（今天想從生產(chǎn)部經(jīng)理的角色對(duì)自己半年的工作進(jìn)行一次總結(jié)，并會(huì)說一些自己看到的問題以及我個(gè)人的一點(diǎn)點(diǎn)建議，既然我們的文化就是有話直說，所以我今天知無不言，說得不中肯或者不正確的各位同事多多指正。）
今年六月份，我從質(zhì)管部轉(zhuǎn)崗至生產(chǎn)部，目前已經(jīng)參與生產(chǎn)工作半年了，這半年讓我對(duì)生產(chǎn)部有了更加深入詳細(xì)的了解，以前我是標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者監(jiān)督者，現(xiàn)在我變成的標(biāo)準(zhǔn)的使用者與執(zhí)行者。角色轉(zhuǎn)變后，我認(rèn)識(shí)到自己以前對(duì)于生產(chǎn)的很多理解是錯(cuò)誤的，對(duì)于一些產(chǎn)品問題的癥結(jié)分析也都不夠精準(zhǔn)。現(xiàn)在我們的生產(chǎn)部還有很多急需我們?nèi)ソ鉀Q的問題，雖然目前通過我們生產(chǎn)部全員半年來的共同努力，有些問題得到了改善，例如：設(shè)備無故障前提下發(fā)熱包的生產(chǎn)效率提升了30%，外觀質(zhì)量也得到了提升，熱帖的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了年度的戰(zhàn)略目標(biāo)暖宮3w貼/日（8.5小時(shí)），耳穴的產(chǎn)能也在本周實(shí)現(xiàn)了45萬片/月的月產(chǎn)能效率，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作氛圍也有了較大的改善。但是有些問題著實(shí)讓我們頭疼，讓我深刻感到生產(chǎn)組織的力量是微弱的，有些問題的改善渠道也不是想象的那么通暢。
1、目前的產(chǎn)能情況（滿負(fù)荷產(chǎn)能，設(shè)備滿員作業(yè)，日工作時(shí)間9.5小時(shí)，月工作時(shí)間26天）
灌裝線：7萬個(gè)/日、180萬個(gè)/月
手工復(fù)合線+設(shè)備復(fù)合線：18000貼/日+35000貼/日（以暖宮為例）、46.8萬貼/月+91萬貼/月
耳穴產(chǎn)品：1.8萬片/日、45萬片/月（復(fù)制一條產(chǎn)線，2019年下半年可達(dá)到月產(chǎn)能90萬片）
2、目前主要的急需解決的問題
a、技術(shù)力量的支持：產(chǎn)品都有屬于自己的生命周期，吃過一次虧的我們，又在雙耳項(xiàng)目上吃了一點(diǎn)小虧，小盒外箱偏小導(dǎo)致包裝難度大，外形不美觀，工藝實(shí)現(xiàn)的方式與產(chǎn)能未做提前規(guī)劃，導(dǎo)致目前產(chǎn)能偏低。熱帖產(chǎn)品近期產(chǎn)生了大量的試驗(yàn)成本，一樣的工藝標(biāo)準(zhǔn)，一樣的檢測標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果的差異卻很大，技術(shù)的跟進(jìn)乏力。若增加對(duì)的技術(shù)力量，至少會(huì)在成本浪費(fèi)上創(chuàng)造價(jià)值，甚至還可能找到公司業(yè)務(wù)新的方向。
b、生產(chǎn)組織過程資產(chǎn)的整理：說明白點(diǎn)就是生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)+生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)+標(biāo)準(zhǔn)化文件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)收集整理，這才是生產(chǎn)組織不受限于任何人的資本，這才是生產(chǎn)管理該做的“部門沉淀”。新組方案某種程度上是成功的，只是減少一名組長和廠長助理，并且增加GMP要求后，管理壓力的確是變大了，產(chǎn)品工藝優(yōu)化與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不適用性占用了我較多的工作時(shí)間，直接導(dǎo)致了生產(chǎn)組織過程資產(chǎn)的整理進(jìn)度緩慢，尤其是9月份以后公司業(yè)務(wù)量增大，組長們也必須花更多的時(shí)間參與生產(chǎn)活動(dòng)。隨著部分生產(chǎn)設(shè)備的老化，維修任務(wù)也越來越多，一名組長兼職設(shè)備維修員已開始乏力。
