李林拿著筆記本再次來到張經理辦公室。
“張經理，我在做接待方案前想向您了解幾個問題，大概需要5分鐘，請問您現在有時間嗎？”
張經理看了看手邊的工作，說：“可以的，什么問題？”
“張經理，這次王總前來視察工作，要達到讓王總滿意的標準，您看我從行政部門本身的運作情況做好充分的準備可以嗎？
另外我們哪些級別的員工需要準備PPT在會議上向王總做工作匯報呢？”
張經理回復說：“不僅要從行政工作的運作情況做準備，還要在這次接待中體現我們的專業度，畢竟這也是行政部門的職責。另外你讓幾個主管準備一下工作匯報的PPT。”
“好的，我明白了，請問您什么時候要？”
“接待方案明天下午下班前放到我辦公桌上吧，PPT讓幾個主管在本周四下班前發我郵箱里。”
“好的，張經理”
……
周四晚上7：00鐘，李林已經下班回到家，突然接到了張經理的電話：“李林，我讓你通知的主管你怎么沒通知小孫呢？其他三人的PPT都已經交了，只有小孫沒交，剛才和他確認時他說不知道這事，這是怎么回事？”
李林很詫異：“啊？咱們不是只有三個主管嗎？小孫的任命不是還沒有下來嗎？”
張經理略帶慍怒道：“只是少一道手續而已，你通知前也不問清楚了。現在小孫很被動，需要加班趕工才能完成。”
李林委屈地說：“他這不還不是主管呢嗎？”
張經理說：“我現在剛好有點時間，給你補一下功課吧：
日后工作中，在接受指示后，需要復述和確認上級的指示內容，同時，如果有不確定或自己不清楚的地方，別忘了一定要詢問清楚。
可以從6W3H進行思考：
丨Who：由誰去做？任務中涉及到誰？有誰參加？需要誰配合？
丨What：做什么？具體要求是什么？上級要達成的目標是什么？
丨When：什么時候去做？有無時間限制、截止日期？
丨Where：在哪里進行？
丨Why：為什么要這樣做？上級的意圖是什么？
丨Which：用哪種方式進行
丨How to：怎么做？有無前期的標準可供參考？
丨How Much：數量是多少？
丨How Many：經費預算是多少？”
“這么多問題，每次都要問一遍，那豈不是讓領導頭疼？”李林插了一句。
張經理繼續說道：“當然，這些問題只是給你一個思考的方向，不必在每一次接受指示時全部都去問一遍，其中的某些問題，對于工作在同一個部門的上下級來說都是不言而喻的，也就不需要每次都確認。
否則，每次繁復的提問，反而會引起上級不快，會讓他認為你不夠用心，沒有獨立思考與判斷能力。
因此，只需要問清楚自己疑惑的問題，或是上級沒有明確指示的問題即可。
比如：
丨有沒有沒聽懂的？
丨有沒有沒聽清的？
丨先后順序清晰嗎？
丨有沒有疑問點？
丨交期明確嗎？
丨操作方法有沒有問題？”
“嗯，明白了。”李林若有所思地點點頭。
“還是要表揚一下：你在接待方案制定前，主動來詢問自己不確定的地方，值得肯定！如果在得到新任務時和上級進行確認就更好了,也就不會有遺漏通知小孫的情況出現了。”
李林總結道：
“也就是說，在接受指示時，不僅要復述上級的指示內容，還要及時運用6W3H的方式詢問自己不清楚、不確定的地方，尤其是一些模棱兩可的部分，不能自己想當然去做，不然很有可能辛辛苦苦完成的工作得不到認可。”
“你總結的很好。還有，在上級布置任務時，不要隨意打斷，你打斷了他的思路，很有可能他就遺漏了要交代給你的要素，如果有疑問，先記下來，等上級講完后再詢問。”張經理補充道。
與張經理通完電話，李林趕快來到書房，復盤了這兩天發生的事以及重溫了張經理的話，在小本子上總結到：
接受指示時，復述確認指示：
丨可以確認自己聽到的指示內容，是防止工作偏離上級意圖的最有效的手段；
丨可以讓上級全面回顧他下達的指示，幫助他檢查自己的指示有無遺漏，是否需要補充 == 掏出他腦子里的殘存“藍圖”來；
丨可以啟發上級給你一些資源，幫助你完成某個環節的工作；
丨你的復述所引出的上級的補充和追加指示越多、越詳細，對你執行該任務越有利；
丨可以讓上級覺得你聽清了他的指示，領會了他的意圖，從而對你放心，產生信賴。
丨看著筆記的復述，或多或少地，還可以起到防止上級“出爾反爾”的作用。
古賀·報聯商鐵則：
之四：復述上級的指示可以避免自己執行走偏
之五：上級做指示時不要打斷，以免干擾上級的思路。
之六：詢問和確認要恰到好處，不要讓上級厭煩
