最近閱讀了馬海剛和彭劍鋒老師著作《HR三支柱》，頗有收獲，結(jié)合書籍內(nèi)容，也談談個人理解。
一、傳統(tǒng)人力資源面臨的困境
1996年，托馬斯.斯圖爾特在《財富》雜志上提出“炸掉人力資源部”，時隔9年，即2005年，基思.哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們?yōu)槭裁春轍R”，再隔9年，即2014年，管理咨詢領(lǐng)域的巨頭拉姆.查蘭發(fā)出了“分拆人力資源部”的呼聲。
對人力資源管理9年一次的拷問意味深長。在每一輪爭議與拷問聲中，人力資源管理實現(xiàn)了從職能化人力資源管理、到戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資本價值增值管理三個階段的蛻變。而在實踐中，隨著VUCA時代的到來，傳統(tǒng)的人力資源管理開始面臨的困境也逐漸凸現(xiàn)出來，“上”不能支撐戰(zhàn)略、“下”與業(yè)務體系脫節(jié)、“左”無法正確面對員工，“右”無法服務于內(nèi)部客戶。HR在思考機制、制定政策或建立流程時，往往會陷入自身的專業(yè)深井中，把工具和方法用到極致，但忽視了與業(yè)務部門“同頻共振”。即使進入戰(zhàn)略人力資源管理階段，也只是從傳統(tǒng)的招聘、培訓、績效等方面轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略與文化層面，核心的政策制定過程依然是從自身的專業(yè)角度出發(fā)。另外，HR往往容易陷入事務性工作，效能低下。騰迅前幾年做了一個招聘經(jīng)理工作內(nèi)容統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)招聘經(jīng)理在發(fā)揮最大價值的事情上所投入的精力還不到50%，其他精力都投在事務性工作中。也有人對人力資源的專業(yè)性發(fā)起挑戰(zhàn)，認為人力資源從業(yè)者關(guān)注效率大過關(guān)注產(chǎn)出，不了解業(yè)務還對業(yè)務指手畫腳，代表企業(yè)的利益，保護企業(yè)免受員工的“指控”。
二、HR三支柱重構(gòu)人力資源組織架構(gòu)
HR三支柱的起源廣義上來說是美國的福特和GE的實踐，它是跨界融合的產(chǎn)物，其中的人力資源共享服務中心理念源自財務共享服務中心。20世紀80年代初，企業(yè)的工資單首次實現(xiàn)信息化、自動化，福特公司在歐洲成立了世界上第一個共享服務中心，主要作用是借助信息化加強公司對財務的管控，提高運營效率，降低企業(yè)成本。同一時間，1984年通用電氣（GE）在北美建立并實施了當時叫作財務服務操作中心的共享服務中心。財務共享服務中心是HR三支柱的最早起源。
HR三支柱也是對人力資源四角色模型的一次迭代。尤里奇認為HR要想更好地創(chuàng)造價值應該扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。四個角色即需要HR自身提高角色背后的勝任素質(zhì)，也需要高層的推動。而在實踐發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)采用哪種人力資源管理模式，四角色模型都很難與部門或崗位逐一對應。結(jié)果就是一個HR要同時扮演多重角色，變成了人力資源通才，而不是專才，也不利于四角色的專業(yè)化發(fā)展。
于是尤里奇在1997年提出了對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業(yè)務伙伴，來實現(xiàn)四角色模型在企業(yè)中落地的構(gòu)想。IBM基于這個理論構(gòu)想，在20世紀90年代初開始一直在探索實踐尤里奇的理論，經(jīng)過近17年探索，從組織層面實現(xiàn)了對人力資源部的重構(gòu)，將人力資源部分為三個部分：專家中心、共享服務中心和人力資源業(yè)務伙伴，并于2007年提出了HR三支柱模式。之后，HR三支柱這個概念也得到了尤里奇的認可和眾多公司的應用。
支柱一：專家中心（COE），通曉人力資源管理理論，掌握HR相關(guān)領(lǐng)域精深的專業(yè)技能，追蹤、對標最優(yōu)實踐。COE服務的對象是公司管理層和HRBP。核心價值在于服務高管和決策層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略。
支柱二：人力資源業(yè)務伙伴（HRBP），人力資源通才，要掌握HR各職能的專業(yè)技能，同時要了解所在部門業(yè)務。服務對象是業(yè)務部門，協(xié)助業(yè)務領(lǐng)導進行組織管理、團隊管理和人員管理。
