作為管理者，總會被問：“您領導多少員工全力以赴工作？”，很多管理者也會不無自豪地回答：“我管理100人干活！”。一問一答，凸顯了領導者與管理者本質與境界的差異，因為“領導≠管理”、“全力以赴≠干活”！，“領導”做動詞，在于帶領、引導、指引，而“管理”做動詞，在于推動、照顧與約束。
領導與管理的聯系。但是，并非“領導”與“管理”絕緣。領導，從日常管理中逐漸分離出來的，并逐漸成為組織相對獨立的角色，但在總體目標（目標層次不同）、工作內容（側重點不同）、綜合能力（觀察、分析、溝通與應變）一致。
領導力本身也有層次差異。卓越領導力，要擺脫“精英領導力”的身體力行、“管理領導力”的組織指揮、“教練領導力”的素能激發，更加突出強調團隊引導者的角色定位，為團隊提供咨詢。
因此，基于上述定位，卓越領導力成長，需要六大法寶：
一、終身學習能力。作為團隊的領導者，必須樹立“時不我待”的危機意識，始終站在行業前沿，反思現狀、觀察趨勢、學習沉淀和應用推廣，使團隊“有前景、有方向”。
二、智慧決策能力。決策的影響因素眾多，而領導者的正確決策的前提在于成熟的“心智模式”，確保資訊全面準確、咨詢多維到位、決策審慎果斷，借用外部經驗、洞悉本質、前瞻未來、達成目標。
三、團隊組織能力。雖然組織能力傳統，但對于領導者不可或缺，尤其對內部團隊的合理配置和優化至關重要，要“人盡其才、物盡其用”，而對外部團隊適合自己的才是最好的，特別是一些“名不見經傳但實力超群”的外腦，當然也要看具體應用領域。
四、育人教練能力。與管理者一樣，領導者也扮演著培養團隊的重要角色。但是現實中的團隊并非“完美無瑕”否則也就沒有培養的必要了，關鍵在于“因材施教”、“結果導向”，而在過程中重點在“價值觀念”、“品德操守”、“工具方法”上教練，并通過活化的方式鞏固成果，比如“業績標兵”、“優秀之星”等，重點在于建立與優化標準。
五、目標推動能力。作為領導者，必須對團隊做出承諾，這是團隊心靈契約的重點，無論是目標、工作質量和規則，并公開化、可量化、雙向化，使承諾與責任聯動轉化。同時，結果導向要落地實處，要有呈現方式、量化指標和時間節點等。
六、愿景感召能力。價值觀是領導者最為重要的武器，但亦是最容易被“無感”的說辭，原因在于“愿景的虛無縹緲”、“言行并非一致”等現象普遍，使團隊“打工者”心態普遍、“跳槽者”波及無辜。同時，要立足團隊員工不同層次需求，采用差異化的激勵措施，感召、凝聚團隊成員共赴事業美好。
小結：從發展的角度看，領導力并非專屬，更需要管理者從以上六個方面培養領導力，才能在職業發展過程中。
