?

04-25 13:47

　　報道：新消費品牌，背后一定伴隨新的思維跟新的組織的創新。

　　2018年4月23-25日，由投中信息、投中網主辦，投中資本協辦的“第十二屆中國投資年會·年度峰會”在上海金茂君悅酒店舉辦。本次會議主題為“價值的力量”，來自國內外上百家私募股權機構匯聚一堂，對當前行業熱門話題展開討論。

　　在名為“新消費產業布局機會” 主題的論壇上，天圖投資合伙人李康林、洪泰基金管理合伙人彭創、光控眾盈資本總裁高揚、元璟資本合伙人陳洪亮、加華偉業資本董事總經理周渝、元創資本創始人王浩、麥星投資創始合伙人鄭重參與了話題討論，本場論壇由鼎心資本創始合伙人胡慧主持。

以下為“第十二屆中國投資年會”上的圓桌論壇“新消費產業布局機會”精彩實錄，投中網整理。

　　胡慧：今天這個對話環節的主題是“新消費產業布局機會”。我們的嘉賓都是在消費投資領域非常重量級的機構和投資人。首先請每位嘉賓介紹一下自己的機構和重點在消費領域的布局。

　　李康林：大家好，我是天圖投資的李康林，天圖投資是專注投消費領域的民營基金公司，2002年成立，現在平行管理5支基金，管理規模100億左右，我們投了一些比較傳統領域的品牌，也投了一些創新的渠道和互聯網金融的布局。謝謝大家。

　　彭創：大家好，我是洪泰基金的彭創，洪泰2014年底成立，希望能做更好的扶持年輕人創業的天使平臺。2016年開始，我們成立了自己第一個VC團隊，平行管理4到5支基金，主要的基金在天使和VC階段，看的項目也包括今天會和大家分享的消費領域，也重點關注數據、金融還有文娛相關創新領域和創新機會。謝謝大家。

　　高揚：各位好，我是光控眾盈資本總裁高揚，光控眾盈是一支產業VC，目前的基金盤是20億。為什么叫產業VC呢？我們希望能發現消費升級里面的好公司，在它成長期之間投進去，利用雙方的股東資源，包括光控的線下場景資源和渠道資源，包括分眾傳媒營銷資源，能夠一起助推它到達比較好的階段。我們的投資規模大概在3000萬到5000萬，基本上以這個區間為主要投資的選取策略。謝謝大家。

　　陳洪亮：大家好，元璟資本陳洪亮。元璟資本也是新起來不到三年的基金。新消費是我們重點在看的賽道，這跟自己原來在阿里待過七年有關系。在新消費我們線上、線下包括新零售都有一定的布局。最近剛投的最新案子跟消費相關的就是蛋殼，我看到這次在投中上也拿了一些獎，也希望跟大家共同探討新消費接下來面臨的變化和機會。我們以A輪和B輪為主，謝謝大家。

　　周渝：大家好，我叫周渝，來自加華偉業資本，公司成立于2006年，過去12年在零售和消費沒有成為新零售和新消費的時候，我們一直專注于投資消費和服務行業。我們投資的企業包括剛剛阿里和我們一起領投的居然之家、上海萊一份，愛慕內衣、東鵬特飲、芭比饅頭、恰恰食品都是我們投資的企業。過去12年中加華投資企業只有一個邏輯，就是專注于人，專注于人的所有消費，包括衣食住行育教養醫，過去12年所有的布局投資都是圍繞消費者每天的消費需求投資的。謝謝大家。

　　王浩：大家好，我是元創資本的王浩，我們是投資老兵新基金，我自己做一級市場投資19年，去年創辦元創資本。我們規模是10個億的人民幣，希望有機會跟大家合作。謝謝。

　　鄭重：大家好，我是來自麥星投資的鄭重，麥星投資成立2004年，專注于消費投資的精品基金，我們專注于成長期以及成長初期的優質企業。為什么說我們是定位于精品基金呢？過去這么多年我們投資案例的數量相對比較少，但是我們投出大疆無人機等一系列新的消費品牌，相對而言投的還是少而精。我們也希望接下來在更多的消費領域跟大家有進一步的交流和合作。謝謝。