支柱三：共享服務中心（SSC），SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的HR平臺支撐。一方面幫助HRBP和COE從事務性、重復性工作中解脫出來，并對內(nèi)部客戶的滿意度和卓越運營負責人。另一方面，研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴的HR服務。
三、HR三支柱在中國的實踐
HR三支柱作為舶來品對國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生了重要的影響。2001年阿里巴巴聘請曾為GE服務25年的關(guān)明生做企業(yè)的COO，2007年海爾請IBM為海爾建設(shè)能與市場對接的整套信息化系統(tǒng)，2009年華為請IBM將HR三支柱模式全面引入華為的管理流程，他們是國內(nèi)“第一批吃螃蟹的企業(yè)”。
（一）阿里巴巴的HR三支柱：人是資本而不是成本
1、價值觀考核。人作為資本在阿里價值主要體現(xiàn)在兩個方面，首先是認同并符合企業(yè)的價值觀，其次才是業(yè)績和具備符合阿里巴巴業(yè)務發(fā)展所需要的技能和潛力。2003年阿里巴巴開始學習實施價值觀考核，并采用“活力曲線”法則及基于這個方法的淘汰和激勵制度。在每個季度的員工考核中，對價值觀行為標準的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起 著至關(guān)重要的作用。阿里將其六個核心價值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導向作用。而且，阿里的價值觀考核還采用過關(guān)式的形式，可見馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。
2、把支部建在連隊上。在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。阿里政委實質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務經(jīng)理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里在首席人才官下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委。阿里政委有以下幾個特色，一是出身特殊，有三分之一以上是業(yè)務骨干，二是參與業(yè)務會議是硬性要求，三是工作善交流、重人心。阿里的HR有50%－60%的時間在做員工訪談。
（二）騰迅的HR三支柱：專業(yè)、服務、伙伴
騰迅2009年開始籌備HR三支柱，之后經(jīng)歷了歷次的變革發(fā)展?？v觀騰迅的發(fā)展歷程，其成功離不開組織清晰的戰(zhàn)略定位與人力資源戰(zhàn)略的支持與協(xié)助。
組織戰(zhàn)略方面，分為聚焦戰(zhàn)略、泛娛樂戰(zhàn)略、雙打戰(zhàn)略。
其中聚焦戰(zhàn)略指在龐雜的業(yè)務體系中識別出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化基礎(chǔ)服務能力方面。
泛娛樂戰(zhàn)略指基于明星產(chǎn)品的內(nèi)容跨界，實現(xiàn)多領(lǐng)域共生，打造出圍繞明星產(chǎn)品的粉絲經(jīng)濟。
雙打戰(zhàn)略是在騰迅超速發(fā)展的背景下提出的新的管理制度，即在重要管理崗位上設(shè)置兩個人，“成雙成對”地搭建起互補的核心領(lǐng)導班子，保證公司決策層的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展的健步如飛。
組織戰(zhàn)略下主要有四個關(guān)鍵項目：深化提升組織活力項目；正向引導干部行業(yè)，激發(fā)干部正能量項目；深化干部授權(quán)項目；強化溝通項目。
在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下，以上組織戰(zhàn)略對人力資源提出了更高的要求，騰迅選擇了高投入、促增長的成長導向人力資源戰(zhàn)略，從選育用留出等多方面入手，為企業(yè)戰(zhàn)略的落地打造核心人才梯隊。
人才戰(zhàn)略下有三個關(guān)鍵項目：一是強將+精兵項目，主要是持續(xù)引進優(yōu)秀人才。二是好成長項目，主要是促進員工職業(yè)生涯發(fā)展、提升員工的專業(yè)崗位成就感和影響力。三是好回報項目，主要是提升關(guān)鍵人才回報的競爭力。
