? ? ? ? 優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)管理崗，是讓很多人感到頭疼的事情，這不僅對(duì)被提拔的人來說，同時(shí)也是令公司焦慮的事情，因?yàn)檫@很有可能損失一個(gè)好的技術(shù)人員，卻得到了一個(gè)糟糕的管理者。但是往往優(yōu)秀的一線技術(shù)人員是對(duì)業(yè)務(wù)最了解，最有解決問題的能力的一群人，因而直接提拔員工似乎比空降風(fēng)險(xiǎn)更低。所以公司應(yīng)該解決的問題是如何對(duì)優(yōu)秀的一線人員進(jìn)行管理能力的培養(yǎng)。目前有很多公司都在付出實(shí)踐，即花重金請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理培訓(xùn)，但似乎結(jié)果并不理想，唯一的作用就是促進(jìn)了培訓(xùn)行業(yè)的發(fā)展。
? ? ? ? 這里我們先不去討論公司應(yīng)該怎么做，或者我們應(yīng)該從這些培訓(xùn)中學(xué)什么，而是思考從我們本身來說如何從一個(gè)技術(shù)人員去適應(yīng)管理者的角色。
? ? ? ? 我在剛研究生畢業(yè)時(shí)，有幸就職于行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的科技公司，擔(dān)任某一系列產(chǎn)品線的技術(shù)支持工作。幸運(yùn)的地方是，這一產(chǎn)品線的產(chǎn)品相對(duì)單一，能夠?qū)Ξa(chǎn)品的技術(shù)有更加深度的專研、積累和思考，能很好的提升自己的專業(yè)性，但是不幸的是這一產(chǎn)品線或者說這一部門的培養(yǎng)體系和管理體系是整個(gè)大部門中相對(duì)比較弱的一個(gè)，因而需要更加依賴于自己的努力和悟性。那么，為了提升自己的專業(yè)技術(shù)能力，我花了大量的時(shí)間去閱讀該領(lǐng)域的文獻(xiàn)，并且注重該技術(shù)在應(yīng)用方面的思考。同時(shí)不可否認(rèn)的是得益于部門高水平領(lǐng)導(dǎo)的一些材料，開始試圖突破模板化工作對(duì)自己的限制，努力把自己提升一個(gè)level，并且經(jīng)過幾個(gè)大項(xiàng)目的磨煉，終于能算的上是部門內(nèi)技術(shù)比較精專的人員之一。甚至在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都一直以什么問題都能回答的上來為自己工作的成就感來源。當(dāng)然也因此受到領(lǐng)導(dǎo)的青睞。
? ? ? ? 后來也因此獲得了晉升的機(jī)會(huì)，但是卻不是本崗位的晉升，而是管理產(chǎn)品經(jīng)理崗位。幸運(yùn)的地方是這兩個(gè)崗位有相通的地方，就是對(duì)技術(shù)水平的要求都非常高，而且技術(shù)支持接觸一線客戶的經(jīng)歷也為產(chǎn)品的研發(fā)和優(yōu)化提供了很多的參考。但是不幸的是，不完善的培養(yǎng)體系下，幾乎完全需要自悟。現(xiàn)在回想起來，那一段時(shí)間依然是相當(dāng)痛苦的回憶。
? ? ? ? 一方面，產(chǎn)品經(jīng)理部門老員工不服氣，難以管理。另一方面，不知道產(chǎn)品經(jīng)理的工作都應(yīng)該怎么做，沒有人帶。最糟糕的是，前任產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)升職后依然會(huì)越過我直接管理一線產(chǎn)品經(jīng)理。后來在全部一線人員替換掉之后，情況有了很大改善。雖然這段經(jīng)歷比較痛苦，但或許也正是這段經(jīng)歷逼迫了自己在管理方面不斷思考，迅速成長(zhǎng)，并也是在這一階段逐漸形成自己的管理風(fēng)格。雖然早已離開這家公司，但是現(xiàn)在回憶起來，依然是非常感謝前公司和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的培養(yǎng)。
