第一部分
小說以美國(guó)硅谷一家虛構(gòu)的高科技公司為背景。這家公司曾經(jīng)輝煌一時(shí)，資金雄厚，技術(shù)領(lǐng)先，行內(nèi)人都覺得它有潛力。然而在過去的兩年，公司開始走下坡路，最后陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。小說的主角凱瑟琳是一位57歲的女性，臨危受命擔(dān)任這家公司的新任 CEO。她之前的履歷算不上很輝煌，而且主要集中在制造業(yè)。想想看，57歲，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跨界到硅谷，這么一個(gè)上了年紀(jì)的外行人，何德何能來承擔(dān)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色？
凱瑟琳在走馬上任之后，并沒有立刻施展什么雷霆手段，而是四處跑著找人聊天，參加會(huì)議，參會(huì)也不發(fā)言，就是在旁邊默默地觀察。一直到第三周，她才有了動(dòng)作，宣布管理層團(tuán)隊(duì)要到著名的葡萄酒產(chǎn)區(qū)召開系列休閑會(huì)議，每次會(huì)議為期兩天。小說之后的所有情節(jié)幾乎都是圍繞兩次管理層會(huì)議展開的，可以說，這兩次會(huì)議成了這家公司命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
會(huì)議期間凱瑟琳都做了什么呢？主要有這么三個(gè)方面。
凱瑟琳首先把公司的問題做了界定，說經(jīng)過她這段時(shí)間的摸底調(diào)查，公司不缺資金，也不缺技術(shù)，之所以會(huì)走到現(xiàn)在這一步，根源就出在管理層團(tuán)隊(duì)的身上。為了公司的成功，她希望團(tuán)隊(duì)能在思想和作風(fēng)上作出深刻的改變。
第二，凱瑟琳逐步向團(tuán)隊(duì)滲透她的理念。說團(tuán)隊(duì)目前遇到了五個(gè)大的障礙。雖然凱瑟琳貴為公司 CEO，把一套理論說得頭頭是道，但別忘了，參會(huì)的各位都是多年摸爬滾打的職場(chǎng)老手，想讓他們乖乖就范，可沒有那么容易。經(jīng)過無數(shù)次的溝通、碰撞、澄清，大家終于相信，凱瑟琳并不是要通過挑刺兒來樹立個(gè)人威望。相反，他們開始同意凱瑟琳的觀點(diǎn)，這五大障礙確實(shí)一直在困擾著他們，讓他們有勁使不上，沒法真正地幫助公司。
第三，為了克服這五大障礙，凱瑟琳使用了一些提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工具。這些工具有些是用來討論個(gè)人的行為問題，有些用來討論公司的業(yè)務(wù)問題。同時(shí)，她一直在觀察團(tuán)隊(duì)成員，看他們是不是足夠投入，是不是愿意在克服五大障礙上做出努力。其中有一位主管市場(chǎng)工作的副總裁，在硅谷屬于公認(rèn)的營(yíng)銷天才，但是始終沒有展現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重視和渴望。這種“冷漠”被凱瑟琳看在眼里，最后堅(jiān)決地辭退了這位副總裁。
就這樣，雖然凱瑟琳在推行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中遇到了很多的阻力，但她展現(xiàn)出了無比堅(jiān)定的決心，這個(gè)團(tuán)隊(duì)終于開始重新凝聚在一起。在小說結(jié)尾，也就是凱瑟琳就任 CEO 的第九個(gè)月，這家公司的年度業(yè)績(jī)出現(xiàn)了大幅反彈，在危機(jī)中起死回生。
第二部分
那么，凱瑟琳所講的五大障礙模型都包括了什么，她用了哪些工具讓這支團(tuán)隊(duì)的協(xié)作發(fā)生了質(zhì)的改變呢？第二部分，我們挨個(gè)來看一下。
要克服的第一個(gè)障礙是缺乏信任。說到信任，這是一個(gè)老生常談的話題。凱瑟琳在介紹這個(gè)障礙的時(shí)候，其他人都皺起了眉頭，那意思是說，“把我們煞有介事地弄過來開會(huì)，你就跟我們聊這個(gè)？”很多人對(duì)缺乏信任這一點(diǎn)，非常不以為然。在這里我引用圣雄甘地的一句話：當(dāng)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)被懷疑，他所做的一切都會(huì)蒙污。試想一下，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，到處都是充滿懷疑的眼光和高度防備的心理，這會(huì)造成什么后果？