基于以上兩個人力資源戰(zhàn)略重點方向，在系統(tǒng)層面騰迅集中三個支柱的力量分別從不同維度共同推進關(guān)鍵項目的實施。例如以實現(xiàn)人才競爭力的提升為例：
COE主要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，掃描戰(zhàn)略領(lǐng)域的強將人才并建立聯(lián)系，通過推動業(yè)務管理者與強將人才的溝通對話助力業(yè)務發(fā)展，建立強將人才的多樣化交流、引入通道。同時，通過廣開源與精甄選，建立招聘質(zhì)量的評估與跟蹤方法，持續(xù)提升招聘效果。
HRBP主要從業(yè)務層面出發(fā)，打造強有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才。同時針對業(yè)務產(chǎn)品的招聘需求，以定制化渠道開源、定制化流程甄選、定制化薪酬吸引，引入強將助力業(yè)務快跑。搭建精兵強將資源池，根據(jù)市場行情定期進行人才更新。
SDC主要從服務出發(fā)，打造助力業(yè)務部門進行人才選拔的招聘服務產(chǎn)品以及提升員工滿意度的產(chǎn)品專案、通過人才早市、簡歷庫盤活等產(chǎn)品幫助企業(yè)以更高的效率挑選更合適的人才。通過打造區(qū)域茶館、管理者俱樂部、新員工入職體驗極致項目，促進員工對組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的理解，提升員工的工作滿意度，從而提升企業(yè)的員工保留能力。
騰迅的三支柱分別從不同的方面推動關(guān)鍵項目的實施，通過高投入的人力資源管理方式，搭建高匹配度的人才梯隊，從而助力企業(yè)實現(xiàn)其終極戰(zhàn)略。
（三）華為的HR三支柱：以需求為牽引
多年來，華為憑借人力資本驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動，成為通信行一世界第一。尤里奇曾主張“人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果――幫助業(yè)務創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。”基于這種理念，華為的人力資源管理變革圍繞著“客戶滿意度、人力資本投資回報、員工價值同步提升”的目標，全面引入IBM的HR三支柱模式，建立起“增長、效率”導向的HR業(yè)務管理架構(gòu)，并致力于成為公司業(yè)務部門的伙伴。
1、以需求為牽引。華為三支柱的最大特色是以需求為牽引。其三大支柱主要承接客戶需求和業(yè)務需求，實現(xiàn)人力資源體系從職能型向業(yè)務伙伴型轉(zhuǎn)變。在這一體系中，HRBP發(fā)揮了重要的聯(lián)結(jié)作用。HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業(yè)務、有效傳承和踐行華為核心價值觀的關(guān)鍵所在。華烴的HRBP多數(shù)是由優(yōu)秀的業(yè)務主管轉(zhuǎn)型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰(zhàn)――業(yè)務敏感度的不足，真正發(fā)揮了對業(yè)務的支撐價值。HRBP在華為內(nèi)部扮演了六大角色：
一是戰(zhàn)略伙伴：參與戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注客戶需求，將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，基于戰(zhàn)略目標設(shè)計有力的支撐措施，并輔助實施。
二是HR解決方案集成者：理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，打破模塊的界限，針對業(yè)務問題提供完整的解決方案。
三是HR流程運作者：設(shè)計HR流程，建立有效的運作機制，并保持高效運轉(zhuǎn)。
四是關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持密切的溝通，建立良好的關(guān)系，引導員工積極正向思維。
五是變革推動者：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍等方面存在的阻力和風險；面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革。
六是核心價值觀傳承的驅(qū)動者：驅(qū)動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。
