大。

拿互聯(lián)網(wǎng)公司來舉例，我所在的猿題庫是更偏向「任務(wù)導(dǎo)向組織」的公司，我們公司旗下有三款產(chǎn)品：猿輔導(dǎo)、猿題庫、小猿搜題。這三個(gè)產(chǎn)品下面，各種有著完整并且獨(dú)立的運(yùn)營、產(chǎn)品、開發(fā)、測試、UI 團(tuán)隊(duì)。而我之前工作的網(wǎng)易有道，就是一家更偏向「功能導(dǎo)向組織」的互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)樵诰W(wǎng)易有道，有著全公司統(tǒng)一的測試團(tuán)隊(duì)、UI 團(tuán)隊(duì)。還有一些公司，他們甚至將全公司的移動(dòng)端開發(fā)都集中成一個(gè)移動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

兩種組織方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，我們來看看作者格魯夫的分析。

功能導(dǎo)向組織

「功能導(dǎo)向組織」的部門更像是內(nèi)部的分包商，相比外部的外包商，內(nèi)部的分包商因?yàn)橥瑢儆谝患夜荆蕴峁┑姆?wù)會(huì)更好，而且還有：

• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。以運(yùn)維為例，全公司統(tǒng)一的運(yùn)維部門，有利于在公司內(nèi)部建一統(tǒng)一的運(yùn)維規(guī)范和運(yùn)維系統(tǒng)，節(jié)省運(yùn)維成本。
• 根據(jù)需求，轉(zhuǎn)移或分配企業(yè)資源。以測試為例，全公司統(tǒng)一的測試團(tuán)隊(duì)，在某些產(chǎn)品有更多臨時(shí)測試需求時(shí)，更好地調(diào)配人員。
• 共享知識(shí)。全公司統(tǒng)一的測試團(tuán)隊(duì)、UI 團(tuán)隊(duì)有利于他們更加方便地交流相關(guān)的專業(yè)技術(shù)，測試團(tuán)隊(duì)可能在測試流程上更加優(yōu)化，UI 團(tuán)隊(duì)可能在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一 UI 設(shè)計(jì)規(guī)范和準(zhǔn)則。

但是，「功能導(dǎo)向組織」的缺點(diǎn)也很明顯，包括：

• 不同部門之間會(huì)爭搶「功能導(dǎo)向組織」的資源。比如測試團(tuán)隊(duì)如果是公共的話，每個(gè)部門都會(huì)為自己的產(chǎn)品爭取盡量多的測試資源，但是誰能夠證明自己的優(yōu)先級(jí)肯定比別人的高呢？所以這其中會(huì)產(chǎn)生更多的溝通和決策成本。

• 責(zé)任心減弱。這一條并不是格魯夫總結(jié)的，而是我自己感受到的。拿移動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)舉例，如果移動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)是「功能導(dǎo)向組織」，那么某個(gè)移動(dòng)開發(fā)者對(duì)于一個(gè)臨時(shí)的開發(fā)工作很可能并不能做到付出 100% 的全力，因?yàn)樗芸赡苤辉谶@個(gè)項(xiàng)目做兩個(gè)月。那么他很可能著眼于「把當(dāng)前的工作做完」，而不是「整個(gè)產(chǎn)品本身的利益」來考慮問題。

舉一個(gè)具體的例子，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)一種特殊情況考慮不完整時(shí)，一個(gè)「功能導(dǎo)向組織」的開發(fā)者很可能基于按時(shí)「把當(dāng)前的工作做完」這個(gè)目標(biāo)，而選擇忽視這些未定義的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，按照「怎么方便就怎么開發(fā)」的方式來做，因?yàn)楫a(chǎn)品沒定義清楚本來是產(chǎn)品的責(zé)任，與他無關(guān)。如果他找產(chǎn)品討論這些細(xì)節(jié)，很可能使得實(shí)現(xiàn)方案變得更加復(fù)雜，對(duì)于他「把當(dāng)前的工作做完」這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生沖突。

但是，如果是一個(gè)「任務(wù)導(dǎo)向組織」的開發(fā)者，因?yàn)樗麜?huì)長久地負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，這個(gè)項(xiàng)目的好壞最終會(huì)決定大家的績效，他當(dāng)前沒有處理好這個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)，以后很可能也會(huì)是他來再次重構(gòu)相應(yīng)的代碼。那么他就有更大的可能去和產(chǎn)品溝通和協(xié)調(diào)，確定這些未定義的產(chǎn)品細(xì)節(jié)。

