經常看到這樣的項目經理，一副整天忙得團團轉的樣子，電話不停地作響，一個小時之內要發出幾十個指令，好像他所領導的團隊離開了他就一天也活不下去。然后他還會說："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。這樣的項目經理經常事無巨細都要親自過問，即使旗下有人，你說他能不累嗎?

甚至還有這樣的事列發生，研發部門經理親自參與項目軟件的編碼工作，如果只有一、兩個項目，也許這樣還可以，試想，如果有十幾個項目你能都參與具體的技術工作，另外是否考慮過部門經理參與具體項目后所帶來的其他問題，部門日常事物務無處理，部門人員無人關注，部門的其他項目得不到項目經理的協助，更是無人為部門的未來作打算。類似的項目經理的行為很多：譬如善于銷售的經理就對自己的銷售人員總是不放心，覺得下面的人出馬總是不那么牢靠；文筆較好的項目經理總是要親自起草文件，因為秘書起草的東西總是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的結果是經理整天搞得手忙腳亂，管理效率很低。做經理者沒有時間考慮部門發展的問題，做下屬者覺得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，沒有積極性。

由此想到劉備，文不如諸葛亮，武不如關張趙馬黃，但是他會用人，會籠絡人。做項目經理人的恐怕都需要學習一下劉備的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的經驗傳授給你的下屬，不要怕他們犯錯誤。"用人不疑，疑人不用"，雖然很難做到而且有時也不一定非要做到，但是你既然給了一個人那個位置，那份薪水，就應該讓他們充分地發揮，你不能替他們做事，你不能"搶"你付給他們的權力。記得有次記者采訪CA公司總裁汪嘉廉先生時，汪先生說他到目前還沒有個人email地址，記者很驚詫的問他為什么時，他說“沒有必要，我有很好的業務總監們，他們會處理好公司的日常事務，我要有充足的時間考慮公司的發展戰略，我不希望被一些瑣事打擾”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的項目經理可能看起來每天的工作并不是那么緊張。所以有些下屬就可能提出這樣的問題："我們忙，你在干什么?"

項目經理，對于一個團隊履行它的使命和發展負責的人。因此創造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創造出一個富有活力的整體，應該是其第一使命。即人們經常談論的管理，通過管理則可以把在自然界1+1〉2的不可能轉變為可能。為履行這一使命，項目經理應該做什么呢？

一、一個項目經理首先要制定目標，即確定團隊的目標，只有知道往哪走，才能到達那里。確定目標是什么，而且目標要能夠有效的支撐團隊的責任，有助于團隊的發展。而且要將目標傳達給團隊的每一位人員，讓他們認識到他們在實現目標過程中的責任和重要性。

二、一個項目經理要進行組織工作，即如何安排工作，需要分析所需的各項活動、決定和關系，他需要對工作分類，確定作業任務的主次和輕重緩急，并為作業分配適當的執行的人員。

三、一個項目經理要進行激勵和信息交流工作。他把擔任各項職能的人組合成為一個團隊，它需要通過對下屬的激勵，以及同上、下、同級間的相互信息交流，協調完成工作。

四、一個項目經理需要進行衡量考核,衡量團隊的績效和個人的績效。首先需要確立衡量的標準，這個標準不但要專注于團隊的績效，而且還要求專注于個人的工作并幫助他做好工作。一個項目經理把衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。

五、一個項目經理要培養人，也包括他自己。項目經理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能，只有下屬的技能提高了，整個團隊的效率才可能提升，只有團隊的成員有發展，他們才會在執行工作時投入熱情和責任。 經理需要制定培訓計劃并部署。

在我們這個行業，好多項目經理是在業務或者說技術方面有過硬的能力后才被賦予經理這一責任的，他們可能沒有受過管理學的教育，希望此文能夠給與他們思考與認識自己責任。

項目經理該做什么，不該做什么

1.以目標導向來做事情

首先要明白該做什么，其次才是如何做。目標是項目管理的重要特征，項目經理做事原則都是圍繞項目目標展開，對于有利于項目目標達成而又不違背項目經理職業道德和行為準則的事情都是該做的事情。

目標有短期目標和常用目標，把當前項目按目標完成可能是短期目標，通過一年時間帶出一個高效的團隊可能是一個長期目標。對于非臨時項目的項目經理，更加應 該著眼于項目長期目標，而不是太在意于當前項目的短期利益。只有意識到這點，才能夠認識到培訓，教練，團隊，自發，團隊語言和規則等在整個項目中的重要 性。