2、華為人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)。一方面，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人的個性化、多樣化需求的凸現(xiàn)會對企業(yè)帶來新的變革和適應過程。華為百分之八九十是知識型員工，這些員工追求自主性和個人成就感、追求工作與生活的融合；同時90后員工開始進入勞動力市場，追求個性化、自我價值實現(xiàn)，這些對于華為強調(diào)“持續(xù)艱苦奮斗、天道酬勤”的文化而言，實質(zhì)上是一種全新的管理挑戰(zhàn)。另一方面，從華為的HR三支柱本身來看，COE的一把手延續(xù)了HRBP從業(yè)務轉(zhuǎn)型的策略，加上外部高端人才融入難度較大，導致COE專業(yè)沉淀不足的問題；SSC定位為“標準服務的提供者”，主要負責運營管理、員工服務受理以及HR流程事務處理，基本覆蓋員工的事務性需求，但沒有使員工感受到很好的服務，員工滿意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱轉(zhuǎn)型的主要驅(qū)動力是支持業(yè)務增長，未來如果業(yè)務增長放緩，將會導致人員的冗余，因此存在很多精簡空間。
四、國內(nèi)企業(yè)HR三支柱模式及設(shè)計理念
（一）各部門管理者與人力資源管理的關(guān)系
尤里奇在大學的MBA課上，對在座學生進行了一個小調(diào)查：誰應該為公司里的人力資源管理工作負責？他給出了幾個選項：A各部門管理者；B人力資源從業(yè)者；C各部門管理者和人力資源從業(yè)者合作
多數(shù)人出于慣性思維和折中思維會選C。而尤里奇觀點鮮明地告訴大家：“C是錯誤的，正確答案是A！”
B項錯在哪呢？從人力資源管理職能來看，招聘、培訓、績效等職能模塊都需要管理者的推動。招聘需要業(yè)務部門管理者最終“拍板”，才能確定候選人。HR在招聘過程中只能從專業(yè)的角度、經(jīng)驗的角度找出候選者的問題，反饋給用人部門；績效管理需要戰(zhàn)略推動。即績效管理要上升到戰(zhàn)略的層面，要由高層牽頭，HR提供政策、流程、方法。企業(yè)的績效管理光靠HR是推不下去的。部門管理者對績效管理負責，實際上就是對戰(zhàn)略負責。HR三支柱中的COE除了提供政策、流程、方法外，還要在企業(yè)樹立績效導向的文化方面下功夫。
C選項的問題在哪呢？合作往往意味著各出一半力，各負一半責任。尤里奇認為，各部門管理者對公司的產(chǎn)出和流程負有最大的責任。他們對投資者、客戶和員工都要有所交代――為投資者創(chuàng)造經(jīng)濟價值，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品或服務價值，為員工創(chuàng)造工作價值。他們理所當然要把人力資源工作全面融入企業(yè)實際工作中。真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進一步強化部門管理者在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。他們必須意識到，公司的組織能力越出色，就越能在競爭中取得勝利。
HR三支柱轉(zhuǎn)型不僅是對企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，而且是管控模式上的創(chuàng)新。高層管理者、部門經(jīng)理和人力資源經(jīng)理必須結(jié)成轉(zhuǎn)型的合作伙伴，以便迅速徹底地重新設(shè)計和確定HR三支柱的職能，從而將一個原本忙于各種活動的部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果的部門。
（二）HR三支柱與傳統(tǒng)人力資源職能模塊的關(guān)系
HR三支柱整體是一個高績效人力資源管理系統(tǒng)，各支柱是一個個子系統(tǒng)，職能模塊實際上是嵌入HR三支柱模式的每一個支柱之中的，即每一個支柱都從事與人力資源職能相關(guān)的招聘、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等工作，三個支柱在從事人力資源職能工作時的側(cè)重點有所不同。以招聘為例，三個支柱都會涉及招聘職能的工作，但側(cè)重不同。COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規(guī)劃職員總數(shù)，負責管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設(shè)等；HRBP要基于對業(yè)務的了解、業(yè)務團隊的人員構(gòu)成，分析各項業(yè)務最需要具備哪些勝任素質(zhì)、潛質(zhì)的人才，組織某些層級業(yè)務人員的面試；SSC使用HRBP提供的招聘關(guān)鍵詞，進行簡歷搜索和評級，這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。