任務(wù)導(dǎo)向組織

「任務(wù)導(dǎo)向組織」的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？優(yōu)點(diǎn)是需求更加明確，決策更加靈活，人員也更加有凝聚力。

「任務(wù)導(dǎo)向組織」也有缺點(diǎn)，主要是這種方式會(huì)使得大家在共享專業(yè)知識(shí)上更加困難。對(duì)此，我們公司增加了很多全公司范圍內(nèi)的技術(shù)分享會(huì)，通過這些分享活動(dòng)，我們希望增加大家在技術(shù)上的交流。

那么，猿題庫公司的具體混合型組織是什么樣的呢？我們的「功能導(dǎo)向組織」僅包括：運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、算法研究團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)和行政團(tuán)隊(duì)。而我們將產(chǎn)品、運(yùn)營、測試、客戶端開發(fā)、Web 前端開發(fā)、UI 設(shè)計(jì)人員都分拆放到了「任務(wù)導(dǎo)向組織」中，而我們按產(chǎn)品將「任務(wù)導(dǎo)向組織」分為了三個(gè)：猿輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、猿題庫團(tuán)隊(duì)、小猿搜題團(tuán)隊(duì)。

第九章 雙重報(bào)告

格魯夫在本章中，推薦用雙重報(bào)告來解決混合型組織的管理問題。混合型組織中，一個(gè)人如果在一個(gè)「任務(wù)導(dǎo)向組織」，那么他很可能在專業(yè)技能上無法得到 Leader 的指導(dǎo)，格魯夫希望通過讓這個(gè)人在專業(yè)技能上報(bào)告給一個(gè)專業(yè)技能上的 Leader，使得這個(gè)人在專業(yè)技能上有所成長。

但是，格魯夫也提到，這種雙重報(bào)告很多時(shí)候是模糊不清的，「含混是解決問題之道」。所謂的含混，就是指專業(yè)技能的 Leader 在實(shí)際上并沒有明確的權(quán)力。有些時(shí)候，雙重報(bào)告的存在形式是一些「同級(jí)群體」或「同級(jí)委員會(huì)」，這些群體可能由于一些專業(yè)問題自發(fā)地形成，但是自主地決策解決一些 Leader 無法解決的問題。

我自己就親自經(jīng)過多次「同級(jí)群體」決策。例如，蘋果規(guī)定 2016 年 6 月 1 日之后的應(yīng)用必須支持 IPv6，這意味著我們可能需要升級(jí)全公司共用的網(wǎng)絡(luò)庫，于是我就在群里面發(fā)起了這個(gè)問題的討論，一些人（主要是相關(guān)產(chǎn)品的 iOS 負(fù)責(zé)人）自發(fā)地參與了這個(gè)討論，然后大家討論出了一些方案和結(jié)論。

這種「同級(jí)群體」決策的成功，更大程度上不是某個(gè)規(guī)則的作用，因?yàn)槲覀兒茈y明確出哪些事情需要跨部門討論，也很難明確出這些討論的負(fù)責(zé)人。所以，我們只能用一些企業(yè)文化或者做事方式影響大家。

所以，我感覺格魯夫在本章其實(shí)并不是強(qiáng)調(diào)雙重報(bào)告，而是強(qiáng)調(diào)在「任務(wù)導(dǎo)向組織」中，還應(yīng)該有一只看不見的手，讓大家在織織之間，產(chǎn)生協(xié)同、討論和決策。

格魯夫在本章中沒有描述清楚這只看不見的手，他只把它稱作「企業(yè)文化」，而這正是他在下一章將要展開闡述的內(nèi)容。

第十章 每個(gè)人都聽命于三個(gè) “長官”

格魯夫通過一個(gè)故事（故事中涉及買輪胎、遵守交通規(guī)則、主動(dòng)幫助車禍的人）來說明一個(gè)人的行為，受三方面的影響：

• 自由市場因素：大家簡單地以自己的利益作為行為指導(dǎo)，例如挑選商品時(shí)大多只會(huì)考慮價(jià)格和質(zhì)量。
• 契約義務(wù)：通過事先達(dá)成的一致，然后履行契約義務(wù)。例如我們上班，就是和公司的一種契約義務(wù)。
• 文化價(jià)值觀：一種為了組織利益，犧牲自我短期利益的行為，通常這種行為長遠(yuǎn)來看對(duì)個(gè)人也是有利的。

格魯夫引入了 CUA 指標(biāo)來幫助我們選擇用以上哪方面的因素來指導(dǎo)人們的行為。CUA 分別指：工作環(huán)境的復(fù)雜性（Complexity）、不確定性（Uncertainty）、指令的模糊度（Ambiguity）。