2.對自己定義的目標進行分解

對于軟件項目，項目經理根據商業或用戶需求會定義軟件產品發布后的故障率小于0.5個/KLOC代碼。要達到這個目標就需要結合項目的時間過程分析影響該 目標的要素，各個階段交付物的質量，缺陷的泄露，測試的水平，需求的變更和穩定性，前期的需求設計和開發規范，團隊規則，開發人員的責任心多方面因素都可 能影響到該目標的實現。

一個總體目標的達成絕對不是簡單的改善一項影響要素就可以達成的，而且各個要素間還存在這正反作用，必須要綜合性的系統思考。確定出期望的各個要素的區間 水平，然后將這些期望值列入到計劃中進行跟蹤和控制。這一系列的過程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是為了實現當初定義的目標而服務，絕不 是無中生有。

3.具體實際操作的關注點

首先對于風險和危機的重視度遠大于對問題的重視度。不是說問題解決不重要，而是項目經理應該更多的管理風險和消除隱患，不讓風險轉換為真正的問題。項目經 理必須有足夠的問題前瞻性和敏銳的洞察力，發現各種征兆和危機，危機發生前應對往往僅僅是項目經理找成員談談心，或者說組織一次關于規程的培訓，但危機如 果發生造成的損失會遠遠大于風險應對的成本。

項目經理應該更多的取做教練，而不是去做領導。管理者要懂得授權，但項目經理更關注的是授權不會影響到進度和質量，因此項目經理絕對不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授權后啥都不管，而是充當好教練的角色。讓項目成員有能力的全完成事情，而且是有責任心的去完成事情。如果自己做只花1個小時，而教會 團隊成員做需要一天，從團隊常用的角度必須花費這一天時間教會成員如何正確的做事情。

PMBOK九大知識體系內容都是項目需要考慮做的內容。里面有個關鍵詞是項目管理組，項目管理組是由項目核心成員共同組成的。必須要分清楚哪些是項目經理 做，哪些是項目管理組做。另外一個關注點是做事情的粒度，項目任務的跟蹤是項目經理要做的，但項目經理應該根據項目目標確定自己跟蹤任務的粒度，粒度太細 的可以由項目成員或小組負責人跟蹤。項目經理該做什么不能簡單項目經理人與項目成員的實戰指南

在一個團隊中，作為一名團隊領導，將：

1) 避免團隊目標向政治問題妥協

2) 向團隊目標顯示個人承諾

3) 不用太多優先級的事物沖淡團隊的工作

4) 公正、公平的對待團隊成員

5) 愿意面對和解決與團隊成員不良表現有關的問題

6) 對來自員工的新思維和新信息采取開放的態度

作為團隊成員，要將：

1) 展示對個人角色和責任的真正理解

2) 展示目標和以事實為基礎的判斷

3) 和其他團隊成員有效地合作

4) 使團隊目標優先個人目標

5) 展示投身于任何項目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和產生適當的反饋

7) 當其他成員需要時給予適當的幫助

8) 展示對自己的高標準要求

9) 支持團隊決策

10) 以為團隊的成功而奮斗的方式體現帶頭作用

11) 對別人的反饋做出積極的反應的理解為二元問題，更多的是跟項目目標和管理粒度相關的做事情的粒度問題。

IT項目經理的經驗總結

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。

好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先級的判斷肯定比下屬強。

在開發過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

優秀IT項目經理的基本要求

IT行業已經發展了幾十年，但如何成為一個優秀的IT項目經理？這個問題還在困擾著很多人。本文結合自己的實踐經驗和理論研究，針對中國國情，論述了IT項目經理基礎知識體系的重要性，指出了IT項目經理應具備的知識體系和個性特征。

關鍵字：軟件項目經理知識體系能力成熟度

一、PMBOK與項目管理能力的關系

本節對于項目管理資深人士屬于啰嗦，但筆者慎重思考后還是認為有必要啰嗦幾句，因為錯誤的觀念依然在傳播，毒害不知真相的人。只有讓正確的觀點流行傳播，讓大家了解真相，才能少走彎路，減少錯誤，使得更多人用寶貴的時間做更有意義的事。