　　胡慧：剛才我看到元璟資本合伙人陳總講到之前有蠻長的時間在阿里工作，加華偉業周總提到加華偉業2005年一直專注消費領域。現在2017年大家都說是新零售元年，我們看到阿里把大潤發給收了，大潤發的創始人說我什么都沒有輸，但是輸給了時代，這篇文章在網上傳播非常之久。我想從你們兩個人開始，一個是說我們線上往線下走新零售，你們到底要干什么？是怎么樣看新零售的價值再造的過程，接著請加華偉業的周總從您的角度看一下，包括天圖投資是從事消費者投資時間非常長，你們怎么樣看線上線下融合新零售的浪潮。

　　陳洪亮：我已經離開阿里快三年，我也不能說阿里怎么想。我只能說從自己這幾年的經驗來判斷到底什么是新消費，到底什么是新零售。

　　我覺得很大的特點，從以貨為主開始到以人為主，基本上以前的線下零售行業主要還是以貨為主，或者以地理位置為主。線下零售以前比較多講的是店面平均毛利，是以店、以貨為主要的出發點。

　　新零售這一撥主要從以貨為出發點變成以人為出發點，從人找貨到貨找人，這個邏輯在很多新零售或者新消費的創意項目里面都能看到，比如像共享單車，原來自己買自行車自己服務自己，變成遍地都是不需要自己擁有的自行車了。滴滴原來從人找車變成車找人，像外賣是由人去食堂吃飯，變成食堂里的飯送到人面前。一系列的變革可以看到基本上是以貨為主變成了以人為主。

　　以人為主對于線下零售來講要突破幾個點：第一，首先需要有自己的用戶體系和會員體系，這是一個很重要的前提。第二，線下的觸點要能夠從單觸點變成多觸點。

　　像我們投的兩家所謂的新零售公司都有這樣的特點。一家每日優鮮，一家叫新便利。每日優鮮的特別是從原來做兩小時送到家的時候擴展到兩小時到達加上無人貨架，無人貨架辦公室場景和兩小時到家里的體系打通，更好的用會員的價值。新便利也是一樣，便利店+無人貨架。便利店的貨源體系和無人貨架的貨源體系可以共用。

　　對于新起來的新零售公司，我們往往考察的不再是用線下的傳統衡量指標，而是看它會員的留存、復購和頻次，變成典型的原來看一下線上消費公司所用的指標了，線下到線上來走的過程中，在我看來就是會員體系的復用。不光是阿里、騰訊都在這樣布局，最終是怎么把會員體系抓在自己手上，這是我大概的理解。

　　周渝：其實每次講到新零售，我腦子里會有抵觸，零售就是零售，突然加了一個“新”。我們加華2006年成立到現在，做了12年的消費服務投資，以前我們都是默默無聞，突然有一天消費服務當風口了，發覺這個行業里涌現了很多競爭者或者投行。

　　實際上我們覺得不管是以前的消費和服務，還是現在的消費和服務，只是解決一個問題，就是把人和他們需要的產品和服務聯系到一起而已。消費者以前沒有網絡，都要去逛超市，所以我們把產品放到超市去賣。現在消費者用手機APP，我們就有了拼多多。現在消費者的心情更浮躁，時間更碎片化，這時候我們就有家門口的便利店，邏輯只有一個，消費者在哪里，我們的產品和服務就在哪里。

　　剛剛主持人講到大潤發創始人，很成功的企業家講了一句被時代拋棄了，我們也會經常提到線上銷售和線下銷售有什么區別。我前天看了一個報告，有一個數據，每一個品類的前十大品牌在線下銷售的市場份額是80%。在線上呢？這個數字會變到20%，80%的產品都是以前沒有聽說過的品牌提供的。這個邏輯因為線上是基于長尾效應，因為我在上海可以上淘寶天貓，我在北京也可以上淘寶天貓，哪怕小眾的消費很小，一百個人里面只有一個人要。在線上因為全中國人口基數夠大，規模可以起來效益。