心理學(xué)上有個(gè)概念叫做基本歸因錯(cuò)誤，是說人們喜歡把自己的過失歸因于環(huán)境，覺得這事真心賴不著自己；而發(fā)現(xiàn)了他人的過失，那肯定是他這個(gè)人有問題，要么是能力不足，要么是態(tài)度不端正。基本歸因錯(cuò)誤可能發(fā)生在任何兩個(gè)人之間，但是假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中缺乏信任，那成員們就會(huì)變得很敏感，更容易發(fā)生基本歸因錯(cuò)誤。一旦遇上點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，人們就會(huì)把事往歪里想，總是懷疑自己辦砸了事，是周圍有人從中作梗。而等到其他人有個(gè)無心的過失，又覺得這人動(dòng)機(jī)不良——他究竟想針對(duì)誰？該不會(huì)就是我吧。
基本歸因錯(cuò)誤就這樣在摩擦中此起彼伏。有句話說，世間本無事，庸人自擾之，因?yàn)閬y歸因，憑空生出很多猜忌和報(bào)復(fù)，然后進(jìn)一步地破壞團(tuán)隊(duì)的信任基礎(chǔ)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)很容易陷入惡性循環(huán)。
信任是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)，缺乏信任，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒法談協(xié)作。在五大障礙的模型里，信任是最好理解的一條，但也是最重要、最難做到的一條。
搞清楚缺乏信任的后果為什么這么嚴(yán)重，我們?cè)賮砜纯慈绾慰朔@個(gè)障礙。這本書把信任分為兩種，一種是基于能力的信任，意思是由于相信一個(gè)人的能力，我們認(rèn)為他能夠圓滿做好某件事。有這種信任當(dāng)然很好，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說更重要的是第二種：基于弱點(diǎn)的信任。說的是團(tuán)隊(duì)成員要敢于敞開心扉，敢于承認(rèn)自己的弱點(diǎn)和不足，還包括能夠在必要時(shí)向別人道歉和接受別人的道歉。團(tuán)隊(duì)在一起就像家里過日子，既然是過日子就不能太端著，需要大家摘下面具、卸下偽裝，這樣才會(huì)打消彼此的戒備，相信彼此的善意。
中國(guó)老話講，什么關(guān)系叫鐵？“一起扛過槍、一起同過窗”。要建立基于弱點(diǎn)的信任，這和團(tuán)隊(duì)是否有過同甘共苦、一起打拼的經(jīng)歷有關(guān)系。不過蘭西奧尼認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過一些措施大大縮短建立信任所需要的時(shí)間。比如團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)一起聊聊家庭、愛好和兒時(shí)的經(jīng)歷這類個(gè)人背景的話題，或者讓大家做一個(gè)科學(xué)的心理測(cè)評(píng)，把結(jié)果公布出來，互相了解每個(gè)人的行為和風(fēng)格。在前面的小說中，凱瑟琳就是用這些措施，改善了團(tuán)隊(duì)成員的信任基礎(chǔ)。
第二大障礙是懼怕沖突。這里所說的沖突指的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的直接碰撞，甚至是激烈的交鋒，這種沖突能夠幫助團(tuán)隊(duì)做到“兼聽則明”。但即便初步有了信任的基礎(chǔ)，絕大部分團(tuán)隊(duì)也懼怕沖突。
你有沒有見過這種場(chǎng)面，開會(huì)大家一團(tuán)和氣，有了什么想法喜歡藏著掖著，擔(dān)心說出來會(huì)引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，影響自己在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系。這樣做的后果是問題很可能沒有得到真正的解決，甚至越來越嚴(yán)重，最后養(yǎng)成一頭“房間里的大象”。意思是說房間里有一頭大象在四處亂跑，但待在這個(gè)房間里的所有人都裝作沒看見，覺得這樣可以維持一種表面上的和諧。
這種表面上的和諧不會(huì)維持太久，等到問題嚴(yán)重到一定程度，這頭大象幾乎把整個(gè)房間都要撐破了，此時(shí)人們又開始彼此怨恨并相互指責(zé)說“你怎么早沒看到它”。所以，一開始是懼怕沖突，所以維持表面和諧，而表面和諧不能解決問題，往往又導(dǎo)致更大的、破壞性的沖突。這就是一般團(tuán)隊(duì)會(huì)陷入的兩個(gè)極端。