有一種觀念在我國非常流行：項目經理是干出來的，不是考出來的；PMBOK是老外整出來的東西，內容根本就是花架子，不適合國情，拿PMP純粹是糊弄人，耽擱時間。其實還有很多類似的觀點在廣泛傳播，比如大學生無用論，MBA無用論，其根本就是沒有辨清知識體系與能力之間的關系，而不明真相，缺少判斷力的人只看結果，讓這些似是而非的錯誤觀念到處傳播，到處發毒。這種毒對年輕人毒害尤其大！

項目管理也是管理，管理的對象主要包括兩個：人和事，主要是人。雖然有東西方文化差異，但是人性是相通的，尤其是現在全球化日益深入的情況下，在同一個項目中同時存在東西方文化和不同國籍組員的情況日益普遍，而管理思想深層次折射的是文化。對于刻意突出“西方管理不適合中國土壤”的人，除了要以“語不驚人死不休”的表達方式來體現他的真知灼見外，同時也反映了這些人某些層面的淺薄：用地域和群體來表述必然會以偏概全！

獲得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，這跟一個大學畢業生拿到學士學位，對大學某一專業的知識體系有了全面了解，但畢業后卻不一定就能成為該專業領域的優秀人才一樣：知道不一定能做到！

學習知識，需要的是記憶和分析能力，主要是記憶；而每個人的實際能力卻跟個人的天賦有很大關系。掌握PMBOK，明白項目管理該做些什么，其中的方法論也具體指導你某些事該怎么做，但真正的管理項目，卻需要根據實際情況靈活判斷該采用哪些知識、哪些方法來處理。再舉個大家更熟悉的例子，一個學習了PMBOK并獲得PMP的人，就好比一個精讀并熟記了“葵花寶典”的書生，能否成為“東方不敗”，這一方面要靠自己的天賦，另一方面真的需要苦練，甚至揮刀自宮的酷刑（得摒棄自己性格中的某些缺陷，比如一個自由散漫的人一定得學會自律，才可能成為一個優秀的項目經理）。

PMBOK包含5大過程，9大知識領域，集成了全球項目經理人豐富的最佳實踐，稱之為《項目管理的“葵花寶典”》毫不夸張。最為關鍵的是，PMBOK在不斷更新完善，新的最佳實踐和知識在不斷對其充實。PMI的認證體系根據項目管理崗位，管理能力和管理范圍的不同需要進行了分級：CPMP（項目經理助理）、PMP（項目經理）、PgMP（高級項目經理）。不同的工作崗位需要不同的知識體系。據最新獲得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根據行業不同分出不同行業的PMBOK，我們將會看到建筑行業的PMBOK，IT行業的PMBOK，制造業的PMBOK……，這是集體智慧的結晶，并且在不斷融入新的智慧！

知道了不一定能做到，但是根本不知道，你認為能做到么？

明白了以上的關系，PMBOK我們要不要去讀？PMP認證我們該不該拿？這個你自己決定。“要練神功，先要自宮”，可能會嚇跑不想獲得神功的人，但嚇不跑“東方不敗”！

二、IT項目經理應具備的知識體系

比較流行的觀念是，IT項目經理需要三方面的知識：IT專業知識、業務知識、管理知識。這是國內企業對戰斗在一線的項目經理的普遍要求，尤其是軟件項目的PM。

什么樣的人才適合項目管理的職責？“從理論上，具體到特定的項目任務，誰更有可能取得項目成功，誰就應該承擔項目管理的職責。”這是一個相當騎墻的答案，但說出了本質。項目經理的任命，項目經理應該具備的知識體系，完全是由具體項目任務決定的。

對于單個的中小軟件項目，國內多數企業都是以1個項目經理+N（0~12）個開發人員這樣的團隊進行任命組建，而為了壓縮成本，多數開發人員都是剛畢業或者有短暫開發經驗的年輕技術人員，項目所需的知識要求，可能多數都集中在了項目經理一個人身上。而多數這樣的項目經理，從公司的角度，要求的是經驗，有過1個或幾個同類項目的開發經驗，是編程高手，懂一些系統分析設計和數據庫設計的知識即可，而對管理的要求，只要你能帶好幾個人干活就行。

