關于人生戰略的八個理論
“一個好的理論是具有普遍適用性的。它是一種規律，比如：什么事情導致什么結果、為什么會這樣等。”
第一個理論是“二因論”，或者叫雙因素理論。這個理論最著名的研究者是行為科學家弗雷德里克·赫岑伯格。赫岑伯格把激勵人們工作的因素分為兩種不同因素：基礎因素和動力因素。
所謂基礎因素，指的是包括職位、薪水、工作條件、公司政策等在內的物質層面的因素。基礎因素不好當然會讓人不滿。因此，好的工作需要提供好的基礎因素。
但是，基礎因素只能保證你不討厭工作，并不會讓你愛上工作。對工作不滿的反義詞并不是對工作滿意，只是對工作沒有不滿。基礎因素能做到的就是讓你對工作沒有不滿。
那什么讓你對工作非常滿意并且愛上工作呢？答案是“動力因素”。動力因素包括挑戰性、獲得認可、責任感、個人可以得到成長等，它更多的是跟每個人的內心相關。所以喬布斯會說：“唯一讓人有工作滿足感的方法就是從事你認為偉大的工作，而通向偉大工作的唯一方法就是愛上所從事的工作。”
二因論沒有那么理想主義，它承認物質激勵的重要性。但是物質激勵不是真正的動力因素。真正的動力因素是，一個人發自內心地想要去做某件事。因此，就像那句流行語說的：找到你喜歡的工作，你會覺得這一生沒有一天在工作。熱愛工作的人，會認為自己做的事情非常有意義，因此他們愿意努力工作。
按照二因論的理論，個人在規劃職業生涯時，最容易犯的錯誤就是：把重點放在追求職業生涯中那些有形的物質成功的方面，卻忽略了尋找自己的動因。
第二個理論是制定戰略時的周密戰略和應急戰略。
克里斯坦森教授本人就是戰略大師。在他看來，戰略選擇有兩個截然不同的源頭：第一種源頭是預期之中的機遇，也就是事先規劃好的路線中出現的機遇；第二種源頭是意外出現的，當你按照自己制定好的計劃或戰略去行事時，發現出現了意料之外的問題，也出現了意料之外的機遇。
周密戰略是事先認真規劃好的戰略；應急戰略就是當你遇到意外情況時更新的戰略。而且，這兩種戰略會互相轉變。通常情況下，公司會用應急戰略去捕捉新的機遇，但當公司根據應急戰略調整了方向之后，應急戰略就變成了新的周密戰略。
舉一個公司的例子。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓其實本來是想選在孟菲斯市開第二家店的，因為他的想法是，要在大一點的城市開大一點的店。但是，最后他選擇在另一個小得多的城鎮本頓維爾開店。原因是，首先，他的妻子明確告訴他，不想搬到孟菲斯市住。其次，他自己也意識到，把第二家店開到第一家店附近，其實還可以分攤運費和送貨費。第二家店的大獲成功，讓山姆·沃爾頓找到了一個更好的戰略：只在小城鎮開大店，搶占市場優先購買權，讓其他的零售商沒有辦法同沃爾瑪競爭。
克里斯坦森教授說，幾乎所有的戰略都是周密戰略和意外機遇（應急戰略）結合的產物。因此，最關鍵的是，要行動起來，不斷去尋找真正適合自己的工作。當你找到這樣的工作時，就應該把應急戰略轉化成周密戰略。
結合這兩個理論，如果你已經找到了一個既能為你提供基礎因素，又能提供動力因素的工作，那么你適合為自己的職業做周密戰略。如果沒有，那就根據自己遇到的情況，以應急戰略作為調整。
希望克里斯坦森的這兩條理論對你規劃自己的人生有所啟發。
克里斯坦森教授分享的第三個理論叫“關鍵假設”理論。
關鍵假設理論指的是，哪些假設條件需要得到驗證，才能說明你的戰略是有效的。在商業世界里，失敗的公司，會按照自己最初設想的、以為會發生的情況去行動，去做出是否繼續投入資金和資源的決定。但是，他們從沒有測試過，這個最初的設想是否行得通。
克里斯坦森教授說，幾乎所有項目的失敗，都是因為在一個或幾個關鍵地方的假設出了錯，并且在這個錯誤的假設基礎上去做預測、做決定。
一個公司的例子是，迪士尼在巴黎郊區的主題公園。這個主題公園在頭兩年虧損了將近10億美元。為什么會這樣呢？因為在規劃建設這座主題公園時，迪士尼在一個關鍵假設上犯了錯誤。規劃時，迪士尼假設每年會有1100萬游客，每名游客平均會在主題公園逗留3天。1100萬游客是按照到巴黎的游客數量推算出來的，3天是迪士尼根據過往迪士尼樂園的游客來推算的。于是，迪士尼根據這個關鍵假設修建了配套的酒店等基礎設施。
實際情況是，第一年的確有接近1100萬游客參觀了迪士尼。但是平均每個游客只待了一天。后來復盤時，迪士尼發現，原因是，其他迪士尼樂園有45個左右的游樂設施，但是巴黎迪士尼只設計了15個，人們在一天之內就能玩遍所有設施，當然就只待一天。