　　在線下來講這個邏輯就不成立了，因為很簡單，大多數人可能有淘寶的帳戶，也有京東帳戶，也有天貓帳戶，但是在線下逛超市，逛shoppingmall也就是家附近兩三個，這個時候線上和線下的邏輯完全不一樣。線上要賣的是價格低、質量好的小眾產品，小品牌有優勢所在。而在線下要賣的是大眾商品、大品牌商品、大渠道商品。這就是加華的投資邏輯，過去12年第一個邏輯以人為中心，滿足他們的消費需求。第二個邏輯就是“扶大、扶優、扶強”。因為我們知道現在講降維打擊、勢能效應，線下的痛點很多，線下的消費行業是低門檻、高壁壘的行業，誰都可以干。但是要干的好的人，能夠解決消費行業痛點的人一定是龍頭企業，我們投的是大、優、強。

　　現在講新零售很對，線上開的線下的新零售企業有很多我們需要學習的地方。盒馬鮮生、大潤發、家樂福，它們的動線是，消費者一進去傳統的是看到手機、電器，再是日化用品，再是休閑食品，最后是生鮮食品，再是口香糖等等小件商品，這是傳統超市的動線，解決的是消費者逛的問題。

　　現在的消費者沒有那么多時間可以逛了，很急躁。走進盒馬鮮生，右邊吃龍蝦，左邊買飲料。這時候不需要吃一個龍蝦得先看電器賣的怎么樣，洗衣粉賣的好不好，而是直接走到賣龍蝦的平臺。

　　所以線上的一些巨頭跑到線下會有一些新的想法。比如動線的設置不是傳統超市的，當然效果好與不好還有待實際的驗證，但我想總歸會給線下零售帶來一些新的東西。所以我們非常歡迎線上企業、線上的邏輯方法跟線下融合。但同時線下的企業有供應鏈、門店資源強大的規模效應的優勢，它也是線上企業沒有辦法可以替代的，我個人理解是線下企業和線上企業在一起做賦能，做改造。而不是新零售企業，或者線上企業取代傳統的線下企業。

　　回到主持人講的大潤發的董事長，我覺得不是時代拋棄了他，而是他可能有時候沒有去想著了解這個時代下的消費者到底在做什么想什么，大潤發依然是非常有價值非常好的企業，不然阿里也不會投它。

　　胡慧：請元創資本的王總，剛才提到用技術手段對線下零售進行賦能，又是一個新東西。

　　王浩：我舉一個案例。我2012年投了母嬰公司叫孩子王，當時我看這個公司只有三個門店。母嬰行業我看的很少，傳統母嬰連鎖企業到十個億規模，哪怕開兩三百個門店就很難突破了。孩子王項目我體驗特別深刻，傳統零售大部分是位置、貨、場，忽視了人的因素。到90、95后誕生以后，人的消費理念、習慣發生很大改變。

　　孩子王有一個特點，開的店特別大，基本上都是5000平，當時很難想象，萬達也模仿過，很多門店模仿過都不成功。新店開始之前，拓店店長必須滿足5萬會員這個店才能開張，這是很驚人的數據。第二，開張以后，每個門店平均每年有600多場活動。為什么會講這兩個數據，我們看線下零售同年增長很重要。2012年投的，去年整六年時間，每年孩子王的老店，連續6年增長50%以上，數據非常驚人。我們知道過去五六年老店能夠實現10%以上的增長零售就很強了。

　　這幾個數據為什么會這么好？體現了零售里面的三個因素：人、貨、場。最終還是在人上面，為什么會有會員體系、大數據？為什么要有會員的體系？你知道他們希望消費什么東西，在哪里消費，他們有哪些痛點，這時候所有場地的選擇，包括貨的布置，盒馬鮮生為什么能做起來，為什么體驗非常好，還是消費者發生了變化。大數據會員體系整理后，在合適的場景，擺上合適的貨，這是整個新消費最根本的邏輯，這是一個角度。