這是普遍現象，也有把項目做成功的，但失敗率很高，失敗的項目問題出在什么地方？如果說責任，可以說是企業任命錯誤，也可以說項目經理本人能力不足。但作為個人，項目經理如果不能認識到自己的不足，那注定不可能有進步和提升。

因為業務性質的不同，IT項目所需知識差異很大，但可以總括為軟硬件知識、網絡知識、美術知識、業務知識、管理知識。其中軟件知識領域會包含操作系統、應用服務器、數據庫、編程（語言、算法和數據結構、設計模式）、軟件工程等。

而管理知識，沒學過項目管理的軟件專業人士多數都熟悉軟件工程，其中有很多管理思想，但是軟件工程的管理不同于項目管理，有哪些差異請參閱喬東的文章《IT產品管理與項目管理的關系》。

“麻雀雖小，五臟俱全”。任何一個IT項目，都會涉及到以上所有知識領域，隨著項目的增大相應的知識領域復雜度會更大。很難有一個人精通以上所有知識，因為這些知識隨著創新還在不斷的增加。現在極個別情況下還有一個人開發一個軟件項目的情況，但這樣的情形越來越少。多數項目失敗，都是因為項目組知識體系不健全導致，可能是技術知識，也可能是管理知識。

國內很多軟件項目的項目經理是由程序員提拔上來，如果他對軟件工程掌握得比較好，對某些簡單的軟件項目，基于過去項目的經驗，可能會成功，這也是很多人認“項目經理是干出來，不是學出來”的理由。這樣的項目經理如果面對多個子項目，功能復雜，干系人復雜，時間要求緊等復雜情況時，必然會因為知識體系的不健全，越來越多的問題不知道如何處理，不能很好的預測項目風險，隨著項目的開展，使局面混亂復雜，最終導致項目失敗。

還有一個讓很多人困惑的問題是，一個完全不懂IT技術的人是否可以做IT項目經理？對此的答案是很明確的：這跟“什么樣的人才適合項目管理的職責？”答案相同，如果他能使項目成功，就是可以。項目的成功靠團隊，而不僅是某一個人！項目所需要的知識體系，是由整個團隊成員的知識體系總和決定。其實優秀的項目多數都是項目組成員知識能力差異互補，形成的是一個完整圓滿的團隊。如果項目中僅有一個或者兩個“牛人”來支撐，其他組員不能快速學習提升，必然會因為“木桶短板”，導致項目出問題。

另一個困惑很多人的問題是對業務知識的掌握。幾乎所有的招聘單位都是要求既要有IT技術知識，開發經驗，又要有相關行業背景或者行業軟件開發經驗才能勝任某一行業IT項目的項目經理。其實造成這樣的現狀，企業也是被逼出來的。國內的多數軟件開發方都比較弱勢，為了把項目做好需要做很多本該甲方做的事情。相比而言，懂業務知識的項目經理跟客戶溝通更方便，更容易理解客戶需求，對推動項目進展有很大的促進作用。但有兩個問題需要思考：

1）項目經理掌握多少業務知識才算夠？

2）有經驗，或者某些頂著“專家”頭銜的甲方業務人員，就真的能提出很好的IT系統需求么？

諾貝爾經濟學獎得主西蒙教授的研究結果表明：“對于一個有一定基礎的人來說，他只要真正肯下功夫，在6個月內就可以掌握任何一門學問。”教育心理學界為感謝西蒙教授的研究成果，故命名為西蒙學習法。可見，掌握一門陌生的學問遠遠沒有想想的那么高難、深奧。

研究結果和事實都表明，有行業背景和相關行業軟件的開發經驗，對項目需求獲取有很好的促進作用，可以作為軟件項目經理的充分條件，但不是必要條件，“有一定基礎”和“肯下功夫”才是關鍵。做好業務建模，除了熟悉行業知識，更重要的是精通系統分析設計方法和清晰良好的分析判斷能力。

三、IT項目經理應該具備的基本個性特征

有很多人一直都不明白有些人講起管理頭頭是道，為什么卻做不了管理？前面也已經做了分析，學習PMBOK拿了PMP不一定就具備項目管理的能力，每個人的實際能力跟個人天賦有很大關系。對一個項目經理來說，究竟該具備什么樣的特質和天賦？筆者概括為四力一度。