要想克服第二個(gè)障礙，你需要找到一個(gè)理想的沖突點(diǎn)，就是凱瑟琳所提倡的建設(shè)性沖突。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠經(jīng)常進(jìn)行建設(shè)性沖突，人們會(huì)非常愿意表達(dá)不一致的意見，不害怕激烈的爭(zhēng)論。因?yàn)榇蠹叶剂私猓@代表了一種對(duì)真理的追求，是在努力尋求一個(gè)更好的決策。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多開展一些建設(shè)性的沖突。小說里，凱瑟琳用到了兩個(gè)方法，一個(gè)是挖掘沖突話題，有意識(shí)地把一些潛藏的問題擺到桌面上，有什么分歧快說出來，一起討論。另一個(gè)是在討論的過程中營(yíng)造一種安全的氛圍。你可以說，“這個(gè)討論對(duì)我們非常重要。現(xiàn)在的氣氛可能有點(diǎn)讓人不太舒服，但這恰好表明我們?cè)谧稣_的事情”。把心里那個(gè)緊張的感覺說出來，大家反而會(huì)變得放松。等到討論完或者會(huì)議結(jié)束后，還可以表揚(yáng)那些參與沖突的人。通過如此反復(fù)地練習(xí)，團(tuán)隊(duì)可以嫻熟地掌控沖突的尺度，彼此間也會(huì)更加信任。
建設(shè)性沖突后，團(tuán)隊(duì)會(huì)進(jìn)入決策的環(huán)節(jié)，這時(shí)候我們要小心第三個(gè)障礙：缺少共識(shí)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有足夠的共識(shí)，他們的良好協(xié)作顯然是不可能的。而缺少共識(shí)主要有兩個(gè)方面的原因。
第一種是決策不及時(shí)。好多團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)討論來討論去，總是沒有一個(gè)結(jié)果，到最后不了了之。問題解決了嗎？沒有，名義上是打算留到以后再說，但其實(shí)就這么一直拖著。這種情況往往不是說這個(gè)問題不重要，或者現(xiàn)在還沒到做決策的時(shí)候，而是出于一種對(duì)決策的恐懼。為什么會(huì)有決策恐懼呢？有可能是討論完大家還是有分歧，沒有達(dá)成一致意見，這時(shí)候做決策會(huì)擔(dān)心失去一部分人的支持。還有可能是希望能把信息收集得再多一點(diǎn)，最好有來自各方的數(shù)據(jù)支持，否則總有一種不踏實(shí)的感覺。這兩類心理會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)遲遲無法形成共識(shí)。
除了決策不及時(shí)之外，缺少共識(shí)的第二個(gè)原因是決策不明確。有沒有見過這種場(chǎng)面，看起來好像是達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，等散會(huì)之后有人就拉著其他人問，哎，你覺得剛才領(lǐng)導(dǎo)到底是什么意思？第二個(gè)人說，我的理解是什么什么，不知道對(duì)不對(duì)。你看，全都是揣測(cè)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡說話說一半，來保證自己能夠進(jìn)退自如，反正解釋權(quán)歸他自己。這種所謂的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”完全是自私自利的表現(xiàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作沒什么好處。
搞清楚了缺少共識(shí)的原因，我們可以做些什么？這里有四個(gè)方法可以借鑒：
一是分析最壞的結(jié)果是什么樣，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是最壞的結(jié)果其實(shí)也沒什么大不了的；
二是事先設(shè)立一個(gè)最終期限，逼迫大家必須在這個(gè)期限之前拿出集體意見；
三是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)聽取了大家觀點(diǎn)后直接拍板，不需要過于擔(dān)心會(huì)不會(huì)有人不認(rèn)同，因?yàn)槟愕臎Q策是在仔細(xì)聆聽了每個(gè)人的觀點(diǎn)之后做出的，而大多數(shù)人只要能夠有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并且感到被團(tuán)隊(duì)充分理解，即便最后觀點(diǎn)沒有被采納，也可以擁護(hù)決策；
