這是一本從培訓評估的角度去理解培訓項目的書，這也正是我喜歡它的原因——不是高高掛起，只講怎么評估，而是把評估作為解決問題的手段。
培訓評估是對培訓結果的評價，但是培訓評估的起點絕不是培訓活動的終點，它應當始于培訓審判的起點。
何為培訓審判？作者打了一個很生動的比喻：就像在一個法庭中，法官的角色由公司的業務部門領導來擔任，公訴方由公司財務部門來擔任，被告方是培訓部門，而陪審團可能包含更多人——學員、學員的導師、公司其他部門。其實從這幅畫面中，我們就不難看出，培訓審判的目的，在于說明培訓活動的價值——產出值得投入。而培訓審判的過程，就是利益相關方，不斷澄清培訓目標及達成情況的過程，其實就是培訓評估的過程。
為了獲得勝訴，作者很巧妙地，直接把法官拉入自己的陣營，他讓法官認可之所以進行某些培訓活動的目標（培訓目標）、認可確定這些培訓目標的原因（帶來某些行為改變）、認可要帶來這些行為改變的原因（實現某些業務結果），然后再向法官呈現自己搜集的證據。
這也是培訓過程中最容易忽略的環節——不和業務部門共識，直接開戰培訓！培訓人和業務部門，大家各自停留在不同的層面去理解問題，因此難以取得共識。那么從一開始，就承諾一起合作，才是不錯的開端！這也是作者介紹的PARTNER模型中的第一環。（模型具體內容見文末思維導圖）
把可衡量的業務結果作為研討的起點，對應“四級評估”；然后共同決定：要實現這樣的業務結果，需要員工至少能進行哪些關鍵動作？這里的關鍵動作也需要SMART，對應“三級評估”；要進行這些動作，需要員工具備什么樣的知識？技能？態度？進行到這一層共識，就對應了“二級評估”；最終，要提供怎樣的學習環境？學習材料？講師？才能保證學員的積極反應，這一層通常對應“一級評估”。
一級評估通常在培訓活動結束后立刻進行，最好是當時就做，這樣的反應最真實、最即時。
二級評估通常采用知識考試、技能演示這樣的方式來進行，也會再培訓活動結束后的1-2天內進行。
三級評估涉及行為改變，需要在業務實踐過程中，通過訪談其本人、上級去獲取，或者實地觀察。
四級評估為最初確定的可衡量的業務結果，通常是業績數字，比較好獲取，難點在于，如何說明業務結果與培訓活動之間的關系，通常使用訪談管理者的方式來獲取。
下面列舉書中提到的一個表格，說明了評估方法/手段：（p157）
總體來說，柯氏這套評估體系的正確打開姿勢是：以終為始。從四級開始思考、規劃，從一級開始實施、搜集證據。
我自己也在實踐一個周期較長、人數較多的人才培養項目，深深感受到，如果缺少“共識”環節，那么很容易各自為政，學員以完成“培訓任務”為目標、業務部門抱怨占用了業務時間，培訓部門“出力難”。我自己也越來越感受到，人才培養，重內容的同時，也要重運營，運營絕不僅僅是排排課表、做個海報、發發通知、做做助教，更多的是如何將企業比較成熟的培養內容，與企業戰略、學員情況進行有機結合，以滿足業務發展需要。當然，很多時候，僅僅作為項目負責人比較難接觸到企業戰略的核心內容，此時就需要發揮培訓主管的能量啦！當然還有曲線救國的路——比其他人更了解行業的趨勢，比其他人更關注公司的動態，比其他人更多地思考變革將會帶來的變化~ 培訓人的路，慢慢其~ 修遠兮~