　　另外一個邏輯是線上的邏輯，BILIBILI，以前看公司內部討論爭議還是比較多的，投B站當時估值比較貴，我們還是投了。投的時候是600萬的日活，最后到了將近5000萬的日活，這是很驚人的數據。很簡單，就因為消費者發生變化了，他的消費習慣、沉浸感等等發生了很大變化。消費者發生變化的時候，整個消費業態、產品內容都要發生變化，這是我一點感受。

　　最后，所有的大數據也好，會員體系也好，場景也好，貨也好，最后是圍繞消費者為中心進行的，這是新零售最根本的東西。謝謝。

　　鄭重：從2004年成立我們就一直專注于消費領域的投資，投的相對少而精。過去這么多年，我們的觀察，消費是一直在升級，并不是最近幾年在升級，包括所謂的新零售。

　　我們認為零售行業自己也在一直孕育各種新的變革力量，只是近幾年相對而言正處于風口浪尖上。麥星的投資是希望不管經濟周期包括歷史怎么變遷，相對能夠抓住人消費相關的相對不變的東西。為此我們有專門的研究團隊做一些基于歷史的研究和疏理。我們在看跟中華文化像東南亞、日韓等國家城市和人口發展的變遷過程中，發現在這些國家的核心城市圈，其實人口的占比是在不斷提升。比如東京以及東京相關的人口圈的占比，其實一直是超過30%。包括韓國的首爾相關城市圈人口占比超過40%。我們國內最近有一些抑制核心城市人口持續增長的策略，但是我們相信人口聚集大勢所趨是不可抵擋的。

　　沿著這樣的思路，我們進一步去看。像日本是在人均GDP超過10000美元左右的時候，迎來便利店包括無人售貨機。我們現在看是新零售前端重要的場景下，這些業態的爆發式增長。麥星圍繞人、消費相關的生鮮的投資，是高頻、剛需，也是相對終端消費的重要品類。

　　回頭來看現在新零售企業，也無外乎以餐飲，包括像生鮮作為零售引流的重要品類。回到這些點，麥星投資水果生鮮領域，在華東地區最大的連鎖品牌，這一點跟天圖的李總投了行業里最大的百果園，實際上這兩家行業前兩名加在一起市場份額非常低，反過來看行業排名第三第四，門店的數量加在一起都遠遠不如前兩名的平均數。

　　我們發現在一個相對傳統的行業，遇到通過新技術變革的領域里，其實很多的資源是聚焦在頭部企業。在這一點上，我們不是特別想要強調“新”，我們想要強調另外一個問題，鮮豐水果今年差不多有2000多家門店，它是2000年初期創始人拉著板車賣水果一路做到現在2000多家的店，經歷也是很傳奇。鮮豐水果差不多已經將近1000號員工，如何管理這么龐大的組織，尤其是像現在80后、90后甚至00后走上社會以后，其實人是越來越難管的，而且人工成本一路水漲船高。在這個基礎上一方面要管好人，一方面又要人釋放出更大的潛力。

　　我不知道大家有沒有觀察一個數據，永輝是上市公司，公布收入增速是超過20%，但實際上員工的人數并沒有發生變化。這里面我們能夠看到過去一年永輝開那么多家的門店，也做了很大的組織創新，實際上帶來后端效率的提升是非常明顯的。相對于傳統零售企業而言，一方面要疊加更多的新技術以及新流量來源，去整合更好的為消費者服務。

　　還有很重要的一點要回歸到零售最根本的本質，怎么樣持續把效率釋放出來。基于這一點，包括像百果園和鮮豐水果這樣的企業，有很多基于人的管理，基于組織創新方面很多經驗，能夠跟所有的零售玩家一起去分享。

　　胡慧：我們也投了線下的零售連鎖，什么叫做新零售？現在活下來的都是新零售。正如鄭總講到的，在零售行業當中，因為競爭非常激烈，整體利潤率也不高，要從事的門檻也很低，在這個行業當中能夠存活下來的本身就是在各個方面都想著怎么提高效率，怎么縮減成本。