關鍵假設理論給個人規劃的啟發是，在從事某項工作前，要仔細列出，為了完成這項工作，有哪些事情是需要其他人來幫忙做的，想想它們是不是可控的。
通常情況下，很多需要驗證真實性的最重要的假設，都跟其他人有關。你要搞明白：能幫你做這些關鍵事情的人，是不是要犧牲自己的個人利益來幫助你？如果是的話，為什么？以及，有哪些假設條件需要被驗證是真實的，你才會對自己做出的選擇感到滿意呢？
第四個理論叫：資源錯配理論。
對于公司而言，戰略管理的過程其實是通過一個個措施不斷發展演變的。戰略管理的過程其實非常辛苦，原因在于，周密戰略和新出現的偶然機會，會為了爭奪資源而戰。
公司的資源如何配置，決定了公司的戰略走向。因此，英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫才會說：“要了解一個公司的戰略，要看他們真正實施的是什么，而不是看他們說要實施什么。”
克里斯坦森教授說：“任何一個戰略，不論是企業戰略還是個人生活戰略，都是從數百次日常決定中產生的，它是關于如何安排時間、精力和金錢的決定，是關于如何分配人、財、物的決定。生活中的每一個有關如何分配精力和金錢的決定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以盡情地談論自己的生活，談論有什么清晰的目標和戰略，但是如果你投入的資源和你的戰略方向不一致，這些談論都毫無意義。”
為什么大公司幾乎宿命般地會面對“創新者的窘境”呢？原因就是大公司的資源很難為了“顛覆式創新”而配置。資源仍然會集中在那些成熟的業務和產品上，新的產品很難喚醒足夠重視，并拿到足夠資源。
對于個人而言同樣也是如此。資源錯配會經常性地發生。在進行此資源配置時，我們總是會把時間和精力投入到能迅速、清楚地獲得成果的活動上，也就是說，總是會不自覺地把資源放在那些能立竿見影取得效果的活動上。
我們會優先做那些能立即帶來回報的事，那些需要很長時間的工作，需要長達十年數十年才能看到回報的事情——比如培養孩子成才，總是容易被忽略。
因此，每個人都要提醒自己：必須確保分配的資源和自己認為重要的事項是一致的。
第五個理論叫壞錢理論。壞錢理論講的是，有的時候，擁有充足的可以投入的資源，并不見得是好事，因為它意味著你犯下的錯誤也會足夠大。
已經成為商業史上經典案例的摩托羅拉銥星計劃就是這樣一個例子。銥星計劃試圖通過構建一個衛星網絡，讓地球上每個角落都可以通上電話。這個計劃非常昂貴，也只有像摩托羅拉這樣的大公司才有能力承擔。但是摩托羅拉卻用了很久才發現，那些極端情況下的通話需求其實很個別，普通用戶根本不想隨身帶一個體積龐大的衛星電話。
按照一項統計，所有成功的企業當中，有93%的公司都不是按照最初的規劃在行動的。因此，在最初規劃上投入的資金越多越快，也就越容易走向失敗。
對于個人同樣如此。大部分人最終從事的工作，并不是他最初在學校時為自己選定的專業。個人和公司一樣，需要的是更靈活的調整，而不是不斷在錯誤的方向上加碼。
克里斯坦森教授提出的第六個理論是“任務完成理論”。
克里斯坦森提出了一個問題：為什么這么多年來，宜家都沒有競爭對手？而其他的很多大公司，無論多么強大，市場上都會出現擺脫不了的競爭對手。
答案就可以從克里斯坦森教授提出的這個“任務完成理論”中找到。宜家的經營模式和其他的家具店不同。絕大部分家具零售商，都會圍繞一個劃分出來的特定客戶群，或者是某一類產品來經營。大家會對客戶進行統計分析，把目標客戶進行分類，比如按照年齡、性別、教育背景、收入層次，然后定位自己要服務哪一類的目標客戶，并且生產相應的高中低端產品，或者不同風格的產品。這種方法其實不僅是在家具行業了，所有行業都存在。“你的目標用戶是誰”，是對一個公司最常見的問題。
但是宜家不同。宜家不是圍繞著特定消費群體或某一類產品的特征來組織銷售，而是根據客戶的需求來幫助客戶完成一項任務。比如你要搬新家，需要布置客廳和書房。宜家就有現成怎么布置客廳和書房的家具搭配。也就是說，宜家是圍繞著“需要完成的工作”來構建它的商業模式。
克里斯坦森教授說，在這個思維模式背后的洞察是：人們之所以要購買某項產品或服務，是因為我們需要購買產品來完成某項特定的任務。沒有人會因為自己屬于“18~35歲、有大學文憑的男性”這個人群而購買某種產品。但是人們會因為某個產品能幫助他們完成某項任務而購買一種產品或服務。這相當于是我們雇傭了某個產品來幫助我們完成了一件事情。“這種導致我們購買某種產品的機制就是：我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目標。”
