不凡飛翔
簡書作者
組織和激勵：怎樣制定有效的激勵目標
2020-02-05 16:30打開App
你好！我是鐘飛翔，歡迎你來到薪酬激勵機制線上精品課，這節(jié)課分享主題是：
怎樣制定有效的激勵目標
來，給大家描述一個大家都比較熟悉或者親身經(jīng)歷過的場景：
公司年會上，總經(jīng)理激動地宣布，今年公司年營業(yè)額首次突破5000萬。
隨后，表揚的表揚，發(fā)獎的發(fā)獎。
大家歡欣鼓舞，甚至有人熱淚盈眶。
接下來董事長宣布：
明年的業(yè)績目標是：1.5個億。
個人業(yè)績第一名者將獲得巨額獎金，送房，送車，送環(huán)球旅行。
場下響起了總經(jīng)理最最熱烈的掌聲，其他人面面相覷，對董事長的慷慨獎勵有點可望而不可及
很尷尬，熱鬧的會場頓時像泄了氣的皮球。
是因為激勵方案不夠誘人嗎？
不是。
因為，董事長制定的目標只注重了激勵的“渴望度”，卻沒有考慮目標的“可能性”。
在這里，給大家看一個公式：
激勵值 = 期望值 x 渴望度。
我解釋一下，期望值，就是做成這件事的“可能性”；
渴望度，就是你對這個激勵有多“渴望”，也就是：
激勵值 = 可能性 x 渴望度。
再細一點：
激勵值=（達成目標的）可能性*（員工對激勵的）渴望度。
舉例：
很多人都喜歡籃球。
籃球架上的投球框，是場上所有運動員投球的目標。
如果這個投球框還沒有你人高，你會覺得，這有什么好玩的啊，沒意思。
但是，如果這個投球框有幾層樓高，你會覺得：
怎么跳都投不進去，這不是戲弄人嗎？
你也會覺得沒意思。
籃球架，一定要高于人，看著覺得高，但個高的人、努力的人跳一跳，基本上夠得著。
對于這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。
這就是所謂的“籃球架原理”，又叫洛克定理。
所以，美國著名心理學(xué)家洛克說，我們不能僅僅只關(guān)注激勵的內(nèi)容，也要關(guān)注員工被激勵的整個心理過程。
他說，員工“被激勵”的心理過程有三步：
第一步，員工覺得通過個人努力，可以達成個人績效，也就是目標；
第二，員工相信個人績效，可以獲得組織激勵，也就是相對應(yīng)的獎金；
第三，員工渴望，組織激勵，用以滿足個人需求，例如可以買自己想要的手機。
運用：
利用“期望理論”激勵員工的三步鄹：
第一步，明確“努力”和“績效”的關(guān)系，也就是“可能性”。
A、基礎(chǔ)目標
基礎(chǔ)目標是接近平均水平，容易達到的
B、超越目標
通過努力，完成目標后，有滿足感。
制定標準：在基礎(chǔ)目標的基礎(chǔ)上，上浮30%
C、挑戰(zhàn)目標
挑戰(zhàn)目標是公司最高值
員工通過100%的努力，全力以赴可以達成
第二步，解決績效與獎勵的關(guān)系
績效是公司的戰(zhàn)略目標；
完成績效目標，拿到獎勵是員工的目標。
獎金機制、晉升機制、表揚機制，必須緊密地、清晰地和績效關(guān)聯(lián)起來，才有激勵的效果。所以，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，是一個閉環(huán)。
千萬不能是：
大家好好干，我不會虧待大家的。
這種模糊的概念，很難有激勵效果。
值得一提的是，有時候，有意義、有難度，但可以“跳一跳，夠得著”的績效本身，自帶激勵作用。
第三步，解決獎勵和需求的關(guān)系，也就是“渴望度”。
激勵值=渴望度
渴望度=（自身收入-負債）
這里很有意思，也很重要，但很多時候我們往往會忽略。
一位員工通過努力得到的激勵，和他自身的需求是息息相關(guān)的，公司里的目標也不可能是固定的，不同崗位級別的人，目標的制定肯定是不一樣的。
例如：在三線城市的小王，參加工作一年，每個月5000元底薪的，再加5000元的績效，按道理說是不錯的。
但，他因為沉迷網(wǎng)絡(luò)游戲，借了很多網(wǎng)貸，每個月要還差不多1.5萬的網(wǎng)貸、信用卡，再加房租、生活費，每個月要近20000元的開銷，那這10000元對他來說，是沒有動力的。
所以，在招人板塊，我們會講到招人、識人的核心要素。
非常清晰的告訴大家，企業(yè)應(yīng)該招什么樣的人？什么樣的人適合什么樣的崗？
再例如：怎樣給銷售團隊定目標呢？
既然是團隊，就需要有競爭，只能競爭才能營造具有競爭性的銷售氛圍，才能打造一只虎狼之師!