　　另外一方面，一旦到了線下就會涉及到管理邊界的問題，管多少人在組織上實現多大的擴張，就是你可復制空間的問題。在線上來講，你能夠提供很多的管理工具，但是本質上管理能力該怎么突破是需要關注的一點。

　　大家也可以探討一下，因為線上的巨頭向線下做整合的過程中，我們看到阿里把整個大將全部換掉了，張總親自上陣。騰訊一直在說我就是基礎設施的提供者，我們看著你玩就行了，大家覺得這種模式當中，到底誰會吃了誰？哪個模式我們認為在新零售過程中是以傳統人加上新的一些工具？還是說新的工具會對傳統進行更加徹底的顛覆？還是原來那一個問題，只是我們把它往前再稍微深入一些。

　　李康林：我先講一下零售。大家知道在沃爾馬品牌出來之前是沒有什么渠道品牌的，實際上沃爾馬把零售的業態拉到了前所未有的高度。我們現在所說的新零售指的上一代針對沃爾馬這種零售業態誕生出來的新零售。因為科技的進步推動物流、信息流、支付流都發生本質變化的時候誕生了新零售，這個叫新零售的底層邏輯，也就是說技術推動導致的底層邏輯。

　　新零售的中層邏輯是什么？社會的變革導致社會基本因素最基本的因子發生了變化。以前社會最基本因子是家庭，現在社會最基本因子變成個人。即便你有家庭，其實你所有的決策機制基本上都是以個人為核心的，這個容易被大家所忽視的。

　　前面所說的底層邏輯就是技術推動。因為信息流、物流和支付流的變化，導致新零售大家可以發現沒有解決什么問題，無論商業模式怎么變化，還只是在解決怎么把一瓶可口可樂送到消費者的桌前，沒有動搖可口可樂本身。

　　然后到中層邏輯，當社會的決策機制發生最根本的變化，由家庭變成個人的時候，我們會發現，消費者決定買一個3.5元的可口可樂，還是到旁邊的超市買一個1.8元的可口可樂，同樣的一罐可樂我會走到便利店買，因為決策機制是由我個人的便利性決定的，這是中層邏輯。

　　新零售的頂層邏輯是什么呢？我們覺得會是人對美好事物的向往，內心對美好事物的向往。也只有到了頂層邏輯的時候大家才會發現可口可樂會被顛覆，因為大家會希望喝一個更不一樣的，更有情感訴求的，更夠情感附著商品的產品。

　　這是我們理解的新零售。至于說技術層面、數據層面怎么樣做這個事，大家是站在同一個起跑線。但是到最后對產品，對能夠讓人有情感附著，或者對美的東西的詮釋，那是需要真正的做品牌的王者才可以做到，這是我們對新零售的理解。謝謝。

　　彭創：特別同意前面幾位的觀點。新零售的詞用的有點泛濫，除去新本身就是零售，零售用一句話解釋就是把最合適的商品通過最高效的途徑傳遞給最合適的消費者。

　　從新的角度怎么理解呢？第一，消費者發生變化。我們知道，以前消費者決策的模型、價格、覆蓋面和便利性，無論對線上還是線下都是有價值的。線上京東打出便利性，從以前不能接觸COD，到物流配送很及時，客戶服務做的比較好，通過便利性服務體驗搶占的市場。淘寶的決策體系里面是通過價格，它是價格最低，品類最全的平臺，它里面也吸引了相當多的用戶和體驗。

　　今天我們在線下看到的場景在于說什么？今天的消費者他們今天所有提到的消費升級，最大的原始動因叫做消費理念升級，這部分消費者跟以前的消費者不太一樣，在消費的決策因素來說，對于便利性的考究遠遠高于對于價格的敏感程度。同時他們對品牌的訴求差異化的選擇的動因，也會大于以前的消費者。所以正是對多元化品牌的訴求造就品牌的創新力。