任務完成理論和定位細分人群理論之間的差別是：如果當一個公司了解到人們在日常生活中需要完成某項工作，開發了相應的產品，客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，那么客戶無論什么時候需要做這項工作，就會很自然地想起你的產品；但是，當企業只是生產其他企業也能生產的產品，盡管這種產品能做很多工作，也很少有客戶忠實于這種產品。而且，其他產品打折特價時，客戶馬上就會動心，換成其他產品。
每一個成功的產品或服務，其實都是在幫助用戶完成某一項任務。消費者在購買某一項產品時，背后隱藏的動機，其實正是為了解決某個問題。如果能幫助他們解決這項問題，那就能構成購買理由。
對于個人而言，無論在工作中還是在生活中，你要明白自己是被“雇傭”來做什么工作的。比如，對你的孩子而言，你就是要完成做“爸爸”的工作。那么，你就要思考，一個稱職的父親應該做什么不應該做什么。
第七個理論是“能力理論”。
克里斯坦森教授把決定一家企業能做什么，不能做什么的能力分為三大部分：擁有的資源、應用資源的流程，以及組織行為優先順序。
一家公司擁有的資源包括人力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金以及與供應商、分銷商和顧客的關系等。資源常常是人或者物品，可以被聘用或者解雇，可以采購或者銷售，可以消耗或構建。大多數資源都是可見的，而且經常是可以測量的，哪怕是像品牌這樣的無形資產，因此管理層可以很容易評估出資源的價值。
應用流程是指，公司通過員工把資源轉化為具有更高價值的產品和服務的過程，以及員工之間進行互動、交流、協調以及做決定的方式。我們可以把“應用流程”理解為一個企業做事的方法。資源看得見、可以衡量，應用流程雖然看不到，但卻真實在發揮作用。
第三種能力是克里斯坦森稱之為“組織行為優先順序”，他認為這種能力是最重要的。因為它是企業的行為價值取向，它能決定企業如何做決策，并為做什么和不做什么提供指導。
為什么要提到能力理論？因為能力同公司“外包”聯系在一起。在考慮做外包時，公司必須要想清楚，自己要外包出去哪部分“能力”。克里斯坦森的建議是，外包要從兩方面考慮：首先，要對外包供應商的能力有一個動態的認識，必須假設他們也會改變，不要只關注他們現在在做的事情，而應該關注他們正在努力想做的事，你要考慮你的供應商是不是在考慮替代你；其次，找出自己在未來保持成功需要的能力，把這些能力牢牢掌握在自己手里，而不要外包出去。
對于個人而言，“資源是他所利用的東西，應用流程是他做事的方式，價值取向是他做某件事的動機。”
大部分家庭的孩子，資源都不會是問題。克里斯坦森教授擔心的是，“我們將家里的事情外包出去，騰出時間讓孩子參與各種沒有挑戰的活動，我們將孩子保護起來，讓他們遠離生活中出現的各種問題，但是卻無意中阻止了孩子掌握成功所需要的應用能力和行為價值取向。”
所以，個人和家庭在培養孩子的過程中，同樣要考慮的是，哪些能力可以外包，哪些能力關乎未來，必須掌握在自己手里。
第八個理論是“邊際思維陷阱”。
對于公司而言，邊際思維陷阱指的是，當一個企業面臨一項針對未來的投資時，它會反復研究，從現有的業務出發去決定如何進行投資。一旦發現投資新業務的邊際收益沒有邊際成本多，它就很有可能決定放棄投資，從而掉入到“邊際思維的陷阱”。
因為，你可以計算出投資的直接成本，但是很難計算出不投資的代價。你認為投資新產品的收益不夠大，尤其是你已經擁有了非常受歡迎的產品。但是你忽略了，未來當其他人把新產品引入市場時會發生什么。它可能導致你完全輸掉這個市場。
克里斯坦森教授說，在這種情況下，你只考慮了邊際成本，但是沒有考慮到完全成本。不過這也正常，在大多數情況下，關于邊際成本的考慮總是能戰勝完全成本。不過，對于新公司而言就完全不同，因為新公司沒有邊際成本。在競爭中，邊際成本的理論會使得具有一定規模的企業選擇繼續使用它們已有的東西，結果就是失去了競爭力，付出了更高代價。
邊際思維是聚焦于過去的思維方式，正確的思維方式應該是聚焦于未來。對于新出現的機會，正確的方法不是去考慮，如何保護我們的現有業務，這是面向過去的思維方式，而是去考慮，“如果我們沒有現在的業務，我們會怎么做”，這是面對未來的思維方式。
以上就是管理學大師克里斯坦森關于人生規劃的理論。希望對你有所啟發。
