現在，中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數的高速增長時期相比,增速已明顯放緩。 特別是東北地區，直接受到了經濟減速的影響。把經濟減速看作蕭條，怎么積極應對，這對于實現經濟的再次騰飛，是非常重要的。

有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。要認識到”蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷創立57年，沒有出現過一次年度虧損，但是回顧這半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，我在公司內外總是強調：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。

蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低。但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％時，才可能出現赤字。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確， 但當石油危機襲來 ，訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧”！

號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣拼命爭取客戶的訂單。”

這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”。銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。

但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務活動。

通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

蕭條對策二：全力開發新產品

蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

現場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰。因為太忙總不能著手研發。

京瓷創業后不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用于紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就全力開發新產品。

我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術，紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎么樣，定非常適合。”

但是魚桿上的導向圈，并不像紡織機械需要長時間的開動導致紗線不停的高速運轉而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要用那么高級的東西。”

但這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業，耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數。”

魚具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。

這一新產品對蕭條期京瓷銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。這件產品價格雖不高，但直到現在仍對京瓷的經營持續做出著貢獻。

蕭條對策三：保持高生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。

石油危機時，許多企業解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。

基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1 / 3，那么制造現場的人員也減至1 / 3，剩下的2 / 3人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。

當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，前面提到的，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。