四是領(lǐng)導(dǎo)要把決策的結(jié)論講清楚，要有一個(gè)清晰的表述，不要說話說一半，也不要覺得開會(huì)開這么久了，于是匆匆忙忙地結(jié)束，你要堅(jiān)持再花上幾分鐘時(shí)間清晰地闡述你的結(jié)論是什么，然后問問大家這是不是我們剛才的共識(shí)，有沒有不同的理解。如果有不同理解，那就繼續(xù)討論、澄清；如果沒有，那就要求大家做出承諾并付諸行動(dòng)。
通過這些方法，我們可以把決策的環(huán)節(jié)做好。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)議已經(jīng)變得很高效了，但是在后續(xù)執(zhí)行的過程中有沒有可能跑偏，是不是能夠貫徹會(huì)議的精神呢？這時(shí)候會(huì)遇到第四個(gè)障礙：逃避責(zé)任。
這里說的責(zé)任主要是指成員之間是否能履行互相監(jiān)督的責(zé)任。也就是說，當(dāng)你看到其他成員沒有兌現(xiàn)承諾的時(shí)候，你是不是勇于站出來提醒他，告訴他這么做是不對(duì)的。你可能會(huì)想，那得看我是不是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的 leader 啊，否則豈不是多管閑事。和這種想法恰恰相反，這本書強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)里的所有成員都應(yīng)該履行監(jiān)督的責(zé)任。只有人人監(jiān)督，才能形成一種社會(huì)壓力，讓每個(gè)人都堅(jiān)決地落實(shí)團(tuán)隊(duì)的決策。
這個(gè)要求做起來并不容易。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了其他成員的行為問題時(shí)，很多人都會(huì)有人際關(guān)系的顧忌，不愿意當(dāng)面指出來。這跟前面懼怕沖突的心理有點(diǎn)類似。因此可能會(huì)出現(xiàn)兩種逃避責(zé)任的做法，第一種是視而不見，反正搞破壞的又不是我。第二種是悄悄給領(lǐng)導(dǎo)提個(gè)醒，打小報(bào)告。
這本書認(rèn)為兩種方式都不好，既然團(tuán)隊(duì)是大家的，那么所有成員就都有維護(hù)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。他應(yīng)該直接告訴那個(gè)人說，“我無意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我們之前的共識(shí)”。因?yàn)橹坝辛斯沧R(shí)，這時(shí)候另外一個(gè)人也很有可能會(huì)說，“我做的可能確實(shí)不太合適，原因是遇到了點(diǎn)困難，你是不是可以給我一些好的建議”。你看，這才是良性的互動(dòng)方式。如果你從來沒有在這種團(tuán)隊(duì)工作過，可能會(huì)覺得有點(diǎn)理想化，像是在講童話故事。其實(shí)這才是正常的，那些為了團(tuán)隊(duì)站出來的成員會(huì)獲得大家的尊重。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要做些什么呢？作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你要為成員履行監(jiān)督責(zé)任創(chuàng)造一個(gè)好的條件。凱瑟琳讓她的團(tuán)隊(duì)做了一種反饋練習(xí)。大家坐在一起，談?wù)劽總€(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是哪些是有幫助的，哪些是有負(fù)面影響的。首先評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)缺點(diǎn)，然后團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要講講聽完之后有什么感受，你的感受越真誠(chéng)，這個(gè)練習(xí)的效果會(huì)越好。結(jié)束了對(duì)他的反饋之后再換下一個(gè)人，挨個(gè)進(jìn)行。