程序員的工作就充滿了復(fù)雜性，因?yàn)槌绦騿T需要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，代碼的邏輯和架構(gòu)也可能很復(fù)雜。而市場的工作充滿了不確定性，很多時(shí)候上司也無法幫你想出有新意的市場推廣方案。

格魯夫認(rèn)為，如果一個(gè)工作的 CUA 因素高，而個(gè)人關(guān)注的是團(tuán)體利益，那么就只能用文化價(jià)值觀來作為行為的指導(dǎo)。但是如果個(gè)人關(guān)注的是自身利益，那么就會(huì)如下圖顯示的那樣，情況變得「一籌莫展」。

CUA 因素

格魯夫舉了一個(gè)例子，當(dāng)海灘上發(fā)生災(zāi)難時(shí)，每個(gè)人都只顧及保全自己的性命，而救援工作需要極高的 CUA 因素，所以現(xiàn)場只會(huì)是一片混亂。

按這個(gè)理論思考，我們就能理解為什么要做火災(zāi)演習(xí)了，多次火災(zāi)演習(xí)可以極大地減少火災(zāi)發(fā)生的 CUA 因素，因?yàn)榇蠹以谘萘?xí)中對(duì)于火災(zāi)已經(jīng)有著明確的處理方案了，需要做的只是按之前演習(xí)中的契約行動(dòng)就行了。

格魯夫認(rèn)為該理論對(duì)于指導(dǎo)新人也有意義：

讓我們把這套理論套用在某個(gè)剛進(jìn)公司的新人身上。由于初來乍到，他無疑比較關(guān)心自身的利益。因此，你應(yīng)該給他明確的工作架構(gòu)，降低復(fù)雜性及不確定性。

另外，該理論對(duì)于空降的高管也有意義：

對(duì)于空降的高管來說，就像起用任何新人一樣，一開始他還是比較關(guān)心自身利益。但身為高級(jí)經(jīng)理，他難免會(huì)被指派管理一個(gè)有問題的部門—畢竟這是我們從外面找人的原因。此時(shí)對(duì)這個(gè)經(jīng)理人而言，他面臨的不僅是燙手山芋，還有環(huán)境里很高的 CUA；同時(shí)，他也尚未建立起屬于這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀與行事準(zhǔn)則。在此狀況下，大家只能求老天保佑他能趕緊忘卻私利，以大我為前提，并設(shè)法降低 CUA。如果他做不到這些，恐怕很快就會(huì)被撤掉。

文化價(jià)值觀也不是銀彈，在 CUA 因素低的時(shí)候，選擇用自由市場因素或契約義務(wù)，都比文化價(jià)值觀來得有效。所以，根據(jù)具體工作的 CUA 值，選擇具體的控制模式，是經(jīng)理人需要關(guān)注的。

不過話說回來，我仔細(xì)想了想互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面的各種職位，不管是產(chǎn)品、技術(shù)、還是運(yùn)營，似乎都是高 CUA 因素的職位，所以文化價(jià)值觀應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)公司管理員工的基本方式。

很可惜，格魯夫在本章中并沒有詳細(xì)介紹如何增強(qiáng)大家的文化價(jià)值觀，他只是認(rèn)為，管理者自己的行為示范，比把文化價(jià)值觀掛在口頭上有效。但是本書的第四部分，詳細(xì)討論了企業(yè)管理中人的問題。

第四部分：謀事在人

本部分涉及激勵(lì)、工作成熟度、績效評(píng)估、招人與留人、?報(bào)酬與培訓(xùn)。

第十一章 激勵(lì)部屬參加比賽

格魯夫?qū)T工的問題分為不能和不為兩類：

• 不能：能力不夠。
• 不為：能力夠，但是不夠努力。

針對(duì)這兩類問題，他提出了培訓(xùn)和激勵(lì)兩種解決方案。在本章作者并沒有講培訓(xùn)，主要詳細(xì)討論了激勵(lì)相關(guān)的問題。

作者認(rèn)為，激勵(lì)應(yīng)該和馬斯洛的需求金字塔理論相符。

馬斯洛的需求金字塔

在「歸屬感與認(rèn)同感」這一層，我們應(yīng)該讓同事們都喜歡當(dāng)前的工作環(huán)境和同事關(guān)系，認(rèn)同當(dāng)前公司做的事情。同事之間的合作應(yīng)該是愉快和融洽的，同事中還會(huì)有自己欣賞的牛人，有自己的好朋友可以一起吃飯、聊天。

