不知道你有沒有遇到過以下幾種情況：
- 做個方案總是忽略掉某些重要的方面，導致功虧一簣；
- 開會的時候總是東扯一句西扯一句，幾個小時都沒有得出什么有用的結論；
- 對于某些人生重大抉擇(就業擇偶買房投資等)，聽了很多人的建議，查了一些資料，最后還是不知道怎么選擇而不斷拖延
- ......
以上這幾種情況有一個共同點，那就是你遇到的是一個復雜問題，并不是簡單邏輯判斷就可以解決的。
生活中有很多復雜問題無法通過簡單思考進行判斷
從小到大，我們學習了1+1=2，知道了吸煙有害健康，了解了國家如果超發M2貨幣會導致通貨膨脹，導致物價上漲，從而導致我們普通民眾生活受到影響。
這些問題我們只需要稍加思考，甚至無需思考就可以得出結論。
但是生活中仍有許多復雜的問題，我們如果只是簡單在大腦中思考，會嚴重受限于我們的‘腦力‘：
- 我們的記憶力有限，經常想著后面的忘了前面的
- 大腦實際上并不支持并行處理任務，你感覺自己同時能處理兩件事僅僅是你的大腦不斷在兩件事之間切換而已。
- 如果是兩件本就復雜的事情，大腦切換時會消耗大量能量，導致無法得出你想要的答案
上面這些問題不僅僅是我們個人會遇到，任何一個公司內進行溝通時，也會遇到這種問題。
特別是跨部門會議，每個部門的負責人都會站在自己部門利益的角度去討論方案。
別說一個本就復雜的問題，即使是一個簡單的問題也會因為某些利益相關人員的干涉而復雜化，方便其通過混淆視聽來渾水摸魚。
這種情況一旦廣泛存在于一個公司內部時，會導致公司整體效率急劇下降，公司的發展也會大大受到影響。
針對這種問題，西方的大公司和組織想過很多辦法來解決，也有很多學者特地研究。
其中最為出名并廣為實踐的應該就是德·波諾博士的這本《六頂思考帽》了。
六頂思考帽是解決復雜問題的有效工具
在這本書里，作者提出了六頂帽子的思考方式，實際上就是解決問題的六個方面。
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六種帽子代表的主題
白色思考帽
代表客觀事實，需要用數據說話。
看過麥肯錫的人應該都知道，麥肯錫的顧問在一開始負責某公司的咨詢業務時，會先從各個渠道獲取信息。
包括：公司各級部門主動提供的、通過其他公司和互聯網資訊獲取的、通過跟著銷售等基層人員與客戶面對面接觸獲取的等。
在信息獲取的過程中，麥肯錫顧問不會妄下任務結論給受雇的企業，因為這樣是不負責任的。只有等獲取到了覺得足夠的數據和信息后，他們才會開始著手對于這些信息進行匯總、處理和提煉，找到解決企業當前問題的良藥。
紅色思考帽
代表直覺的推斷，讓思考者的情緒也可以被合理表達和記錄下來。
類似于女人和偵探的直覺一樣，即使你親手獲取到的數據和信息，也不一定是真的。
有時候直覺也是可以揭示真相的，就像不管審計人員怎么解釋，我們廣大股民只需要憑感覺，就能得出獐子島的貝殼有貓膩的結論。
還有的時候，我們會由于喜歡，選擇并非性價比最高的產品，這時候喜歡本身也是一種需要記錄的要素。
黑色思考帽
代表謹慎和冷靜，把注意力集中在需要警惕的事情上。
這個基本上我們都很熟悉，人類數十萬年前的祖先就培養出了謹小慎微的生存本能，相比于‘獲得’，更讓我們恐懼的是‘失去’。
也正是因為黑色思考帽過于普遍，才會有那么多的杠精，一昧抱著批判的眼光對待他人和新提出的建議，令人討厭。
所以我們普通人要盡量避免純粹杠精式的唱反調，培養西方教育界比較推崇的‘批判性思維’，大體思考方式是：
- 提出的論點和論據是什么？
- 論據基于的數據是否準確？是否符合現實和過去的經驗？
- 論據到論點的推導過程是否符合邏輯？是否以偏概全或過度推理？
- 當下的條件是否滿足？還有那些可能遇到的問題和風險？
詳細的可參考經典批判性教材《學會提問》。
最重要的是，不要過度使用黑色帽子。
黃色思考帽
代表積極和樂觀，正向思考，培養‘價值敏感’。
黃色帽子比黑色帽子難戴，如果說黑色帽子是‘雞蛋里挑骨頭’的話，那黃色帽子就是‘垃圾里找寶藏’了。
我們每個人都對于未來不是那么有信心，所以總是想著‘萬一失敗了呢....’而打退堂鼓。
黃色帽子就是讓我們拋棄那些令人不安的恐懼，只去從好的一面看待事物，想象如果一切事務都向好的方向發展。
實際上所有的創業者和實干家們(書里面說的是‘成功人士’)，無一例外都是很擅長正向思考的。