你可能會(huì)說，這不就是批評(píng)和自我批評(píng)嗎？還真就是。批評(píng)和自我批評(píng)有沒有效果，跟是不是消除了前面三個(gè)障礙有很大關(guān)系。很多團(tuán)隊(duì)沒有信任基礎(chǔ)，平時(shí)就事論事都不敢表達(dá)不同觀點(diǎn)，怎么可能當(dāng)面給出有價(jià)值的反饋呢？所以，克服五大障礙要一樣一樣來，不能急于求成。除了反饋練習(xí)之外，還可以共同評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)工作上的進(jìn)展，再就是在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，要獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，把大家的利益捆綁在一起，激發(fā)大家來履行監(jiān)督的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地走到這里，它已經(jīng)克服了四個(gè)大的障礙，最后要面對(duì)的障礙是無視結(jié)果。無視結(jié)果不是說不看重結(jié)果，而是說團(tuán)隊(duì)成員各自為政，關(guān)注的不是同一個(gè)結(jié)果。
首先需要區(qū)分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人想要的結(jié)果很可能不一致，比如團(tuán)隊(duì)可能希望優(yōu)化工作流程、提升整體效率，但是從個(gè)人角度看，這往往意味著不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作負(fù)擔(dān)。
再比如，團(tuán)隊(duì)中需要有人來承擔(dān)很多缺乏鍛煉價(jià)值的事務(wù)性工作，而個(gè)人則可能希望少干一些瑣碎的事情，多承擔(dān)那些有挑戰(zhàn)的工作，帶給個(gè)人更多的成長(zhǎng)。因此，團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要成員不能為了個(gè)人關(guān)注的結(jié)果斤斤計(jì)較，必要時(shí)要能為團(tuán)隊(duì)做出一定程度的犧牲。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也要關(guān)注個(gè)人需求，讓每個(gè)人都能找到自己的位置。
除了區(qū)分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之外，這本書提出了“第一團(tuán)隊(duì)”的概念。小說里凱瑟琳的團(tuán)隊(duì)成員都是公司管理層，散會(huì)之后還要各自領(lǐng)導(dǎo)一支由中層管理人員組成的部門團(tuán)隊(duì)。那么問題來了，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么排序？最應(yīng)該關(guān)注的是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)想要的結(jié)果？現(xiàn)實(shí)是人們往往會(huì)更看重自己領(lǐng)導(dǎo)的那支部門團(tuán)隊(duì)，把部門團(tuán)隊(duì)看作利益共同體，是所謂的“我的人”。管理層團(tuán)隊(duì)想要什么結(jié)果變得不重要，重要的是怎樣為“我的人”爭(zhēng)取更多的資源。
公司中的部門壁壘就是這么產(chǎn)生的，因此，凱瑟琳明確要求成員把管理層團(tuán)隊(duì)當(dāng)作第一團(tuán)隊(duì)，要把管理層團(tuán)隊(duì)的需要排在部門團(tuán)隊(duì)的前面。當(dāng)然，不止是管理層，第一團(tuán)隊(duì)對(duì)于每一個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)來說都是適用的，這樣一個(gè)大的組織才能朝著同一個(gè)方向使勁。
為了打造第一團(tuán)隊(duì)，凱瑟琳用到了一個(gè)叫做主題目標(biāo)的工具。蘭西奧尼在另外一本書《打破部門壁壘》里對(duì)主題目標(biāo)做了更詳細(xì)的闡述。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)把半年到一年作為一個(gè)周期，這個(gè)周期只有一件事是最重要的，稱為主題目標(biāo)。