HR三支柱中的這種矛盾沖突不屬于內(nèi)耗，而是一種健康大混序。這帶來的作用和好處是，一是三個支柱的專業(yè)背景同質(zhì)，都受過人力資源管理相關(guān)專業(yè)訓練，知識結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)發(fā)展的技能相似。二是三個支柱的定位不同，但目標都是一致的，HRBP基于業(yè)務，COE基于戰(zhàn)略，SSC基于平臺和服務，但它們對外都是HR，最終的目標都是為組織創(chuàng)造價值。三是混序之后易形成簡單的方案，復雜問題在HR三支柱內(nèi)部消化，向業(yè)務部門傳達時是一個簡單的輸出，能夠讓業(yè)務部門得到一個肯定的答復。
（三）HR三支柱的協(xié)同互動關(guān)系
1、組織流程從割裂到協(xié)同。職能化HRM各模塊間缺乏協(xié)同，特別是流程上協(xié)同。這將造成重復、多標準，無法從更宏觀的視角看問題，各模塊都不對最終結(jié)果負責，出現(xiàn)問題相互指責。HR三支柱讓外界感到一個HR，而非多個HR。HR三支柱內(nèi)有一套達成共識的標準，會使HR看問題更宏觀、更全面、系統(tǒng)。打破了傳統(tǒng)的按職能劃分的HR，在面向業(yè)務時只輸出一個決策，三個支柱都要為這一個決策承擔責任。一旦決策出現(xiàn)問題，也可以很容易地從流程中找到問題歸屬，識別誰的責任更大。HR三支柱中的SSC是組織協(xié)同的另一種表現(xiàn)，對不同業(yè)務單元有共性的人事事務性工作加以整合以提高效率，可以節(jié)約HRBP，COE的時間，讓HR從事更創(chuàng)造價值的工作。
2、人才與知識經(jīng)驗從分散到協(xié)同。HR三支柱有利于組織中人才的協(xié)同，共享知識和成功經(jīng)驗。HRBP更全面地了解業(yè)務，可以為業(yè)務提供所需的人才，HR可以將成功的組織活力診斷、組織變革等經(jīng)驗和知識沉淀下來，復制和推廣到其他部門。
五、國內(nèi)企業(yè)推行HR三支柱變革面臨的困境與挑戰(zhàn)
（一）HR三支柱實踐過程中的困境
1、中國企業(yè)實施HR三支柱仍然是機會導向大于戰(zhàn)略導向
一些已經(jīng)實施、部分實施和將要實施HR三支柱的企業(yè)中，人力資源部門普遍追求人力資源管理領(lǐng)域的熱點，盲目追捧HR三支柱變革。若缺乏戰(zhàn)略導向，HR三支柱雖然有一時風氣，但難以接地生根。
2、中國企業(yè)組織架構(gòu)仍以直線職能型為主
目前大多數(shù)企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的直線職能型組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)的特點是以職能進行分工，業(yè)務流程清晰，但是層級過多，官本位思想嚴重，不以客戶為導向，不能及時對市場的快速變化做出反應。但HR三支柱的核心是，上要對接戰(zhàn)略，下要貼進業(yè)務，能夠應對市場的快速變化，所以要求組織平臺化，業(yè)務流程、組織架構(gòu)扁平化。
3、人力資源部的內(nèi)功心法仍需修煉
HR三支柱模式也對人力資源部提出了許多新的要求，上要緊貼業(yè)務，下要貼近業(yè)務，支柱間既要明確分工又要相互協(xié)同，組織內(nèi)部HR的價值創(chuàng)造依托于人力資源管理跨界組合。這些新的要求無疑是對中國企業(yè)人力資源管理內(nèi)功的一大考驗。目前絕大多數(shù)的企業(yè)的人力資源部的戰(zhàn)略層次、視野不夠高，人力資源在組織中的量級規(guī)模不夠大，人力資源管理者的能力還不夠跨界。這些問題使HR三支柱模式在推行時難以達到預期效果。
當新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式出現(xiàn)、人與組織的關(guān)系實現(xiàn)重構(gòu)時，人力資源管理者需要建立起新的思維體系和能力體系。從企業(yè)戰(zhàn)略需求、業(yè)務發(fā)展訴求、人才競爭的要求，去研究和設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務，滿足企業(yè)與員工的需求，為企業(yè)提高效能做出貢獻。