? ? ? ? 下面我來談一下自己在技術(shù)轉(zhuǎn)管理中遇到的一些問題和目前的思考。
1）技術(shù)轉(zhuǎn)管理之后，最多的管理動(dòng)作就是，一線人員遇到了技術(shù)問題來找你解決。其他方面很少甚至幾乎沒有。但其實(shí)一個(gè)部門的管理要涉及到許許多多的內(nèi)容，幫一線人員解決棘手問題反而應(yīng)該是放在最后一位的，你更多應(yīng)該考慮的是諸如，怎么打造我們的團(tuán)隊(duì)文化；我們的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則是什么；如何保證每個(gè)人工作能夠順利，并且保質(zhì)保量的完成；我們的團(tuán)隊(duì)人員規(guī)劃以及如何保持人員穩(wěn)定等等。因此你需要著手制定你部門的管理規(guī)則，把每一項(xiàng)規(guī)定具體化，同時(shí)要仔細(xì)分析你的每一個(gè)下屬的特點(diǎn)以及如何給他們安排工作，技術(shù)人員往往只關(guān)注具體技術(shù)問題的解決，而管理關(guān)注的則是“人”。
2）技術(shù)轉(zhuǎn)管理之后，非常容易親力親為。這是非常常見的問題。技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)現(xiàn)交給下屬的某個(gè)任務(wù)沒有達(dá)到自己的預(yù)期，讓下屬去改又覺得下屬能力不夠，浪費(fèi)時(shí)間，就自己上了。久而久之，下屬能力一直沒有提升，把管理者自己忙的焦頭爛額，最后甚至落得個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不培養(yǎng)我的指責(zé)。要想解決這個(gè)問題，首先極力避免親力親為的行為。那么有人可能會(huì)說，下屬就是能力不夠啊，做不了啊，難道工作還不做了嗎？的確，是有這樣的問題，但是要注意的是，如果你需要交給下屬一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，你自己要做好時(shí)間規(guī)劃，即給下屬多少的期限才能足夠在你的指導(dǎo)下完成任務(wù)，保證項(xiàng)目按時(shí)交付。而不是交給下屬緊急、重要的挑戰(zhàn)性任務(wù)，這樣你根本沒有時(shí)間去糾錯(cuò)和指導(dǎo)，那最后必然避免不了親力親為。好，那么我們規(guī)劃好布置任務(wù)的提前量，下一步就是在下屬不斷交付你結(jié)果的同時(shí)，提出思考方法和改進(jìn)建議，但是記住，不是告訴他哪哪有錯(cuò)誤，然后怎么改，而是交給他思考問題的方法，引導(dǎo)他自己思考解決問題。掌握方法才是后面獨(dú)立解決問題，提升技術(shù)水平的關(guān)鍵。
3）技術(shù)轉(zhuǎn)管理之后，更多管理性事務(wù)占用大量時(shí)間，沒有太多的經(jīng)歷專研技術(shù)。相信這一問題是最讓一個(gè)技術(shù)型人員痛苦的事情，相當(dāng)于放棄了自己引以為傲的事情。我也曾為這個(gè)問題焦慮了很久，雖然說是管理崗，但是這是個(gè)技術(shù)部門的管理崗，技術(shù)依然重要。但是如果你想花大把的時(shí)間去摳技術(shù)，看文獻(xiàn)，找材料，那誰來管理部門呢？而且如果你要保持技術(shù)水平，能解決全部門幾十種產(chǎn)品的大大小小各式各樣的問題，必須直接帶一線的工作才有可能實(shí)現(xiàn)這種積累，但是這根本是不可能實(shí)現(xiàn)的。我也曾為此請(qǐng)教過管理學(xué)培訓(xùn)課程的老師，他給我的建議很直接，管理和技術(shù)，你只能選一樣，不可兼得。技術(shù)方面，你只需要去關(guān)注大方向，你了解這個(gè)產(chǎn)品的基本信息就可以了，要把眼光提升一個(gè)水平，去思考這個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃，而不是細(xì)枝末節(jié)的問題。