主題目標(biāo)具有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，它具有唯一性，不會(huì)同時(shí)存在多個(gè)主題目標(biāo)，事事都重要就意味著事事都不重要；第二，它具有階段性，適用于半年到一年的時(shí)間段里，用來銜接團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期規(guī)劃和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成員共同研討出來的，并且要在團(tuán)隊(duì)例會(huì)上定期回顧，即便那些不是牽頭人、甚至職責(zé)上沒什么直接關(guān)系的成員，也要參與討論，給出自己的觀點(diǎn)。
五大障礙模型到這里就介紹完了，我們從正面的角度總結(jié)一下好的團(tuán)隊(duì)是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的：首先團(tuán)隊(duì)要有信任基礎(chǔ)，能夠敞開心扉；要自由發(fā)表觀點(diǎn)，做建設(shè)性沖突。要及時(shí)形成明確的共識(shí)，成員做出個(gè)人承諾。當(dāng)某個(gè)人違背了共識(shí)和承諾，其他人要向他指出來。最后，成員應(yīng)該首要關(guān)注第一團(tuán)隊(duì)的主題目標(biāo)。
第三部分
講到這里，應(yīng)該明白了為什么凱瑟琳能夠以一個(gè)外行人的身份帶領(lǐng)公司取得成功，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念是超越了行業(yè)界限的。為了更好地理解這本書的內(nèi)容，我們?cè)诘谌糠忠砸粋€(gè)更宏觀的角度分析一下，克服五大障礙的過程中要遵循哪些原則。
第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)起建立協(xié)作的責(zé)任。一個(gè)團(tuán)隊(duì)形成良好的協(xié)作氛圍，需要每一個(gè)成員的參與。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是典型的一個(gè)巴掌拍不響，但凡有一個(gè)成員無動(dòng)于衷，那就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來很不好的影響。所以，只有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者才掌握著團(tuán)隊(duì)協(xié)作的鑰匙，他要負(fù)責(zé)把所有成員調(diào)動(dòng)起來。
這就是凱瑟琳所發(fā)揮的作用。如果她作為領(lǐng)導(dǎo)者不去承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，而指望團(tuán)隊(duì)自然好轉(zhuǎn)，這其實(shí)是不可能的，甚至?xí)霈F(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)：團(tuán)隊(duì)里有一些個(gè)人品質(zhì)非常好，原本很渴望協(xié)作的成員，但他們會(huì)被亂七八糟的環(huán)境改變，變得不那么協(xié)作，或者實(shí)在看不慣，憤然離開。
第二個(gè)是樹立清晰的價(jià)值觀。凱瑟琳自始至終在向團(tuán)隊(duì)傳遞一個(gè)理念，那就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作高于一切。否則即便某個(gè)成員能力再強(qiáng)，凱瑟琳也會(huì)請(qǐng)她離開。作者蘭西奧尼在他的另外一本著作《優(yōu)勢(shì)》中，對(duì)此做了詳細(xì)的解釋：一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力分為兩個(gè)方面，一方面是組織的智商，比如它的技術(shù)是否先進(jìn)，戰(zhàn)略是否高明等等；還有一個(gè)方面是組織的情商，最重要的就是看這個(gè)組織內(nèi)部是否有足夠的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