只有正向思考，你才會有‘想讓事情成功’的欲望，才不會止步不前。
畢竟，出個門都有被撞的風險呢，我們難道還不出門不成？
列幾個書中比較有價值的觀點：
- 我們需要發展一種價值敏感，讓自己對價值像對危險一樣敏感
- 有些事情我們可能永遠都不會選擇和實現，但是我們必須把它放在地圖中；不然的話，那就毫無選擇的機會了
- 就像一個好的推銷員，他總是自創一個美好的幻想，邀請顧客與他分享，于是才推銷成功
綠色思考帽(嗯？)
代表創造性，發現更多可能。
綠色帽子名字不太吉利，書里面作者也沒有講的太明白，所以我看很多人的讀書筆記中這部分也都是一筆帶過。
甚至很多人看過后也沒搞清楚綠色和黃色思考帽有什么區別，只知道有個很抽象的‘po’和章末結尾處才提了一嘴的‘水平思考法’。
實際上所謂創造性思維，近些年其他的流派已經完善了許多了。
比如我們常說的‘頭腦風暴’就是基于水平思考法的，在搜集意見的階段，每個人都可以隨便發表自己的看法和建議，不需要考慮實現難度，期間也不能有人插話和反對。所有建議都會記錄下來供之后逐個討論。
這么做的好處是，不會漏掉任何一個不太容易，但是實際上是可實現的建議。在搜集階段不去考慮可行性，也可以防止建議還沒有提出，就被反對者扼殺在搖籃中。
除此之外，還有麥肯錫和產品經理工作法中常見的MECE法則也是這種思路，一開始就先把所有可能的方法窮盡出來，加到思維導圖中，然后再一個個去評估。而這實際上就是‘水平思考’的實踐方法。
單純把創新想法提出來也是不夠的，綠色思考帽還有一點很重要的是要‘栽培’現有的創意，要以發展的眼光去看待提出的創意，不斷地去完善它、迭代它，它才會逐漸成長成一個成熟的方法。
藍色思考帽
代表控制和組織，隨時把控問題的設定和思考的方向。
藍色帽子是一種自省機制。
在個人身上，當你發現你在某些細節問題上花費時間過多時，你要及時意識到自己是不是鉆牛角尖了，當前這個問題重要且緊急的事情？是不是可以先放一放？
最佳的做法的話，就是在思考問題時把要考慮的方面列出來，每想好一點就寫下來，避免重復地思考某些事情，這實際上就是‘繪制地圖式的思考’。
在集體身上，主要就體現在多人會議中了。
冗長的會議，很多時候就是大家在某些問題上花費了過多的時間，甚至重復地討論。
而高效的會議，就需要有人能夠在會議的全程都能夠把控以下幾個方面：
- 設定問題和范圍：我們今天要討論的問題有哪些？這個問題包含那些范圍，哪些方面我們這次先不討論？
- 概括：大家目前的意見都是什么？有幾種意見？分歧是什么？
- 把控節奏：我們整個會議計劃時間是多少？每個問題大概有多少時間討論，每個人發言時間多久？如果超過多長時間還沒結論是不是就先暫停討論先繼續下個話題？
- 控制局面：搜集建議階段不允許反對、不允許人身攻擊等等。
- 總結：最終我們討論完成了哪些問題，結論是什么；還有什么問題沒有結果需要之后討論？
書里有一些話術可以參考：
- 我們已經花了提多時間爭論這個問題，讓我們記下這一點，表示這是一個有爭議觀點后，繼續后面的討論(爭論太長時間時使用)
- xx，你一直在重復相同的觀點，我們已經把它當作可能性較大的電子記下來了，稍后會看的，現在我們試試別的可行性(個別人像復讀機一樣重復影響整體進程時)
- 我列出今天我們會議總結的要點是。。。。之后我會把這幾點作為會議績效發給大家(會議結束時)
怎么靈活使用這六頂思考帽？
這本書的設計理念基于以下三點：
- 思考的最大障礙在于混亂；
- 想要簡化問題，必須讓思考者在同一時間只做一件時間；
- 而六頂思考帽最大的價值就在于它們非常便于思考，思考者可以自由地轉換思考方式
前兩點在開頭已經講過了，現在主要說下第三點，也就是如何靈活切換這六種思考帽：
- 根據時機，選擇要使用的帽子，同個帽子可以多次使用；
- 在處理問題過程中，要盡可能多覆蓋這六個方面（戴六種帽子）
我個人思考和寫方案的習慣如下：
- 先戴白色帽子：先列數據和搜集信息，搞清楚狀況；
- 接著是綠色和黃色帽子：把積極的信息列出來，再看看有沒有沒考慮到的；
- 間歇使用紅色和藍色帽子：有些非核心問題可以憑直覺做些判斷，沒必要太鉆牛角尖；
- 最后使用黑色帽子：看看有啥風險忘了考慮。
組織會議的參考藍帽部分即可，詳細的可參考《羅伯特議事規則》