　　回到中間的渠道環節，從流動環節來看，新零售的新體現在什么地方呢？就是幾塊。一塊叫效率提升，所有的技術運用，線上加線下的結合，大量的是效率提升。試想傳統門店開一個店，我們總說店有爬坡周期。今天借助所有技術的創新，無論是社交平臺、媒體渠道、多元化群組等各種各樣的原因，單店的爬坡營銷周期比以前縮的更短，供應鏈環節更不用說，對庫存的深度分析和理解，本質上是讓渠道商備更少的庫存，更高效的傳遞給消費者客戶。

　　另外一塊我們看到中間流通環節的特性，最大的改變是，我們去看一些傳統零售業態，多年以前的網吧是最容易理解的，解決的是功能需求，家里沒有電腦需要上網去網吧。現在沒有電腦一定有手機，全國有5000萬人通過網吧上網，原因是在于這方面的體驗跟以前發生了巨大差別，即便家里有電腦，但是家里不會有皮沙發享受電競般的體驗。大家對于這方面的體驗有大幅度提升。今天在零售業態中看到的變化，在新上面從這幾點解釋的。

　　另外一個環節，有一個比較大的改變，在于當所有人都在擔心移動互聯網紅利消失的時候，雖然這是一個事實，但是結構紅利和需求紅利并沒有消失。今天我們看到不同流量結構性的變化創造出來拼多多等一系列公司，都是在互聯網流量發生遷移和轉變的情況下，產生的結構紅利和需求紅利，這部分的機會也會很多，我們也是在密切關注線上線下的結合點，這里面有很多機會會慢慢產生。

　　高揚：關于新零售這塊，我們團隊去年從6月份基本上看了半年，主要聊兩點。這一輪新零售到來的底層驅動原因是什么。還有新零售這一輪驅動有什么價值。我們基金在新零售大范圍下投資的想法。

　　第一個，底層的驅動因素大家講的很多，包括技術迭代、移動互聯網移動支付，一些互聯網技術的成熟造成很多新的業態，可以以比較低的成本產業化的方式做出來，包括無人盒子、便利柜、冷柜、熱柜都可以做出來，這只是一方面。另外最關鍵的驅動因素是消費者經過這么多年的教育，他對消費產品的效率是有特別大的要求。原來大家在網上買一個產品，第二天到覺得也不錯。后來京東出來以后，你基本上買一本書兩個小時到，你會覺得是理所當然的。現在點一份美團外賣30分鐘不到你就會覺得特別不舒服。消費者對于產品的需求，都在追求兩個字“效率”，我馬上就要。大家對于效率的需求，結合剛才的技術成熟也是新零售最近這么火的原因。

　　第二個，大家都說新零售從2016年、2017年開始提的，其實新零售的詞，我們的鄰居“711”在2008年、2009年已經開始做了，那時候人家已經用比較好的互聯網手段開發整體的系統去管控供應鏈，無非也是為了降低成本。包括選址定位很早就有一套非常成熟的邏輯。

　　新零售的詞很早就有了，這是我覺得新零售不新。二來新零售里面有什么價值，什么東西有價值呢？大家都覺得拋開“新”不說，零售本身就是零售，是地產生意。核心地段，好的地段是有限的。如果一個公司占據很多好的地段，公司的價值本身是毋庸置疑的。包括之前我們也看過很多無人便利店的公司，比如大家都在鋪寫字樓，寫字樓也分3A寫字樓、2A寫字樓、一般寫字樓。鋪到一個50人到200人寫字樓的鋪位價值明顯不一樣，新零售里面核心一點，大家不要忽略這個關鍵性是非常重要的。

　　新零售投資機會我們是這樣認為的，新零售最大的價值在于數據端數據的價值大于端的價值，是柜也好、便利店也好，背后的價值遠遠大于占點位的價值。從投資邏輯來講，大家都在大的資本在鋪新零售賽道的時候是特別好的機會，等于給好的產品修高速公路。好的產品未來到達消費者手邊的距離是越來越小，下一步借著新零售的風，好的產品會是特別好的時代。

　　胡慧：謝謝高總。發現新消費組很有意思，大家嚴謹的定義各種事情。剛才提到渠道品牌，渠道這方面線上線下的整合，剛才高總已經提到了產品，渠道不是一切，產品才是為王，這也是很多人的觀點。