只有產(chǎn)生了歸屬感與認(rèn)同感，員工才會(huì)追求更高一層的「地位與尊重」。我們給那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工更重要的事情，更高的職位，使得他能夠在這一層上產(chǎn)生明確的目標(biāo)。很多公司都會(huì)做職業(yè)發(fā)展的內(nèi)部評(píng)級(jí)，其實(shí)就是給大家一個(gè)明確的地位與尊重的目標(biāo)，讓大家為此努力。

但是，「地位與尊重」的目標(biāo)一旦達(dá)到，人們工作的動(dòng)力又會(huì)下降。一些更牛的人，就會(huì)追求馬斯洛需墳金字塔的頂端：「自我實(shí)現(xiàn)」。「自我實(shí)現(xiàn)」這一層的需求的差異性在于：

一旦某個(gè)人受激勵(lì)的來源是自我實(shí)現(xiàn)，他工作的動(dòng)力將不再受局限。這是自我實(shí)現(xiàn)有別于其他激勵(lì)模式最重要的特點(diǎn)。其它的激勵(lì)來源一旦在需求滿足之后便不再生效，但是自我實(shí)現(xiàn)將不斷激勵(lì)個(gè)體向上突破。

有兩種自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力可以促使個(gè)體將能力發(fā)揮到極致：精益求精型和成就導(dǎo)向型。

精益求精型的例子是音樂家、運(yùn)動(dòng)員，也包括程序員。拿程序員來說，一個(gè)程序員如果不斷追求寫出更牛逼的代碼，那么他可以像阿里的多隆那樣，成為合伙人級(jí)別的重要人物。

成就導(dǎo)向型的人常常懷有達(dá)成任務(wù)的決心，對(duì)于困難，他們喜歡挑戰(zhàn)自我。其實(shí)做很多事情，剛開始都是需要面對(duì)失敗的。成就導(dǎo)向型可以坦然地面對(duì)失敗，然后再次挑戰(zhàn)目標(biāo)。

對(duì)于較高需求層次的人，失敗的恐懼大多數(shù)是來自于內(nèi)心而不是外界，如果不能克服自我內(nèi)心的恐懼，那么這個(gè)人就會(huì)從自我實(shí)現(xiàn)的層次往下降。

一般而言，在較高的需求層次時(shí)，恐懼通常源自內(nèi)在而非外在的威脅。人們經(jīng)常因?yàn)檫^不了自己那一關(guān)而導(dǎo)致行動(dòng)上的退卻。但如果老是如此，這個(gè)人很快就會(huì)從自我實(shí)現(xiàn)的層次往下降落。

在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)，格魯夫認(rèn)為，一個(gè)好的激勵(lì)應(yīng)該是目標(biāo)明確的，并且這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是比較難以達(dá)到的，這樣大家才會(huì)全力以付，發(fā)揮出盡量大的潛力。

如果我們想要讓員工都能提升自我實(shí)現(xiàn)需求的層次，便必須先創(chuàng)造出一個(gè)講求產(chǎn)出的環(huán)境。

另外，可以合理使用一些競賽，讓大家把競技場上的爭勝的心態(tài)應(yīng)用到工作中。

工作的概念天生就不如競技，我們干脆將運(yùn)動(dòng)場上的競爭精神融入工作。最好的方法便是先制定游戲規(guī)則，并讓員工有衡量他們表現(xiàn)的尺度。

關(guān)于競賽，我自己也有一些真實(shí)的感悟。我們公司很多人中午都會(huì)去游泳，之前大家都自己隨便游，后來有一個(gè)同事說，我們分成兩組，搞接力賽吧。雖然這是一個(gè)沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)的比賽，但是大家因?yàn)楸荣悾蜁?huì)不自覺得更加努力游泳，連續(xù)多日下來，大家的體力都上升了很多。

關(guān)于激勵(lì)，格魯夫最后總結(jié)道：

經(jīng)理人的角色在此便極為明顯：他應(yīng)當(dāng)是個(gè)教練，身為教練，首先必須不居功，團(tuán)隊(duì)的成功來自于隊(duì)員對(duì)教練指導(dǎo)的信賴；其次，他的訓(xùn)練必須嚴(yán)格。通過當(dāng)一個(gè)鐵面教頭，他努力激發(fā)出隊(duì)員的潛能，并刺激團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。一個(gè)教練應(yīng)該曾經(jīng)是個(gè)好選手，因此他了解競賽的規(guī)則以及選手在練習(xí)及比賽時(shí)可能面臨的問題。

第十二章 工作成熟度

令人驚訝的是，即使較早建立起的管理理論多半靠直覺，后來的實(shí)證科學(xué)也并沒有辦法將它們推翻，或是證實(shí)某種管理風(fēng)格確實(shí)較其他的更勝一籌。研究學(xué)者似乎必須下沒有所謂最佳管理風(fēng)格的定論。

