【優勝行動派?學習日記】

[打卡寶寶]：王燕

[打卡日期]：2019/7/11

[學習內容]：內控筆記

[學習筆記]：

1.內控附加題

內部控制具有“激勵那些對實現組織目標有積極作用的活動，防止那些威脅組織目標實現的行為”的雙重功能。

組織應當努力培育一種獎勵員工、鼓勵創新、正直可靠的控制環境，這樣才有可能放權于員工，充分發揮員工的創造力，使組織發展契合當今的社會和市場的發展與變化

比改善單個項目更重要的是其培養了管理者和普通員工進行系統化思考的理念，有助于推動實施對組織目標有貢獻的積極行為。

內控除了防范風險之外，還要做到改善流程、提升效率。而后者是內控要做的附加題，專為“內控學霸”所準備。

針對以上問題，如下是幾點解題提示。但請注意，該題是開放性問題，沒有標準答案，只要能夠自圓其說并有實踐結果證明即可得分。

（1）解題提示之一，建立并充分借助管理信息系統。

（2）解題提示之二，利用流程觀點，打通部門與部門之間的壁壘。

（3）解題提示之三，找出影響效率的痛點，開展專題研討。

第十章 常見問題及其解決方案

內控做得好的組織，一般都是風平浪靜的；而如果組織運營得波濤洶涌，那肯定是內控做得漏洞百出。

1.常見問題之一：高級管理層不支持或支持力度弱

重要的是企業基調，沒有人會否認良好的內部控制環境是有效實施內部控制的基礎。高級管理層是建立內部控制環境的首要負責人。內部控制環境包括多方面的內容：通過“高層基調”（tone at the top）等方式強調內部控制的重要性，明確業務管理層與流程負責人，即明確內控的第一負責人，并將內部控制設計和執行的有效性納入各級管理者的考核指標中進行考核等。

維基百科對“高層基調”的解釋是“來自于會計領域的一個詞，用以描述由董事會、審計委員會和高級管理層所建立的組織總體道德氛圍”。商業倫理專家們相信擁有高層基調有助于防止舞弊或其他不道德事件的發生。

確保適當的“高層基調”對公司治理和風險監督至關重要。以下是可以用于自我評估的關鍵指標清單。

1.在戰略及重要決策上，管理層是否及時征詢了董事會的意見？

2.企業是否在制定戰略和規劃業務前就充分考慮了風險因素？

3.企業是否認識到“風險管理”的重要性，并掌握了現有的風險概況，了解了新的風險？

4.是否明確界定風險管理的職責，但卻不鼓勵冒進的風險承擔行為？

5.是否存在惡性競爭或不切實際的業績壓力，可能引發不當的風險承擔行

為？

6.是否存在短期逐利心態，只顧數字目標，而忽略了商業環境的變化，未能考慮關鍵的戰略假設？

7.是否出現“明星員工”，具有超出標準很多的業務能力或投資回報水平，但原因不詳？

8.高管人員是否傾向于向員工“報喜不報憂”，或者不愿接受其他反對意見？

9.是否明知重大風險的管理存在漏洞及重疊，卻未能設法解決？

10.是否容許存在重大業務執行上的利益沖突？

正如《人類簡史》這本書中提到的那樣，只要在150人以下，無論是社群、公司、社會網絡還是軍事單位，只要靠著大家都認識、彼此互通消息，就能夠運作順暢，而不需要規定出正式的階層、職稱和規范。就算沒有董事會、CEO或財務部門，也能經營得有聲有色。

但是，一旦突破150人的管理門檻，事情就大不相同。如果沒有內控支持，企業將不能做大，利潤也不會增加，還有可能由于效率低和舞弊而增加損失。內部控制就像企業的“紅綠燈”，沒有人希望受到它的限制，但如果沒有“紅綠燈”，整個企業將可能陷入一片混亂。

筆者覺得若想改善管理者對內控的觀感，獲得其支持，有幾點比較重要。

第一，站在管理者的角度，理解其想法做法。

第二，讓內控成為管理者的內控，而不只是內控部門的內控。

第三，內控部門的負責人要努力讓管理者欣賞你、認可你。

2.常見問題之二：職能部門的內控意識淡薄

內控的作用隨管理層級的增高而增大。也就是說，相對而言，越高的管理層級越需要內部控制，內控對基層員工的作用較小，對中間層級的管理者而言是既愛又恨，通常恨多于愛。

首先，管理層與董事會要就公司的風險偏好達成一致認識，并把這種認識傳達到公司上下

內控本來就應該是自上而下的。內控部門的權力也來自于董監高的授權。只有得到了相應的授權，內控工作才好推進，職能部門和分支機構才愿意配合。

其次，對不同部門不同人的控制風險分別進行評估，限定控制的范圍與要求，制定相應的控制策略。

最后，從不同的角度，把部門或個人的訴求統一到組織目標之下。

3.常見問題之三：將效率作為弱化或逾越內部控制的理由

內控過程是一個成本與效益平衡以及效率與風險平衡的過程。單純的控制措施幾乎必然意味著成本的上升和效率的降低。公司可能因過分強調控制成本，而經常將效率作為弱化或逾越內部控制的理由。

事實上，如果將各項職能都交給某一個部門或某一個人去執行，沒有必要的授權批準和審核，效率可能會很高，但由此產生的風險也急劇上升。因此，為了防止一些重大風險給企業帶來災難性損失，犧牲一定程度的效率是控制風險所必須付出的代價。

現實中我們經常碰到的情形是，由于企業推行新的內部控制制度會打破和調整原有的利益格局，這時一些管理人員便以影響效率為由反對內部控制新舉措的推行。

內控人員也應設法平衡合規與運營效率之間的關系。內控是活的而不是死的，其要求書面制度和實際操作一致，也就是設計和執行要保持一致性，但更要求設計與執行的動態調整性，因為組織運營總是從一個穩態跳到另一個穩態，而不是一成不變的。

4.常見問題之四：內控是內控部門的獨角戲

內控做不好的組織有兩類，一類是內控部門太弱勢，一類是內控部門太強勢。

內控部門太弱勢的這一類組織在目前來看占大多數，因為內控部門還未曾在過往證明過其價值所在，也可能只是因為有些部門更強勢而內控顯得相對弱勢。

[堅持習慣]：

讀書＋10000步+破所知障+精減+早起

[今日感悟]：