　　我們稍微交流一下對產品這方面的看法，比如去年的喜茶，在很短的時間就建立了自己的新品牌，然后在產品上有若干創新。最近我們也聽到估值非常之高。我們剛才講了渠道，等會兒用一些時間講一下關于產品這一塊新興消費品牌的出現，包括他們的產品力方面，大家也做一些探討。

　　李康林：消費升級的頂層在消費者認知升級以后，滿足了他更高層次的追求，有可能是精神上的某種訴求，大多數是對美的追求，大家內心都還是對美有追求的，不然我們很辛苦的工作，很辛苦在苦難的人間掙扎，為什么？是為那些特別美妙的瞬間，這些美妙的瞬間就是為什么喜茶會有人排隊，給這些人美好的瞬間，他們可以排很長時間的隊，當然這跟時間分配有關系。因為他們本來就在家里打王者，他們站在那里打王者的時候也沒有覺得在排隊。

　　好的產品自然會讓人激發起分享的欲望，只要能激發起他發朋友圈跟別人分享，證明這個產品在一定程度上打動了他，也可能是品牌，也可能是虛榮心，無論如何都讓他感覺很好，這個會是未來品牌非常重要的方向。

　　彭創：今天新品牌創新的機會上面都是優劣各有的狀況，一方面沿著我之前說的邏輯，新一代消費者對新品牌的訴求更加多元化。

　　我們最早從2013年開始做整個奢侈品行業的研究，大家的訴求都非常簡單，人群的特性。有句話說60后看有沒有，70后看品質，80后看品牌，90后看個性化。每一代都有每一代的消費特性，這一代對于差異化是有更高的訴求。但是今天的消費品難點在于單點打通難度很大，可能會做盈利性公司，但是能不能從里面跳出商品賣出門檻，10億、50億、100億大的門檻是非常考驗全局的能力，機遇與挑戰并存，未來有很多企業家可以在這里面做大的創新。

　　高揚：關于怎么找好的品牌投，從我們基金來講，我這一塊講兩點。我們基金大概的方向，首先要看好的產品，因為現在好的產品非常稀缺。當時市面出來希臘酸奶的東西主打健康、年輕，更多的蛋白質，更少碳水化合物，很受年輕人喜歡，這家公司已經做到20億美金的銷售規模。

　　所以好的產品在這個市場上肯定是永遠有銷量，但是好的產品很難，一方面我們要看公司傳統行業里面的CEO、創始人能不能特別好的把最新的科技技術應用到產品的供應鏈，產品的生產環節中。這個我覺得是第一方面需要去看的。

　　另外一方面，對于新的一種消費品公司，組織結構很重要。大家都知道老的消費品公司，具體也不好意思說是誰。它的采購、產品、渠道、營銷基本上都是割裂的，很容易造成產品內部脫節扯皮的情況。我們看新一類創業公司的時候看看組織好不好，是不是生產者也是營銷者，營銷者也是在內容和管控上下很大的功夫，每個產品團隊是不是能夠按照CEO的標準要求自己。

　　未來我們在找好產品的標準上基本上會用這兩個方式找到好的平臺，好的產品投到好的品牌里面去。

　　陳洪亮：我講兩個動態的變化：第一，從A產品到B產品的變化，因為總體來講消費切的是用戶，但是用戶越來越水性楊花，越來越多變，隨著用戶的變化使得產品A到產品B變化越來越快，這一撥起來的品牌，三年之后消費者是不是仍然喜歡帶來巨大的挑戰。

　　第二，產品和渠道之間相互迭代和變化。原來認為做產品就是做產品的，做渠道就是做渠道的，后來發現好像不是這么回事。典型的像小米，小米做產品的變成做渠道的公司。網易從做渠道的公司變成了做網易嚴選產品的公司。昨天早上看到一條新聞，航旅縱橫上不能再對南航的飛機做值機了，南航假設是供應鏈做產品的公司，因為對用戶的苛求停止向渠道公司開放自己的能力，隨著大家對用戶的追求越來越激烈，產品和渠道之間不停做轉換，這兩個變化趨勢一方面我們看到競爭的激烈，另外一方面對所有的創業者來講也是新的機會，這里面還會有很多新的博弈和新的公司出來，恭喜大家踏上消費永遠在變化的賽道。