4、HR三支柱模式自身的問題
戰(zhàn)略、組織、人才是HR三支柱成功的必要條件，然而組織要想真正贏在HR三支柱，還需要思考HR三支柱模式自身的問題。
一是COE在企業(yè)中“上不來，下不去”。既對前瞻研究、政策制定乏力，主要精力還是精中在運營層面，又無法沉到下面具體業(yè)務部門接地氣的調(diào)查、研究，了解HRBP的需求，缺乏指導業(yè)務的基本經(jīng)驗及閱歷。
二是HRBP難以真正實現(xiàn)業(yè)務伙伴。一方面是業(yè)務部門的抵觸或質(zhì)疑，導致融入業(yè)務部門困難重重，另一方面是很多HRBP像是COE在業(yè)務部門的延伸，光執(zhí)行COE制定的各項招聘、培訓、績效政策和制度就花了80%的時間和精力。
三是SSC未能與時俱進地進行角色升級。SSC匯聚了大量的人力資源數(shù)據(jù)，但SSC還停留在報表、算數(shù)階段的信息化人力資源管理，缺乏對數(shù)據(jù)理解，不了解HRBP的真實需求。很多企業(yè)也不重視SSC，SSC淪為“打雜”角色，這讓SSC的員工缺乏專業(yè)自信。
四是HR三支柱的定位與四角色不匹配。四角色涉及戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)、變革推動、效率提升、員工服務。四角色背后的基礎(chǔ)是能力，可以分為個人能力和組織能力。然后HR三支柱的價值定位與HR四角色的匹配不夠清晰。體現(xiàn)在：戰(zhàn)略伙伴指向COE還是HRBP？變革先鋒指向COE還是HRBP？員工后盾指向HRBP還是SDC？ 如果HR三支柱與四角色在能力方面有很多交叉，那么HR在個人能力上發(fā)揮更多的是通用能力而非專業(yè)能力。這不利于HR專業(yè)分工，從而影響到HR三支柱未來的人才選拔、培訓、職業(yè)發(fā)展。
五是HR三支柱真能解決HR協(xié)同問題嗎？以招聘工作為例，COE以戰(zhàn)略目標為導向，根據(jù)組織內(nèi)外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致。HRBP負責將招聘方案在具體業(yè)務部門落地，深入了解業(yè)務部門的需求，確保招聘方向的準確性以及人員－工作的匹配性。SSC則主要從基礎(chǔ)事務性工作方面提供支持，在招聘中往往承接職位的發(fā)布、簡歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調(diào)查、入職流程辦理等具體的流程性工作。實際工作中，COE并不能完全理解業(yè)務戰(zhàn)略需要，HRBP得不到戰(zhàn)略性指導，與COE沒有明確匯報關(guān)系。SSC在長期系統(tǒng)操作中接觸到豐富的簡歷資源，積累了大量數(shù)據(jù)，可以開發(fā)功有更強大的系統(tǒng)，但應該由COE還是HRBP來主導系統(tǒng)功能需求？由此看到，協(xié)同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問題，但增加了每項職能工作內(nèi)部的協(xié)同問題。
（二）HR三支柱的重構(gòu)
1、四支柱模式：建立整合變革中心（ICC）
對應四角色模型里的“變革先鋒”角色。ICC更加適合用于全球化經(jīng)營、有全球文化一致性訴求的公司的HR三支柱模式。
2、雙支柱模式：聚合COE和SDC
COE是人力資源戰(zhàn)略的代言人，SDC是人力資源產(chǎn)品的代言人，二者殊途同歸。產(chǎn)品只有銜接戰(zhàn)略才是可持續(xù)的。COE和SDC合并后的部門從人力資源戰(zhàn)略性產(chǎn)品的角度出發(fā)，專門從事人力資源產(chǎn)品研發(fā)、行業(yè)研究和戰(zhàn)略與政策制定等探索式創(chuàng)新工作。HRBP支柱主要在業(yè)務部門進行人力資源管理的應用式創(chuàng)新，利用原創(chuàng)性創(chuàng)新為業(yè)務創(chuàng)造價值。如熟練運用招聘、培訓、績效、薪酬等職能模塊的資源，同時對COE和SDC的最新成果，如大數(shù)據(jù)人力資源決策建議、行業(yè)人才地圖、領(lǐng)導力模型等加以利用。
雙支柱模式還有兩個好初，一是在政策的制定和推行在內(nèi)部閉環(huán)，減少跨部門溝通、培訓成本。二是解決了SDC在工作中容易被當做“雜事”的集中處理機構(gòu)、地位偏低的問題。
以上根據(jù)馬海剛和彭劍鋒老師著作《HR三支柱》重要內(nèi)容，結(jié)合個人理解進行的整理。