那么如果你是一個(gè)更偏售前的技術(shù)支持的管理者，也就是你的部門同銷售配合的較多，那么需要極力避免的一個(gè)誤區(qū)就是，銷售會(huì)認(rèn)為你是部門的管理者，必然也是技術(shù)最牛的，所以喜歡拉上你去給客戶解決實(shí)際問題，如果你只負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品，這是有可能解決的比較好的，但是當(dāng)你管理一個(gè)部門所有產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)配合方式就大錯(cuò)特錯(cuò)，不但解決不了客戶問題，甚至有相反的結(jié)果，客戶可能會(huì)認(rèn)為，你一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)都不懂，這勢(shì)必客戶對(duì)公司專業(yè)性的體驗(yàn)。所以正確的配合應(yīng)該是，領(lǐng)導(dǎo)拜訪客戶賣的只是身份，是談合作，談感情，具體問題讓一線技術(shù)人員去解決吧！
4）技術(shù)轉(zhuǎn)管理之后，要特別注重人的使用和培養(yǎng)，需要牢記一句話：用其所長(zhǎng)，而不是改其所短。當(dāng)你成為一個(gè)管理者之后，下屬各有個(gè)的性格，為人處世，工作習(xí)慣都不同，存在各式各樣的問題肯定會(huì)讓你痛疼不已。甚至還會(huì)不斷有其他部門的人來投訴，跟你說某某犯了怎樣的錯(cuò)誤。當(dāng)你遇到這樣的問題時(shí)，首先，你需要觀察，你的下屬的問題與其長(zhǎng)處在工作執(zhí)行當(dāng)中的產(chǎn)生影響的大小。如果他的問題比較大程度影響到了工作的執(zhí)行，比如延期交付，經(jīng)常出錯(cuò)，屢教不改，這是不可原諒的。但是如果是類似于這個(gè)人在執(zhí)行力很強(qiáng)，項(xiàng)目推動(dòng)力也很強(qiáng)，只是偶爾出現(xiàn)不及時(shí)的問題受到其他部門的投訴。這種情況你大可不必揪著偶爾的小錯(cuò)誤不放。只要能保證完成項(xiàng)目，讓他放手去做吧！總的來說，充分發(fā)揮下屬的特長(zhǎng)，任務(wù)分配上根據(jù)人員特點(diǎn)去安排，擅長(zhǎng)的人做擅長(zhǎng)的事兒，你永遠(yuǎn)不應(yīng)該讓一個(gè)粗線條的人去設(shè)計(jì)產(chǎn)品文案。另外，遇到問題，記住，第一個(gè)要想到的就是，這是否是個(gè)普遍性的問題，即在一個(gè)人身上反復(fù)出現(xiàn)。如果只是偶然性事件，不用太過在意。否則你會(huì)為這些小問題焦慮不已，卻無能為力。
5）管理者一定要注意部門工作的系統(tǒng)化，做到任何工作都有章可循，有工具可用。這是另一個(gè)讓我痛苦不已的事情，發(fā)生在新公司接管并組建一個(gè)新技術(shù)部門時(shí)遇到的，我發(fā)現(xiàn)前人交接的材料全部是零零散散的東西，沒有任何體系化的材料給我。我甚至不知道我們的產(chǎn)品有什么，工作的基本要求是什么，有什么東西可以用。所以起步相當(dāng)?shù)钠D難，光是了解我們做什么產(chǎn)品就花了很大的精力。所以說，我們?cè)诠芾砉ぷ髦校欢ㄒM可能的去總結(jié)我們工作的內(nèi)容，工作的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的規(guī)定，工作的詳細(xì)流程，工作中遇到問題的梳理，并且仔細(xì)搭建你的人員培養(yǎng)體系，把能落到紙面上的一切都落在紙面上，成體系，避免走一個(gè)人，下一個(gè)人難以接手，也難以培養(yǎng)起來的問題。簡(jiǎn)而言之，應(yīng)該建立起一個(gè)可依賴的部門，而不是其中的任何一個(gè)人，包括你自己。
? ? ? ? 以上就是我在技術(shù)到管理工作中的一些思考，其實(shí)非常得益于新公司領(lǐng)導(dǎo)在管理方面對(duì)我的培養(yǎng)，感觸良多。希望能對(duì)有相似困惑的人有所幫助，也歡迎一起討論，共同提高我們的管理能力~
「2019年11月02日 ·北京」
