由國內一體化人才管理領先者凱洛格咨詢集團主辦的“賦能-VUCA時代人才戰略與領導力發展”高峰論壇，將于北京（11月6日）、上海（11月7日）、廣州&深圳（11月9日）盛大開啟。本次峰會不但誠邀世界500強企業都推崇的全球組織領導力和影響力大咖，中國權威的戰略、組織專家等，還匯集上千位CEO、CHRO、OD、HRD、HRM人力資源專業人士等歡聚一堂，圍繞“面向未來的組織與人才發展”，以最具深度的商業組織前瞻性話題設計，聚焦當前企業管理中的熱點話題，深度解讀組織和人才發展的前沿趨勢。
當企業變革發生時，有一件事是確定的: 人們通常會有抵觸的情緒和行為。無論是追求安穩，不希望打破現狀的現有利益相關者，又或是處于不確定狀態的焦慮員工，都會對變革持反對態度。因此，在這個問題上，阻力往往是最普遍并且最具毀滅性的障礙。盡管這些阻力廣泛存在，有些變革仍然取得了難以置信的成功。這是為什么呢？
我們對比了那些成功實施變革的企業與變革失敗的企業后發現，區別變革成功與否的關鍵，在于員工在某些重要時刻開展對話以及化解沖突的能力, 這兩種能力最終形成了一種合力, 成功幫助企業實現了變革。
當變革遭到抵觸！
每一種新的管理理念或者措施出現，都會遭到人們的抵觸。對新工具、新方法、新理念的抵觸情緒往往與變革所波及的人群有關。例如：
一些員工強烈抵觸公司推行六西格瑪管理，他們擔心這種管理方法會影響到自己日常的工作業績。相對保守的員工卻認為，任何變革都是徒勞的。當反對者以及保持中立的人不接受新管理方案時，組織成員就會缺乏共識、整體執行能力下降，改革之初組織的日常運營就會陷入一片混亂，而后以失敗告終。
癥結何在？
抵觸革新的后果究竟有多嚴重呢？殘酷、確鑿的事實表明，員工不能理解、接受新方法將給企業帶來非常巨大的損失。過去的二三十年中，很多公司對每一個新型管理模式都充滿了期待。高預期、高投入和高度重視的方案在理論上都是有科學根據的。但那些曾熱心支持管理模式改革的人發現：管理模式創新幾乎沒成功過。
一而再再而三的失敗會帶來一種充滿阻力和質疑的文化氛圍。這樣一來，新的變革項目會注定在過去的失敗陰影下產生。我們與超過50家大型企業的高管們一起為變革努力，當我們踏進這些企業大門的那刻起就發現，在這些企業中嚴重存在這種悲哀甚至玩世不恭的負面情緒。
當我們與員工談論他們的領導們在促進新變革時所作出的努力時，他們并沒有表現得很興奮。事實上，那些老員工們可以很快一一列出之前每一個失敗的項目。他們通過一些充滿壓抑的方式來表明他們的預期：即這項新的計劃很可能會失敗。
如何成功？
是什么讓有些組織與眾不同呢？獲得成功變革的企業是完全靠運氣還是實力使然？
為了找到六西格瑪管理方法不受歡迎的根源，我們采訪了兩個團隊，一個團隊盡管在培訓和支持方面做了大量的投入，但在改革方面仍沒有取得任何進展；而另一個團隊則大膽地，并且主動應用六西格瑪的一些原理。這兩種結果令人震驚。
我們發現，所采訪的兩個團隊對六西格瑪可行性的信任程度幾乎相同，都非常了解六西格瑪的價值以及執行它的緊迫性。盡管如此，然而，兩個團隊告訴我們，他們害怕改革遭到極大的抵觸。他們都考慮到了改革可能遇到的問題，而且能夠預測可能無法逾越的瓶頸。
但是，他們關鍵的不同在于：成功的團隊能夠使用關鍵對話去處理重要時刻的溝通和沖突問題；而另一個團隊則忽略了這些。
高效溝通
變革中會產生很多這樣的場景，事關重大，意見不一，并且情緒激烈，這就是我們定義的關鍵對話。成功的團隊都會坦誠并公開說出一些可以預見的問題，并能夠控制我們所謂的關鍵對話。當新項目引入時，這些人能夠有效地提出自己的擔憂和顧慮，因此，他們能夠創造出成功所需的資源支持。
以下因素說明為什么掌握關鍵對話技巧就能幫助人們取得成功。即當引入一個新項目或一個新系統時，人們能夠坦誠地提出問題和自己的擔心。他們的建議可以被采納，所以可以采取適當的步驟來制定一種關于文化層面的變化和獨特的需求的規則。無論人們的背景、教育程度或生活經驗多么不同，他們都希望能說出自己的觀點，并被別人傾聽。
當所有的想法在整個團隊中產生時，會發生兩件事。首先，當人們都提出自己的想法時，團隊就產生一種協同效應，那些共同的好點子可以幫助團隊做最好的決策。其次，人們會團結一致，并且將這些優秀的決策落到實處，因為這是他們共同討論的結果。簡而言之，如果人們能夠掌控關鍵對話，就能在很大程度上改變工作結果。
化解沖突
一旦人們就所關注的問題進行了討論，并最終確定了一些方案后，就開始準備落實。但人們不會按照新的進程進行，或者如果他們違反了新的規定，又或人們對變革背后的理念不認可時，該怎么辦呢？
在卓越的公司，員工非常善于在某一時刻發言或面對面地討論問題。他們懂得如何用關鍵對話技巧去解決分歧、沖突，去平息改革方案執行不利的混亂局面。
但新的政策、程序以及進程成為不斷進行變革努力中的一部分時，如果人們一味去違背，不計后果，那這些努力將會付諸東流。既然六西格瑪或者其他方法能夠使變革有序地邁向成功，但在實施這些方法時，人們必須知道如何以一種有效、直接、健康的方式面對他人。簡而言之，他們必須掌握關鍵對話來化解沖突的技巧。