一、學習力

二十一世紀，最重要的不是學歷，也不是能力，而是學習力！

學習力包括三點：1、喜歡學習；2、快速學習；3、持續學習！這三點缺一不可。

干IT行業注定比其他行業更累，就是因為不斷有新的技術、新的思想、新的工具在產生，并且項目經理注定要帶各種項目，面對很多行業，沒有很好的學習力不可能適應這個行業，更不可能干好。

對很多IT項目經理來說，最可怕的就是“終于由程序員熬成了項目經理”這種想法。國內不少由開發人員晉升上來的項目經理，就是倒在了這條路上！職位的晉升本來是好事，但把一個人安排到不合適的崗位上，真的有可能毀掉一個人。受3000多年傳統“官本位”思想的影響，很多國人想做管理，“官”“管”直接掛了鉤，在IT行業也不例外。

在很多開發人員眼里，項目經理就是一個指揮指揮，聊聊天，說說話就行的職位，貌似根本不用再學習。有些開發人員就是按照自己的觀察理解來干這個工作，放棄了學習，每天忙于項目事務，一些簡單的項目基于原有的項目經驗，真的有可能會帶成功，但遇到復雜的項目，就會發現力不從心，捉襟見肘。

IT項目經理，不僅要學習當下項目需要用到的業務知識、技術知識，掌握新的工具等等，更要不斷學習鞏固項目管理知識、軟件工程知識，因為這些知識體系都在不斷的發展充實。而管理學，人類幾千年文明史，從未停止過進步。PMBOK現有的5大過程，9大知識領域，沒有持續的學習、經驗積累、實踐總結，絕不可能很好掌握。胸有“萬卷詩書”，才可能輕松面對項目中“千奇百怪”復雜的局面！

二、溝通力

溝通管理在PMBOK中做為9大知識領域之一奉獻給大家，足見溝通在項目管理中的重要性。溝通力主要體現在兩點：1、順暢良好的溝通；2、適當的溝通力度。

首先要澄清一個誤區：溝通能力需要很好的表達能力，包括語言表達、文字表達和肢體表達等，但表達能力不等于溝通能力。細心、耐心，廣博的學識、良好的傾聽對溝通都非常重要。很多有豐富溝通經驗的管理人士強調傾聽的重要性，是因為太多人都“好為人師”，喜歡講，不喜歡聽。溝通是個雙向的事情，每次溝通一定要明確肯定對方的表達，給予準確答復，同時也要得到對方的明確答復，確認對方真正理解了你的意思。

干系人識別、分析、分類是項目經理制定溝通管理計劃首先要做的事情，但更復雜也最能體現項目管理藝術的，就是項目經理要能清晰判斷如下內容并付諸實施：

1）在什么時機（到了項目哪個階段，發生了什么事件）；

2）跟哪些人（用戶、客戶、客戶領導、組員、公司領導、銷售、監理公司）；

3）通過什么方式（會議、當面公談或私談、電話、電子郵件、別人轉達）；

4）在適當的時間（立刻、周幾、上午、下午、下班后、幾點幾分）；

5）什么地點（會議室、辦公室、茶餐廳……）；

6）說什么（長篇大論、簡明扼要，這種度需要自己把握）。

每次溝通，如果不能解決問題，就可能產生更大的新問題。以上任何一個環節出了差錯，都可能會造成一次事故，給項目帶來很大風險。

溝通在項目中是如此重要，順暢良好的溝通需要項目經理不斷觀察，學習總結。普遍的觀點認為成功的項目經理80%的時間都會運用在溝通上。有些能力很強的項目經理，或是因為心情不佳，或是因為積極性不高，偷懶，僥幸等等心態作怪，在該溝通的時候未進行溝通，致使項目問題堆堆，最終導致項目失敗，這是非常可惜可悲的事情。充分準備是良好溝通的必要保證。

溝通是貫穿整個項目生命周期的任務，項目經理要為整個項目創造良好的溝通交流氛圍，并把控好溝通的力度：既要保證每次溝通有實際效果，又要保證溝通的周期、時間、時機。

二、決策力

良好決策是成功管理的必須前提，任何管理者都必須具有良好的決策力，項目經理也不例外。良好決策必是基于對現狀的清晰認識，因此，首先對項目整體情況的跟蹤和檢查是項目經理一定要做好的事情，其次就是要求項目經理必須具備良好的分析判斷能力。

