你有沒有這樣的情形，忙忙碌碌一整天下班時間到了，才發(fā)覺日程清單上的待辦事項一項都沒有完成？可是，你是真的從早忙到晚了嗎？你是不是順便在淘寶下了兩個單，是不是順便刷了一下微博，哦，還順便看了幾個視頻。你可能會說，那有什么啊，才幾個而已嘛。如果你有時間記錄的習(xí)慣，你就會發(fā)現(xiàn)，前面列舉的簡簡單單的幾件事，可不只是簡簡單單的幾分鐘。那么你還要說，你忙碌了一整天，卻什么都沒有完成嗎？我們太容易就掉進去一個坑，兢兢業(yè)業(yè)的忙碌。為什么我們低效率而且兢兢業(yè)業(yè)的忙碌？
首先說說低效率的問題，帕金森法則中講到雇傭的人越多，工作的效率就越低。與此類似的還有一個心理學(xué)實驗，一個法國的心理學(xué)家叫林格爾曼，他做過一個拔河實驗。就是組織一些人，分別以一人二人三人和八人為一個小組進行拔河，然后用那個測力機測量并記錄他們在不同群體下的用力的情況。得出的結(jié)論讓人大吃一驚。一對一拔河時，遠比群體8人的拉力要大的多。他得出一個結(jié)論，由于責(zé)任的分散導(dǎo)致人多力量小。我們平常說都是人多力量大。總的力量是大了，但是實際上每個人出力的那個量就小了。這就是責(zé)任分散導(dǎo)致的每個人的生產(chǎn)力的遞減。和尚挑水吃的故事也是這個道理。另外有一個非正式的人力資源的定律叫：一半的員工兩倍的工資三倍的效率。也就是裁員一半，工資翻倍，就可以達到三倍效率。為什么要這樣做？因為很多時候人多時，用于溝通、吵架、協(xié)調(diào)這一些非生產(chǎn)力的時間和投入的精力非常驚人，很多人都用一半的時間證明所有的成績都是自己的，再用一半的時間來證明所有的問題都是別人的，甚至還可以避免群體思維。（群體思維就是大家碰到一起的時候為了避免沖突，避免接觸實質(zhì)性的問題，因為一旦接觸實質(zhì)性的問題的話，它有可能會產(chǎn)生一些沖突，要批評和自我批評，要找問題等等。大家就會形成一種默契，就不去碰那些問題。就會去找一些最能讓大家有話可說而且又無傷大雅的小問題，這就是所謂的群體思維對管理者的這種影響。）那為什么會出現(xiàn)低效率呢？
按照德魯克的說法：一切的低效率都來自于目標(biāo)不明確。企業(yè)是這樣，個人也同樣。首先是戰(zhàn)略明確不明確，在整個管理團隊當(dāng)中有沒有共同的愿景。只有有共同的愿景他才可能在戰(zhàn)略上達成一種共識。其次，執(zhí)行目標(biāo)不明確，也就是目標(biāo)分解不明確，執(zhí)行不下去。所以對于企業(yè)，如何提高效率，其中一個很重要的方法，就在于目標(biāo)明確。然后把目標(biāo)分解，從時間上來說，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。把團隊來說，從大公司分到一個部門，由部門分到這個小部門，小部門分到個人上面。對于個人，也同樣，有個遠期目標(biāo)，比如十年財富增長到多少，那么細(xì)化為三年五年，再逐步細(xì)化到今年，每個季度，每個月，每一天的待辦清單。但是，由于我們每天面對的問題是很動態(tài)，所以我們需要設(shè)置deadline，最后期限。這個最后的期限其實就是大目標(biāo)分解以后的一個小目標(biāo)。如果沒有這個的話，那就是沒法度量。沒法度量的東西就沒法管理，我們在一切的非管理狀態(tài)，非管理狀態(tài)就必然導(dǎo)致低效率。所以說低效率、非管理狀態(tài)都緣于一個目標(biāo)的缺失。
管理在某種程度上是對人性的某種不信任，對人性的弱點的限制和引導(dǎo)。人的能量如果是沒有一個督導(dǎo)，沒有一個目標(biāo)的指引的話，就會做布朗運動，做無結(jié)果、無目標(biāo)的這種耗散，這就是閑逛。我們在生活當(dāng)中還是在工作當(dāng)中，都會出現(xiàn)這樣一種情況。所以你需要做一件類似于趕鴨子上架的事情。先給自己設(shè)定一個架子，趕上去，然后大架子小架子，一步一步逼著你走下去。
所以當(dāng)你無所事事，碌碌無為，從白天晃蕩到黑夜的時候，你可能就需要問自己兩個問題了。第一個問題就是：你目標(biāo)明確嗎？第二個問題是：你知道每一天的目標(biāo)是什么嗎？當(dāng)這兩個問題的答案清晰時，你的迷茫迎刃而解。
PS.推薦德魯克的《卓有成效的管理者》