格魯夫首先通過英特爾在輪換經(jīng)理人上的故事，引出了用「工作成熟度」（Task Relevant Maturity，TRM）來評(píng)估個(gè)人或部門。

根據(jù)工作成熟度的不同，格魯夫建議用不同的辦法來指導(dǎo)：

• 工作成熟度低時(shí)，指導(dǎo)應(yīng)該是明確和具體的。包括做什么事情，何時(shí)完成，如何著手等。
• 工作成熟度中時(shí)，指導(dǎo)應(yīng)該從具體的事情，轉(zhuǎn)移到溝通、情緒上的支持與鼓勵(lì)。
• 工作成熟度高時(shí)，指導(dǎo)只需要關(guān)注努力方向是否正確上。

格魯夫說，我們?cè)谥笇?dǎo)小孩的時(shí)候，也是符合這套理論的。剛孩子還小的時(shí)候，我們只會(huì)說做什么，不做什么；等他們長大一些之后，我們變成一些叮囑和指導(dǎo)；等他們成人之后，我們基本上不再管教他們了。

指導(dǎo)的時(shí)候，我們應(yīng)該注意建立共同的價(jià)值觀。我們?cè)谠愁}庫也在這方面做了很多具體的嘗試，比如我們強(qiáng)調(diào)：按時(shí)發(fā)布產(chǎn)品、代碼質(zhì)量、信息盡量共享、指導(dǎo)新人比日常開發(fā)工作更重要。這些都是在努力建立共同的價(jià)值觀。

一旦員工了解了組織的營運(yùn)價(jià)值觀，又具有較高的工作成熟度時(shí)，主管便可以開始分權(quán)，進(jìn)而提高自身的管理杠桿率。

格魯夫在本章中也討論了一個(gè)非常有意思的話題，管理者是否應(yīng)該與員工建立友誼。他對(duì)此有兩個(gè)觀點(diǎn)：

1. 我們不應(yīng)該把友誼相關(guān)的社交活動(dòng)與工作上的指導(dǎo)混為一談。因?yàn)樯缃换顒?dòng)并不能直接在工作上產(chǎn)生幫助，當(dāng)然，友誼對(duì)工作是有一些間接幫助的，因?yàn)樗沟媚銈冎g在溝通的時(shí)候會(huì)更加有效一些。
2. 命令朋友其實(shí)是一件不愉快的事情。當(dāng)你需要批評(píng)或直接命令朋友時(shí)，友誼可能會(huì)是一個(gè)阻礙。格魯夫舉了一個(gè)例子：當(dāng)你需要給你的朋友打很低的績效時(shí)，你是否感覺到非常難受？

對(duì)此我個(gè)人的感受是，適當(dāng)?shù)挠颜x還是非常有必要的，對(duì)于一些同事，經(jīng)過一段時(shí)間的合作，我們其實(shí)是能夠比較清楚地判斷出來他們的潛力。如果我們認(rèn)為他們的潛力是足夠大的，在建立友誼的同時(shí)，在工作上也給予更多的指導(dǎo)，應(yīng)該是一個(gè)更好的做法。

另外，建立共同的「就事論事」的價(jià)值觀也是非常有必要的。大家是朋友，但是工作上應(yīng)該批評(píng)就批評(píng)，如果大家有著對(duì)事不對(duì)人的共同價(jià)值觀，批評(píng)就不是那么不可接受了。

第十三章 再難也得做：績效評(píng)估

格魯夫認(rèn)為績效評(píng)估是一個(gè)高杠桿率的工作，可以使得優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，從而更加努力。但是績效評(píng)估又是一個(gè)非常難的事情，因?yàn)楹苋菀桩a(chǎn)生沖突和爭議。

績效評(píng)估大致可以分成兩部分：評(píng)估部屬的績效，以及將評(píng)估的結(jié)果告訴部屬。作者認(rèn)為，一個(gè)有效的評(píng)估報(bào)告應(yīng)該包括：優(yōu)點(diǎn)（需要有實(shí)例證明），缺點(diǎn)（需要有實(shí)例證明），如果在未來提高績效。其實(shí)對(duì)于很多公司來說，績效評(píng)估都是含混過去的。我現(xiàn)在所在的公司也沒有詳細(xì)到格魯夫描述的那樣的績效評(píng)估報(bào)告。

不過，格魯夫介紹了如何向一個(gè)完全不合格的員工傳達(dá)績效評(píng)估，我感覺很有價(jià)值。格魯夫用解決問題的階段來描述不合格員工的狀態(tài)。