那接下來，公司要制定清晰的標準，去區(qū)隔A、B、C類員工，通常A類員工里我們還會分出A\B\C類員工。B、C類也一樣，所以這會形成一個非常清晰的銷售服務(wù)架構(gòu)。
具體操作如下：
A級員工（公司的管理層）：服務(wù)A類客戶，A類客戶指的是企業(yè)的大客戶，根據(jù)A類客戶的消費標準和要求，制定A類員工的工作目標和激勵標準。優(yōu)秀的企業(yè)，還會特意成立大客戶服務(wù)部。這類A類員工和A類客戶，也就是我們常說的20%的人，他們創(chuàng)造了公司80%的財富。
例如：年銷售額5000萬的企業(yè)，那這部分員工所服務(wù)的客戶需要給企業(yè)帶來大約4000萬的營業(yè)收入。
B 級員工（一般指公司的老員工）服務(wù)B類客戶，B類客戶是企業(yè)的老客戶，根據(jù)B類客戶的消費標準和要求，制定B類員工的工作目標和激勵標準。
B類員，他們維系著企業(yè)的正常發(fā)展，他們是公司的人才儲備中心，需要企業(yè)更進一步的培養(yǎng)，他們一般為企業(yè)創(chuàng)造20%的營業(yè)收入。
C級員工（公司的新員工）服務(wù)C類客戶，C類客戶是企業(yè)的新客戶，因為他們還不太熟悉公司的工作流程，拿新客戶讓C類員工練手，制定C類員工的工作目標和激勵標準。
這類員工，不要指望他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，他們是小白鼠，需要磨練、需要摔打。一名新員工到公司，一般公司都要準備三到六個月的倒貼。
這有點像舉重比賽，比賽規(guī)則會把同一體重級的運動員放在一起比賽，角逐冠亞季軍。我們的分配也是一樣的，當(dāng)分配好ABC級后，同一級別的員工要角逐冠亞季軍，同時要設(shè)定達標紅線，幾輪或者多長時間不能完成任務(wù)的要被降級、被淘汰
員工人數(shù)多的企業(yè)，還可以分出同一級別不同的小組，組與組之間PK
這樣，整個公司的銷售氛圍就會大大提升，所有的人都有明確的目標和標準，知道我要什么。
以上，我們講到了兩個大的方向：一種是員工個人怎么激勵和定標準；另一種，是團隊作戰(zhàn)，怎么合理分工協(xié)作，完成目標。
通常一家成熟的企業(yè)，A類員工的收入是C類員工的10倍以上。只有讓產(chǎn)生這樣的收入差距，才能讓人有無限動力。
因此，要提高員工的激勵水平，要結(jié)合他自身的期望值和可能性。來設(shè)定“跳一跳，夠得著”的績效目標，讓其得到渴望得到的獎勵，并強化兩者的關(guān)聯(lián)性，缺一不可。