c、績效方式：一是新品的績效方式，仍必須是以計(jì)時(shí)開始，經(jīng)過幾輪充分的試生產(chǎn)，再進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確的績效核算，或者是利用前期工藝設(shè)計(jì)評(píng)估績效，使用60%的評(píng)估績效試運(yùn)行，根據(jù)后續(xù)產(chǎn)量再進(jìn)行績效最終定價(jià)。二是新的生產(chǎn)人員績效方案，目前的各類工藝人工日產(chǎn)能基本確定，生產(chǎn)可以提供數(shù)據(jù)，但是行政要提供行業(yè)用工成本估值以及績效核算的方式，財(cái)務(wù)要提供預(yù)算，最終形成績效方案，個(gè)人建議組員使用計(jì)件工資的績效核算方式，組長績效方式不變。
3、部門間協(xié)作的問題
a、底線不是保護(hù)傘。底線這個(gè)詞，老外發(fā)明的，外國人有底線嗎？漏得比誰都多，美國總統(tǒng)有底線嗎？協(xié)議一個(gè)接一個(gè)的撕掉，美國政府有底線嗎？操縱選舉，他們有什么？有利益需求，他們的所謂底線其實(shí)就是我們老祖宗老說的那句話“凡事要把握分寸、尺度（適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)）”，就是看情況而定嘛。這句話很模糊，因?yàn)榻^對(duì)了就肯定遲早會(huì)錯(cuò)！！！我們一定要清楚我們的組織要的是什么，我們定位自己是再創(chuàng)業(yè)，那么我們的利益需求點(diǎn)是什么？我們要以此做決策，而不是用標(biāo)準(zhǔn)、底線、制度去保護(hù)自己，無論怎么做風(fēng)險(xiǎn)總得有人去承擔(dān)。面對(duì)底線的合理決策，也是決策層存在的意義，只是堅(jiān)守底線而不考慮實(shí)物質(zhì)量、成本、良好供求關(guān)系等其他因素，那就有些偏離了再創(chuàng)業(yè)的定位；堅(jiān)守底線，而不主動(dòng)促成結(jié)果就是赤裸裸的把底線作為保護(hù)傘。（本周和一位客戶溝通產(chǎn)品外觀質(zhì)量問題，他們的管代跟我說我們看的是效果，看的是產(chǎn)品好不好用，外觀先放一邊。）
b、解決問題的路徑?jīng)]有想象的通暢。呼吁了一段時(shí)間的問題解決平臺(tái)沒有到來，我決定自己計(jì)劃在2019年自己組織，因?yàn)槲覀兿Ｍ薪鉀Q問題的途徑。每次談到問題根源，決策層的領(lǐng)導(dǎo)給我的感覺就是很無力，我們的管理層級(jí)太多，決策數(shù)據(jù)都在經(jīng)理級(jí)，因?yàn)槎际菂⑴c到一線的，有些數(shù)據(jù)可以用表格看到，有些是需要語言文字的交流才能獲取得到。到底是誰可以決策這個(gè)問題的處理方式，或者是告訴我們暫時(shí)擱置，我有時(shí)候?qū)Υ撕芤苫螅驗(yàn)槲医?jīng)常得到一個(gè)很無奈的答案，但是面對(duì)訂單需求我要去執(zhí)行，并交出結(jié)果。五個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要是齊心的，否則我們下一級(jí)是很難協(xié)力的。
c、留住該留住的人。企業(yè)要發(fā)展一定是需要大量人才的，而人才又是可遇不可求的。我們遇到過，但是我們沒有發(fā)現(xiàn)他們或是留住他們，相反還給公司留住了一些麻煩，造成了損失。這些成本的損失不是幾個(gè)數(shù)據(jù)就能算得出來的，某個(gè)崗位的經(jīng)常性人員變動(dòng)，看似工資沒動(dòng)，帶來的絕對(duì)是管理成本的上升。
d、成本核算。隨便舉個(gè)例子：質(zhì)量損失成本與管理成本是一個(gè)反比例函數(shù)，所以我們看待成本時(shí)不能只看多少，也要看看成本之間的相互關(guān)系，投入與產(chǎn)出，減少與影響等等。我認(rèn)為成本管理應(yīng)該是高層抓大放小，中層抓細(xì)節(jié)，各司其職，更為合理。
4、需要提供的幫助與支持
a、統(tǒng)一決策層的思想。
b、管理團(tuán)隊(duì)公開透明決策層每月工作重點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)月報(bào)。
c、技術(shù)力量支持、決策層走出去把外面的信息帶回來。
d、質(zhì)量尺度的掌握對(duì)標(biāo)行業(yè)均值—優(yōu)秀值，國內(nèi)制造業(yè)水平，企業(yè)可承擔(dān)的成本。
5、我的2019年工作重點(diǎn)
a、生產(chǎn)組織過程資產(chǎn)的整理。
b、生產(chǎn)技術(shù)人員的培養(yǎng)。
c、設(shè)備管理制度的優(yōu)化（從選型—日常維修，制度新的責(zé)任方案）。
d、耳穴工藝優(yōu)化與產(chǎn)能優(yōu)化。（雙耳、123貼豆、砭磁貼產(chǎn)能問題會(huì)和單耳一樣艱巨）
f、新績效方案的制定。
結(jié)語：菜刀在高手手里，就是絕世神兵！工具既然存在就說明肯定有可取之處，關(guān)鍵還是人才，尤其是有創(chuàng)業(yè)激情的人才！