解決問題的階段

這些階段具體解釋如下：

• 忽視：表現(xiàn)不佳的員工最初會(huì)忽視問題。所以你需要找到具體的證據(jù)，讓他無法抵賴。
• 否認(rèn)：當(dāng)員工開始否認(rèn)問題時(shí)，事情其實(shí)已經(jīng)有進(jìn)展了，因?yàn)橹辽賳栴}被提出來了。
• 責(zé)怪別人：責(zé)怪別人是一種很有效的防衛(wèi)機(jī)制，因?yàn)閱T工可以以此為理由拒絕承擔(dān)責(zé)任。所以這一步是關(guān)鍵，如果讓他意識(shí)到不是別人的問題，那么就很容易進(jìn)入到擔(dān)起責(zé)任階段。責(zé)怪別人到擔(dān)起責(zé)任涉及的是克服心理障礙的問題，而從擔(dān)起責(zé)任到尋找解決方案是能力問題，后者要簡單得多。
• 擔(dān)起責(zé)任：承認(rèn)問題。
• 找出對(duì)策：雙方一起找出問題的解決方案，并且實(shí)施。

格魯夫把階段分得很多，其實(shí)我倒覺得關(guān)鍵的階段就是從否認(rèn)責(zé)任到承擔(dān)責(zé)任的過程，這個(gè)過程中，經(jīng)理人需要收集到足夠多的證據(jù)，盡量客觀地溝通，另外強(qiáng)調(diào)就事論事的工作態(tài)度，才可能幫助員工克服心理障礙。

另外，即使到了最后的「找出對(duì)策」階段，大家也可能無法達(dá)成一致，這個(gè)時(shí)候，格魯夫建議不必在這階段強(qiáng)求一致，只要員工承諾按經(jīng)理的方案實(shí)施即可。我們不應(yīng)該強(qiáng)求說服別人，因?yàn)檫@更多是一種心理上的需求。

你當(dāng)然希望看到部屬心悅誠服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改進(jìn)行動(dòng)，你就不該再在這上面?zhèn)X筋。不要混淆了情緒問題和工作的需要。為了完成任務(wù)，你最需要的是部屬愿意施行你決定的行動(dòng)方案，至于他是否與你抱持同樣的想法則是其次。期望別人凡事都和你想得一樣其實(shí)并不是件好事，在工作上我們主要追求的是績效，而并不是心里舒不舒服

我們?cè)谧隹冃гu(píng)估時(shí)，也應(yīng)該把重點(diǎn)放在那些重要的員工身上，他們已經(jīng)非常優(yōu)秀了，所以找出他們的問題將會(huì)相對(duì)困難，但是他們?cè)谖磥砗芸赡艹袚?dān)更重要的工作，所以把心思花在他們身上是值得的。

格魯夫在本章的最后建議，應(yīng)該提前把評(píng)估報(bào)告發(fā)給員工閱讀，之后再組織討論，這樣會(huì)使得員工對(duì)評(píng)價(jià)有所思考，之后的討論更加有效率。

第十四章 招人與留人

關(guān)于招人，格魯夫提到，僅僅靠一小時(shí)的面試，根本就不足以客觀地評(píng)價(jià)面試者的水平。對(duì)此我是非常同意的。但是企業(yè)的成本有限，確實(shí)也沒辦法花費(fèi)更多時(shí)間來考查面試者了，所以這是一件非常難，但是又不得不做的事情。

關(guān)于如何招人，其實(shí)無非就是建立一套方法論，然后希望以「較大概率」招到滿意的員工。我聽過很多別的公司的方法論，大家的面試方法都差別很大，但是我覺得都是做到了剛剛說的原則。我自己長久以來針對(duì)程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品實(shí)習(xí)生面試分別都有總結(jié)，在此就不展開介紹書中的辦法了。

關(guān)于留人，書中提到最麻煩的就是重要的優(yōu)秀員工想離開。對(duì)待想離職的優(yōu)秀員工，第一步需要做到的是足夠的傾聽。

你應(yīng)該馬上放下手上的事情，請(qǐng)他到辦公室坐下來談，問他為什么要辭職。讓他暢所欲言，千萬不要和他起任何爭執(zhí)。相信我，你的愛將已經(jīng)在不止一個(gè)失眠的夜里將這套詞兒演練過千百遍。等到他講完所有他要辭職的理由（沒有一個(gè)會(huì)是好理由），你再多問他一些問題。先讓他說個(gè)夠，因?yàn)楫?dāng)他講完了事先準(zhǔn)備好的那一套詞兒后，真正的理由也許才會(huì)顯現(xiàn)。千萬不要爭辯，不要說教，也不要?jiǎng)託狻?/p>