如何起作用？
這個重大發現表明，有些為變革所做的努力能夠成功，取決于意見領袖是否有能力有效處理那些在變革過程中遭遇必然的阻力。更具體地說，意見領袖會不會使用這個重要關鍵對話的社交技能。即：他們是否能夠坦誠談論一些意見不一致的地方。并且，在新的期望以及標準建立后，人們又是否能夠很好與那些沒有履行諾言的同事溝通（沖突與解決）。
讓我們來看這項關鍵對話技巧是如何在工作中起作用的。為了這樣做，我們將它們應用到六西格瑪管理實踐中。
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小劉參加完她的第一次六西格瑪學習培訓興奮地回來了。她希望這次培訓能最終為她提供一個平臺，使她能夠做一些切實需要做的事情。在團隊匯報會議上，她表示她已經承諾與其它相關的團隊參加一個綜合“看板”（指企業為降低原材料或零部件的倉儲成本在需要前夕才進貨的制度）技術體系。在她發言的時候，她的老板懷疑地點點頭，但是，她指出，隨著他們整個部門庫存的減少和錯誤率的下降，結果會證明她的發言是正確的。
兩個星期后，小劉放棄了這個計劃。她的團隊提出的其中一個建議是要求老板換個房間，使其離過道遠一點。老板拒絕了，要求她換一個方案。但事實上，根本就沒有別的選擇。她總結說，在團隊中不可違背的原則是老板的便利，而不是“價值”。她放棄了參加“看板”討論會議，該場改革很快土崩瓦解。
小劉的故事影射了大家對“六西格瑪”的想法和經歷，幾乎都是從不同的經歷中得出了消極的結論。有趣的是，那些獲得成功的人在整個過程中也有令人沮喪的經歷。不同之處在于當令人失望的事情發生時，他們積極應對。
通過優秀員工與其他人的對比，我們獲得了這樣的經驗——當你在他人或團隊做決策時，你有兩個選擇：
（1）你可以說出你的想法與他人討論。
（2）你可以直接定出實施方案。
換句話說，你要么討論問題試圖解決它們；要么得出結論“該問題無需討論”，因為你的方案是正確的，施行結果完全可以預測。
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在優秀的部門，當員工遇到這些問題的時候，他們想方設法提出自己的顧慮，團隊往往以降低抵觸情緒的方式開展一次沖突解決，改變那些消極員工的態度和行為。通常改革者也發現事實并不像想的那樣糟糕，例如，高層管理人員可能并沒有真正理解他們的行為，或者他們的老板并不是不想遵守承諾，他或她可能是不堪重負。這些沖突解決技巧的重要性在于，它們能使人的行為以及改革者的看法發生改變。
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現在，讓我們來看看觀點不一致時會發生什么。下面，我們對一個正在努力擺脫六西格瑪改革困境的組織進行研究。在一次交流中，一個充滿矛盾的團隊要求與總裁見面召開會議，他們明確表示不同意總裁的觀點。在關鍵對話中，他們表達了對六西格瑪方案可行性的顧慮。盡管總裁不能承諾工作保障，也不能承諾他將永遠支持他們，但關鍵的事實在于——這些人發現他們能夠與高層管理人員對話并表達觀點和顧慮，這增加了他們的信心——總裁是值得信賴的。
在業績不佳的團隊，保持沉默取代了關鍵對話。員工認為六西格瑪是一個騙局，他們都不說出自己的看法，默默放棄改革方案，改革就此陷入僵局，這也就證實了他們對改革的悲觀預期——“這是浪費時間的管理模式改革行為”。
為了打破這個不健康的怪圈，人們需要尋找一種方式來發現、檢驗以及改變他們的結論。或者他們將在可預測后果的情況下直接行動。檢驗并改變這些結論的唯一方式就是向關鍵對話靠攏。
基于這些發現，從前面的例子的首席執行官和他的高級團隊有決心要通過認真的努力來改變人們如何向這五個重要領域靠近，并且改變之前憤世嫉俗以及逃避的態度。通過嚴肅認真地改變企業文化中這些至關重要的元素，他們自發的支持并執行六西格瑪管理方法。
會持久進行下去嗎？
讓我們來分析最后一個問題。對于始終如一的運用關鍵對話是任何實踐成功的關鍵（通過六西格瑪方法來改進團隊）這個問題，我們有很確鑿的證據。研究顯示，當員工們使用這個對話時，就有可能實現快速、重大的進步。
除此之外，我們還看到了一些組織的領導們不再實踐這些關鍵對話的情況。他們可能為變革而努力過，但最終失敗了。然而，我們也見過很多領導能夠熟練應用關鍵對話，并且將其深深的植入到自己的職業生涯中。雖然可能進步和滑坡并存，但當他們持續學習使用關鍵對話來高效溝通和化解沖突時，就會享受到重大而持久的變革。
正如文中所說，當員工們使用關鍵對話來高效溝通和化解沖突時，就會實現快速、重大的進步，但如何找到企業中的關鍵時刻實現對話，讓項目完美執行、持續創新呢？世界級領導力大師《關鍵對話》作者——Joseph Grenny，將作為重磅嘉賓參與本次峰會，為我們帶來一場“非對稱性影響力時刻，離目標實現最近的撬動點”主題演講。
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