成熟的方法是項目經理有清晰思路的保證，也是做好分析判斷的基礎。對分析判斷，軟件工程和項目管理知識體系提供了很多實用的方法和工具，如軟件工程中常用的流程圖，質量管理中有名的戴明環（PDCA）、帕累托圖、魚刺圖，深刻理解了這些工具的概念、使用方法，理解了其核心思想，我們在面對復雜問題時，就會有很好的分析方法，獲得判斷依據。

分析判斷能力有先天因素的影響，但更重要的是后天的學習和思考。即使是發散型思維，經過學習和訓練，也可以形成很好的邏輯判斷能力；習慣邏輯思考的人，通過頭腦風暴、聯想式思考的訓練，也可以形成很好的發散思維思考模式。這是對日常事務處理的分析判斷。

對于項目經理來說，還有一點就是對干系人行為的分析判斷。先天的情商很重要，很多人從小就對別人的行為十分敏感，能比較清晰的判斷出對方的情緒、想法以及下一步要采取的行動，也能清晰地知道自己采取的行動能對對方產生好的或者壞的影響，這是情商很高的人。

如果你覺得自己情商不夠高，通過學習觀察，經驗累積，對人的分析判斷能力會逐步提高。關于人性的討論，中華民族是走在世界前列的，“太陽之下，無新鮮事”！通讀史書能對人性有很好的了解，還有經典古籍、文學名著，都有助于我們對人性的了解，現代翻譯引進的很多西方管理學書籍也都有這方面的論述，《人性的弱點》這本書就很不錯。

決策的形成過程有時很漫長，有時只是瞬間，每個項目都會持續一定時期，大的項目甚至會持續很多年，持續不斷的正確決策保證項目順利進行和成功結束。正確的決策一方面依賴于個人天賦，另一反面取決于個人平時的用心程度和用功程度。

四、執行力

任何事情的結果都離不開踏踏實實的執行，我們常聽說“千言萬語不如一個行動”。但項目管理是如此的實實在在，并且項目管理的典型特征就是時間限制。在有限的時間內通過團隊合作來完成項目目標，項目經理沒有很好的執行力絕對不行！

在整個項目過程中，會遇到各種各樣的問題、麻煩和阻撓，項目經理必須清楚在什么樣的時機采取什么樣的行動。項目經理是整個項目團隊的核心，項目經理的執行力包含兩個層面：一是做好自己，把那些需要自己親力親為的事情做好；二是推動別人，領導推動項目相關者在相應的時機采取相應的行動，該指揮就上去指揮，需要指導就上去指導，需要協調就擇機協調，需要求助上司就及時跟上司匯報。

制定一份優秀的項目計劃是一個項目經理能力的體現，將計劃按預期逐一落實更是必須具備的能力。項目成功是項目經理的唯一目標，所有的行動都要為此服務！時刻牢記這個目標，采取所有正確的行動來實現這個目標，不要懈怠。

沒有一個項目會毫無阻力、沒有麻煩的結束，如果項目都那樣就不需要項目經理了，項目經理的職責就是解決問題。無論多么優秀的項目經理，沒有人能把所有問題都解決得完美無缺。做項目管理，你總會遇到新的問題和麻煩，因此項目經理需要不斷的學習、思考和總結，不斷改進過程，提高個人能力，改善自己的執行力。

五、成熟度

這里的成熟度主要指個人修養，或者說人格的成熟度。這是一個較大的話題，寫幾本書未必能描述詳盡，但也足以說明個人修養絕非一日之功。個人成熟度受個人成長環境、所受教育、個人天賦等多方面影響，但以下三點對一個成功的項目經理有著至關重要的影響，如果這三點不具備，肯定會出大問題。

1、信仰正確

信仰是每個人都必須面對的。談到信仰大家多數立刻會想到宗教或哲學派別，在這里不評論宗教或者哲學派別的好壞對錯，這是人類一直在探索和爭論的永恒話題。這里的信仰，是指每個人自己心目中的生活信條和生活目標。宗教和哲學派別有很大差異，但對“真善美”的追求是人類共識的正確追求。

PMP認證考試時專門加入了職業道德部分，這是無比正確的。一個信仰錯誤的人，能力越強，破壞力越大。但因為文化差異，PMP考試的職業道德考試也給其他國家，包括中國的考生帶來不少困惑和煩惱，作為一個國際性認證，這也是需要改進的一個方面。