　　周渝：我們講很多更好的產品，更美好的生活方式，就一定會提到消費升級，注意是消費升級，不是跳級。很簡單一點我這邊有數據，不一定準確。我們國內的人均GDP大概是8000美元，但是美國用于僅僅一項醫療人均消費支出就有10000美元。我們中國很富了相比以前，收入很多，但是實際上大家可支配收入并沒有我們想象的那么多。

　　講到消費升級，我以前舉一個例子投的芭比饅頭，是做包子的，早上吃包子的人是人均消費5塊錢左右，你突然提供20幾塊、30幾塊的蟹黃包，這不叫消費升級，把固有的消費丟掉了。所謂的消費升級一定是在消費者習慣的消費路徑上提供價格略微上升，檔次有明顯感官變化的產品。舉一個例子，芭比饅頭以前一個肉包子一塊五一個，通過產品提升質量提升變到兩快五，從消費者的角度可以享受更優質的產品、更好的包裝、更快捷的用戶體驗，從支出來講是在可控的范圍內，這時候實現了普通消費者的消費升級。從另外的角度，從企業來講本來收入是一塊五變成兩塊五，收入67%的提高。這是我們理解的消費升級，不是消費跳級。

　　王浩：新品牌和新產品，前面講消費者發生很大的變化，確實產品迭代、偏好和消費者發生的變化更快了，其實新品牌、新產品挺難投的。舉兩個例子，最近我們投兩個項目，一個做古裝攝影的，從傳統線下開始做，單店開2000平方左右的面積。消費者發生很大的變化，線下的產品還是需要的，因為做攝影嘛。

　　但是創始人跟我說現在有點迷惑，消費者的需求，包括很多感受很難去捕捉，現場流量挺大的。怎么樣準確把握消費需求，雖然產品迭代會比較快，但還是要為了適應消費者的需求。

　　前面講我們的投資邏輯，怎么樣結合移動互聯網大數據，讓線下的場景和門店更加迎合消費者產品迭代的需求，這是第一個角度。最近還看女性內衣的新品牌，新的品牌起來了，線上品牌要往線下走，現在開始開線下門店，怎么樣讓線上的消費者和線下能夠在同一個場景里感受特別好，這時候很簡單，怎么讓數據驅動，讓消費者的體驗互動性更強，這可能是一個趨勢，這也是為什么阿里也好、騰訊也好會從線上往線下走的原因。我很堅決投新品牌和新產品，一定是線上和線下融合，然后用大數據、移動互聯網驅動，讓產品能夠滿足消費者最核心的需求。

　　鄭重：真正的品牌是要穿越歷史的時間，需要很長的時間去沉淀才可稱之為真正的品牌。但是同時我們也認為，當下正是新的消費品牌最好的發展跟投資的時機。我們其實相對更關注品牌背后做品牌的人和組織，畢竟品牌一切的創新，一切的事都是人做出來的。

　　我們投了中國最大的希臘酸奶品牌叫樂純，其實是誕生在線上的新消費品牌。如果只是簡單對標美國最大的希臘酸奶的品牌，我們可能也并不是去投資它。但是我們更重要的看重創始人以及所帶團隊背后，圍繞整個用戶從見到LOGO開始到最后食用酸奶，包括最后售后的服務，包括研發過程中的參與，把整個的組織架構，整個的業務流程按照用戶體驗去重塑了，這一點跟傳統的消費品牌差異非常大。

　　所以我們也要再強調一下背后的新消費品牌，背后一定伴隨新的思維跟新的組織的創新，這是我們在消費這一塊的觀點。在新消費或者新的時代，確實有更多的技術、更多的數據賦能創業的企業家，幫助消費者得到更好的體驗，也是希望在新的大時代能夠用更多的新技術造福我們的消費人群。

回復信息

還沒人回復過,趕快搶沙發吧

寫長評，當大師

0