傾聽之后，找到離職真正的原因，只能站在對(duì)方立場上考慮，如果是薪水問題，看看是否合理，該調(diào)整的話就調(diào)整。如果是工作內(nèi)容，看看能否做一些公司內(nèi)部的工作變動(dòng)來幫助他找到更喜歡的工作。如果是當(dāng)前公司的一些具體的問題，看看能不能做一些改進(jìn)。但是，這些做法的前提都是：這是一個(gè)優(yōu)秀的、重要的員工。如果是一個(gè)表現(xiàn)普通的員工提出的不合理要求，那么傾聽之后可能也只能做一些形式上的挽留了，因?yàn)槲覀儾荒芷茐墓镜男匠牦w系來挽留他。

第十五章 報(bào)酬的誘惑

大部分人的薪資都是結(jié)合他的工作表現(xiàn)+工作年限的綜合評(píng)價(jià)，這其實(shí)是建立員工穩(wěn)定期望和公平的一個(gè)方案。在我們公司，有一些優(yōu)秀的應(yīng)屆生能夠比一些老員工貢獻(xiàn)更多的產(chǎn)出，但是我們確實(shí)無法一下子就給他老員工那樣的薪水，大部分的時(shí)候，我們會(huì)給他超出同樣工作年限的人的薪水。

以工作年限作為薪資的重要衡量手段，算不上特別公平，但是確實(shí)也沒有特別好的辦法。不過，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)有一些創(chuàng)業(yè)公司開始打破這樣的規(guī)則，他們給那些工作一兩年的優(yōu)秀員工非常高的薪水，因?yàn)槭聦?shí)上，這些員工的產(chǎn)出和那些工作五六年的員工差別不大，但是從性價(jià)比上講，他們比那些工作五六年的員工要價(jià)少得多，所以多給一些也沒關(guān)系。

在互聯(lián)網(wǎng)公司搶人的時(shí)候，這種策略被大量的采用了。這造成了互聯(lián)網(wǎng)人才薪資水平的差異被進(jìn)一步縮小，大部分人的年薪都集中在某一個(gè)很小的范圍區(qū)間。而那些工作多年的人，如果不能進(jìn)一步提升自己的能力，就會(huì)陷入薪資基本停止不前的怪圈。

在本章，作者也提到，一般職務(wù)的提升都會(huì)面臨工作內(nèi)容的巨大變化，很多人處理不好，反倒會(huì)表現(xiàn)得很差勁，這便是著名的 彼得原理。

一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

但是，對(duì)此我們又有什么辦法呢？我們不提拔優(yōu)秀的員工，難道提拔糟糕的員工嗎？所以除了對(duì)提拔的員工悉心培養(yǎng)之外，也沒什么好辦法。

如果一個(gè)員工實(shí)在對(duì)新工作不感興趣，作者建議還是讓他回到以前表現(xiàn)優(yōu)秀的崗位上。雖然剛開始有一些難堪，但總比他主動(dòng)離職要好得多。

第十六章 別等火燒眉毛才培訓(xùn)

作者認(rèn)為經(jīng)理人應(yīng)該是培訓(xùn)的責(zé)任人，不應(yīng)該把培訓(xùn)交給外面的公司負(fù)責(zé)。因?yàn)榻?jīng)理人本身在公司內(nèi)部具有權(quán)威性和可信度，他的培訓(xùn)內(nèi)容更容易被理解，另外，每個(gè)公司的做事方式和文化都不太一樣，自己參與培訓(xùn)才能夠把正確的做事方式傳遞給大家。

設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程花費(fèi)的精力相當(dāng)大，我當(dāng)前就在設(shè)計(jì)產(chǎn)品實(shí)習(xí)生的培訓(xùn)課程，還好我之前有一些總結(jié)，否則第一次課可能都會(huì)耗費(fèi)我大量時(shí)間。就算這樣，我也不知道培訓(xùn)能夠一直按計(jì)劃進(jìn)行下去。不管怎么樣，只要開始了，總歸是有產(chǎn)出的，而且我相信多做幾次之后，我就可以建立起優(yōu)秀的、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程。