我們現(xiàn)在普遍接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)人的成功來說，情商比智商更重要。這個(gè)觀點(diǎn)同樣適用于一個(gè)組織。當(dāng)一個(gè)組織有清晰的價(jià)值觀，所有人都明白在團(tuán)隊(duì)協(xié)作這件事上沒有商量的余地，這個(gè)組織的情商就會(huì)成為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三個(gè)是在開會(huì)這件事上做足文章。這本書讓我們明白了為什么游戲拓展的方式很難幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)。游戲拓展是設(shè)計(jì)一個(gè)特殊的場(chǎng)景，讓大家從工作中走出來，試著在這個(gè)設(shè)計(jì)出來的場(chǎng)景中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是怎么讓大家回到現(xiàn)實(shí)中也能繼續(xù)協(xié)作下去呢？游戲拓展這種方式完全沒有解決，這也就是我們?cè)陂_頭講過的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲?yàn)槭裁礋o法推動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作。
而這本書選擇的場(chǎng)景，開會(huì)，是幾乎每個(gè)團(tuán)隊(duì)每周都要做的事情。說到開會(huì)，你可能會(huì)嗤之以鼻，說我們這兒最不缺的就是開會(huì)，開了那么多有什么用呢？事實(shí)上，如果開會(huì)讓大家覺得既無聊又沒用，那它恰恰說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定存在很大的問題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要克服的五大障礙都跟開會(huì)有千絲萬縷的聯(lián)系。什么時(shí)候能把開會(huì)這件事做得讓人既緊張又期待，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就八九不離十了。
第四個(gè)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要刻意的練習(xí)。剛才我們講到凱瑟琳用了很多提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，有些用來討論個(gè)人的行為問題，有些用來討論公司的業(yè)務(wù)問題。這就是在做刻意的練習(xí)。之所以要有板有眼地做練習(xí)，是因?yàn)槿诵灾写嬖诘囊恍┤觞c(diǎn)。比如，馬斯洛需求理論告訴我們，人們既有對(duì)安全感的需求，也有對(duì)歸屬感的需求，問題是安全感和歸屬感本身就存在矛盾。安全感讓我們喜歡在心理上武裝自己，防止別人發(fā)現(xiàn)我們的弱點(diǎn)。而歸屬感則需要大家敞開心扉，展現(xiàn)彼此的善意。
安全感讓人封閉，封閉起來才安全；歸屬感讓人開放，開放才能建立社會(huì)關(guān)系。很多團(tuán)隊(duì)的問題就是大家過于追求安全感，才導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無法建立信任。人性中類似的矛盾還有很多，而刻意練習(xí)的作用就是讓團(tuán)隊(duì)成員在矛盾中找到第三種選擇。
總結(jié)
這本書用一個(gè)故事，講述了團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中經(jīng)常遇到的五大障礙，也就是缺乏信任、懼怕沖突、缺少共識(shí)、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。那一個(gè)有效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是什么樣呢？要有信任基礎(chǔ)，能夠敞開心扉；要自由發(fā)表觀點(diǎn)，做建設(shè)性沖突；要及時(shí)形成明確的共識(shí)，成員做出個(gè)人承諾；當(dāng)某個(gè)人違背了共識(shí)和承諾，其他人要給他指出來；最后，成員應(yīng)該首要關(guān)注第一團(tuán)隊(duì)的主題目標(biāo)。這需要領(lǐng)導(dǎo)以身作則，承擔(dān)責(zé)任，樹立清晰的價(jià)值觀，在開會(huì)上做足文章，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)反復(fù)練習(xí)，來克服這五大障礙。
作者蘭西奧尼在這本書中提倡的理念一點(diǎn)都不復(fù)雜，但要真正做到，還需要領(lǐng)導(dǎo)者拿出不一般的勇氣和魄力。不過這么做是值得的，團(tuán)隊(duì)中濃厚的協(xié)作氛圍會(huì)幫助你留下那些真正優(yōu)秀的成員，進(jìn)而吸引更多來自團(tuán)隊(duì)外部的精英。希望有一天，克服這五大障礙能夠在所有的組織中成為慣例，讓每個(gè)人都能夠工作得更加高效、快樂。
