2016年19日瞿鑫老師在卓米會第37期的分享。

一?、企業老板普遍缺乏的三種思維和需要的三次轉變

1、缺少戰略思維，從生意人到事業人的轉變。

公司，靠老板的能力來發展到靠資源來成長，到靠戰略來成長（知道做什么、不做什么，專注）

咨詢對于企業來說是打基礎，不會很快見到收益，符合事業人的追求。

注意：不要夸大了戰略對管理的影響。

2、缺少制度管理、組織管理，需要從管人到理事的轉變。

德魯克的科學管理：管理是一門科學，80％是相通的工具和方法，并且是可以習得的。

注意：不要夸大了人性對管理的影響。

3、過早地靠文化管理，不要夸大了文化差異對管理的影響。

管理可以快速跨步，但不可以跳躍。

基于互聯網、技術的發展，管理的第三次春天即將到來。

一個好的銷售人員是在幫助客戶建立信任而不單單是在客戶面前顯示自信。

二、富耐克董事長的企業家精神

1、危機意識

在企業持續增長和市場前景好的情況下，思考企業有可能倒下和衰敗的因素；

2、自我批判

這個世界真正能打倒自己的就是自己，只有不斷的自我批判和自我反思才能真正強大；

3、關注細節

對企業內部管理和外部市場以及人才隊伍的每一個細節都高度關注，不是事無巨細而是感同身受；

4、追本溯源

任何事情都要找到事物的本源，追求商業的本質和管理的本質，一次性解決問題；

5、學習力強

善于提出有深度有質量的問題就是最強的學習力；

三、戰略制定與戰略執行哪個重要

不要夸大了戰略對執行的影響。

制定年度經營計劃的程序和方法

1、公司高層運用戰略地圖研討公司年度戰略目標；

2、各部門依據公司年度戰略目標和部門關鍵職能上報本部門年度發展目標；

3、咨詢公司/某部門進行公司戰略目標-部門相關性分析整理；

4、年度績效計劃會議；

（1）公司年度戰略指標目標分析：運用平衡計分卡思想高層研討出公司的年度發展目標：財務層面（收入、成本），客戶層面（業務發展、客戶感知），內部管理（運營管理、客戶管理、創新管理、風險管理）

（2）部門相關性分析：指標類型、部門

（3）確定責任部門

（4）確定配合部門和配合事項

（5）部門年度戰略發展目標分析

5、制定部門年度戰略目標業務保障計劃；

6、制定部門年度績效考核表；

7、簽訂年度績效合約（包括部門年度績效考核表、業務保障計劃）

四、公司年度戰略目標無法達成的原因

1、公司制定年度目標與公司戰略關聯不緊密

2、年度目標簡單隨意不系統

3、縱向：公司戰略目標無法層層分解落地（沒有具體組織目標）

4、橫向：責任主體不明確，橫向的部門間配合困難

5、績效指標設置不合理

6、績效目標設置不合理（有目標的比較下才能衡量一個人）

7、績效考核的內容難以量化

8、缺乏績效過程的控制，缺乏對員工能力的改善，輔導與提高

9、績效考核單成體系，成為管理層和員工的負擔，無法與實際工作結合一起

制定目標的方法：

1、基于現狀法，容易忽略技術工具的應用陷入策略假設；

2、行業分析法，容易陷入失核陷阱，核心競爭力；

3、愿景分析法，分解。

平衡積分卡六問：

1、什么是平衡計分卡？

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

2、平衡積分卡的起源（發明的起因）

3、平衡計分卡平衡的是什么？

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

　　其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：

　　1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。

　　2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。

　　3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

　　4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

　　5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

4、平衡計分卡為什么是最好的戰略執行工具？

設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

5、平衡計分卡包含哪四個層面？

　平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。

??? 這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
　　（1）財務層面
　　財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
　　（2）客戶層面
　　在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
　　（3）內部經營流程層面
　　在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
　　（4）學習與成長層面
　　它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

6、平衡記分卡為什么經常應用失敗？

平衡記分卡搭起了戰略制定到戰略執行之間鴻溝的橋梁內容專家轉變為過程專家，戰略如果不能描述，就無法衡量，如果無法衡量，就無法管理。

四種客戶價值主張：總成本最低戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案戰略、系統鎖定戰略。

五、使用業績改進技術和行動學習確保業績目標達成

制定行動計劃表，內容：

問題——策略——計劃——產出——責任人——完成日期——預算——監管人

周計劃管理，內容：

周工作總結：序號——工作模塊——工作任務——具體內容——實際完成間——工作完成情況——備注

周工作計劃：序號——工作模塊——工作任務——具體內容——計劃完成間——責任人——備注

六、月度績效管理與周計劃管理的價值

1、計劃性和目標性：明晰工作重點，確定工作目標，從而有工作計劃支撐；

2、效率：提高員工工作效率，員工工作無效最重要的原因是不知道做什么，什么事最重要的，以及結果產出是什么；

3、執行力：管理就是清楚的告訴下屬做什么，什么是最重要的，怎么做，結果是什么，描述的越清晰，執行越有力，就是執行力；

4、人員評價：對人的評價相對科學合理公平，相對公平公正的對人員工作入手的評價，評價工作、第二過程公平，結果清晰可見；

5、績效改進，能力提升，回顧或者復盤，通過復盤，領導的點評和要求以及輔導，讓管理層們的能力有很大提高。