一個成功的項目經理，必須有自己清晰的生活信條和生活目標，這些信條務必是由一系列健康樂觀，積極向上的處世原則組成。一個有人格缺陷或悲觀甚至邪惡信仰的人做項目經理，會給項目團隊帶來毀滅性打擊，甚至會給其他團隊或公司帶來毀滅性打擊。

2、情緒穩定

是人類，就避免不了喜怒哀樂等心情的變化，有時也會有莫名其妙的憂郁。沒有情緒變化的人不會是一個正常的人，但一個任由壞情緒發泄的人絕對是一個不成熟的人，這樣的人就好像一個“不定時炸彈”，身邊的人不知道他會什么時候“爆炸”。

“炸彈”的說法好像有點夸張，但很多人都領教過“神經質”領導的威力，迫于權勢和其他考慮，很多人選擇忍受。這顆炸彈威力較輕，會忍受時間長些，一旦遍體鱗傷，肯定會選擇離開。但項目經理算不上大領導，項目經理要面對臨時組成的團隊和各種各樣的干系人，這些情況就確定了有太多不穩定因素。如果項目經理不能控制好情緒，這顆“炸彈”的爆炸極有可能成為群爆的“導火索”，最終結局就是遍地尸身。這樣的情況已經有無數先例。

項目經理這個團隊核心，無疑會比多數團隊成員有更大的影響力，項目經理的情緒變化必然會給整個團隊帶來較大影響。壞情緒未必都會造成壞結果，這需要項目經理審時度勢，控制好自己的情緒在合適的時機表現出來。無論如何，不能讓情緒造成的“沖動”左右自己的行動，“沖動”是魔鬼，魔鬼從來不會干好事！

心身健康是穩定情緒的關鍵。心，指思想觀念；身，指軀體。積極向上的思想觀念會正面影響一個人的一切。大量事實和經驗也說明，身體不好的人各種壞情緒會接踵而至。多做充實自己的事，多想快樂的事，多鍛煉身體，你一定能心身健康。平衡是一個很重要的項目思維，項目經理首先得能做好工作與生活的平衡。

3、換位思考

一個不能換位思考的人，一定不是一個成熟的人！

項目經理不可避免要面對很多陌生但很關鍵的“干系人”，并且要滿足各種各樣干系人不同的項目需求（而不是個人要求）。換位思考是良好溝通的基礎，更是締造雙贏局面的必須。一個不懂得換位思考的項目經理不會懂得理解，更無法做到包容。總是基于自身利益考慮問題必然導致客戶嚴重不滿，也必然導致項目失敗。

換位思考是一個簡單的處世法則，但簡單的道理卻有很多人無法做到，這也決定了為什么有的人做不了項目經理。古往今來，從孔子的“己所不欲，勿施于人”到《馬太福音》的“你們愿意別人怎樣待你，你們也要怎樣待人”，不同地域、不同種族、不同宗教、不同文化的人們，說著大意相同的話。

在項目的實施過程中，很多情況下項目經理不僅需要做到“換位思考”，還需要“替人辦事”，尤其是國內多數軟件實施項目，實施方多數處于“弱勢”地位。一方面是很多客戶在信息化和管理方面的不成熟，不知道該怎么辦；另一方面可能是強勢的客戶知道，但他卻不想辦。無論哪種情況，很多時候靠協調和合同約束無法完成項目，如果糾纏于責任和法律條款，致使項目時間延遲或者項目失敗，最終造成“雙輸”局面，這絕不是理想的結局。

一個優秀的項目經理，會很好的換位思考，圍繞“項目成功”這個最大目標，不會推卸責任，不會糾纏于一些無法界定責任人的小事，會積極地思考、溝通、協調、推動每項任務的順利進行，哪怕在經濟或其他方面吃些“小虧”，處理好項目的每件關鍵事情，使項目順利進行。

換位思考，是一個人“智慧”的體現！替人想在前面、做在前面，“智慧”會為你贏得非凡的成功！

四、總結

如果沒有充分的知識，一個項目經理無法知道要成功完成項目該“做什么”，“怎么做”；如果沒有必備的個人天賦和后天的勤奮努力，也絕無可能成為優秀的項目經理。

項目需要團隊合作才能成功，但任何時候，用“求人”不如“求己”來提醒自己，多學習，充實自己，在緊急關頭，你會更容易度過難關。