最后的問題列表

作者在最后留了一些很棒的問題，值得大家回答一翻。

如果你能從下列各項(xiàng)檢驗(yàn)中拿到100分以上，以這本書的標(biāo)準(zhǔn)，你算是個(gè)杰出的經(jīng)理人了。
★ 試著將你工作中的操作分為編制流程、組裝及測試三個(gè)步驟。【10分】
★ 針對(duì)你手頭開展的方案，找出限制步驟，并依此設(shè)計(jì)你的工作流程。【10分】
★ 找出你工作中最適合進(jìn)行驗(yàn)貨、線上檢驗(yàn)與最終檢驗(yàn)的地方。決定這些檢驗(yàn)應(yīng)該采用“海關(guān)”還是“監(jiān)視器”的方式。然后考慮在什么時(shí)機(jī)下，你可以升格至“隨機(jī)檢驗(yàn)”。【10分】
★ 找出至少6項(xiàng)以上的新產(chǎn)出指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該要能衡量產(chǎn)出的質(zhì)與量。【10分】
★ 將這些新的指標(biāo)變成工作上的例行事項(xiàng)，并在部門會(huì)議中定期審視。【20分】
★ 你現(xiàn)在正尋找的最重要的戰(zhàn)略（行動(dòng)計(jì)劃）是什么？描述你面臨的環(huán)境需求以及計(jì)劃進(jìn)度。如果計(jì)劃能成功地執(zhí)行，是否能將你或你的公司帶到理想中的境界？【20分】
★ 簡化你最煩瑣、最耗時(shí)的工作。至少讓原有的步驟減少30%。【10分】
★ 找出什么是你真正的產(chǎn)出？你所管理的部門及影響力所及的部門的產(chǎn)出元素為何？按重要順序排列。【10分】
★ 實(shí)際在公司中走動(dòng)走動(dòng)。然后，列出這次“出巡”中和你有關(guān)的事項(xiàng)。【10分】
★ 找一些借口讓你一個(gè)月可以在公司內(nèi)巡視一次。【10分】
★ 描述下一次你授權(quán)給部屬時(shí)會(huì)如何督導(dǎo)。你將以什么為標(biāo)準(zhǔn)？怎么做？督導(dǎo)的頻率是怎樣的？【10分】
★ 列出你可以利用零碎時(shí)間進(jìn)行的項(xiàng)目。【10分】
★ 列出和每一個(gè)部屬“一對(duì)一會(huì)議”的時(shí)間表。（在會(huì)議之前向他們解釋會(huì)議的目的，并要求他們作準(zhǔn)備。）【20分】
★ 找出你上星期的日程表，將做的活動(dòng)分為高、中、低杠桿率三類。設(shè)法多做一些高杠桿率的活動(dòng)。（有哪些活動(dòng)該減少或干脆不做？）【10分】
★ 預(yù)測下周有哪些事要瓜分你的時(shí)間。有多少時(shí)間要花在開會(huì)上？其中有多少是過程導(dǎo)向會(huì)議？多少是任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議？如果后者占去的時(shí)間超過25%，你該如何設(shè)法刪減？【10分】
★ 列出你的組織在未來三個(gè)月中最重要的三個(gè)目標(biāo)，并一路驗(yàn)收成果。【20分】
★ 在與部屬充分討論過以上目標(biāo)后，要他們也“依葫蘆畫瓢”—制定他們的目標(biāo)并一路驗(yàn)收。【20分】
★ 寫出“懸而未決”需作決策的事項(xiàng)。找出其中三項(xiàng)，試著運(yùn)用決策制定過程的架構(gòu)以及“六點(diǎn)問題”的方法。【10分】
★ 依據(jù)馬斯洛的需求理論評(píng)估你自己的需求層次。并為部屬找出他們所屬的層次。【10分】
★ 給部屬勾畫他們的跑道，并找出每一個(gè)人的績效指標(biāo)。【20分】
★ 列出你給部屬各種形式的工作所給予的相關(guān)回饋。他們是否能借著這些回饋來測量自己的進(jìn)度？【10分】
★ 將你部屬的工作成熟度分為低、中、高三類。并針對(duì)個(gè)人選出最適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格。并在你的管理風(fēng)格及最適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格之間作比較。【10分】
★ 評(píng)估你上一次收到的或你對(duì)部屬所作的績效報(bào)告。這些報(bào)告對(duì)提高績效有多大的影響？在上司告訴你報(bào)告內(nèi)容或你告訴部屬時(shí)，你們的溝通形式是怎樣的？【20分】
★ 如果有哪一份報(bào)告不夠理想，重做。【10分】

寫在最后

我整理這份筆記花費(fèi)了好幾周，我從本書中收獲巨大，希望你能從這篇總結(jié)中也有所收獲，祝大家玩得開心～

原文鏈接：http://blog.devtang.com/2016/06/06/high-output-management-summary/