國家的發展需要一三五規劃，個人的發展需要職業生涯規劃，公司的發展更離不開戰略規劃，但是僅僅有規劃就能實現目標嗎？
戰略落地過程中，如果想要有效提升戰略執行力，并達成戰略目標，很重要的一點就是在團隊作戰的過程中秉持權責到位的原則，也就是要做到責任分明，權利清晰。責權不清晰，會造成兩種情況：一是承責人謹小慎微、畏首畏尾，推諉扯皮不擔責，唯恐越雷池半步，生怕一不小心耕了別人的田，還怕好心做壞事導致別人秋后算賬；二是承責人大包大攬、搶功攬責，導致其同級人員怨聲載道，下屬能力無法展現。
“責任分明”，就是要清晰地界定不同部門之間、不同崗位之間的職責界面，防止職責出現交叉重疊或遺漏缺失的問題。其中的重點是，劃分上級與下級之間、同級的關聯部門，或關聯崗位之間的職責界限。
“權力清晰”，就是要明確地界定負責人具體有哪些權力，權力通常包括財務審批權、用人自主權、資源分配權。其中，用人自主權主要包括錄用、辭退、任免、獎勵、處分、薪酬與獎金分配方面的權力。按照權力的大小，權力可分為建議權和決定權。
如何劃分職責關系？下面介紹兩種工具供大家參考梳理。
第一個工具，“阿喜法則”。
阿喜法則，也就是ARCI Model，是英國咨詢協會與美國專案管理師協會用來推動跨部門合作的有力工具，多用于項目管理中多個崗位或者角色之間的職責分配。
阿喜法則包括這樣四種角色與職責：
第一，當責者。
當責者是負起最終責任的人，一般是經理人，具有否決權。每個活動只會有一個當責者，這個人必須負全部的責任。
第二，負責者。
負責者是實際完成任務者，負責行動與執行，可以有多人擔任這個角色，具體分工由當責者來決定。
第三，事先咨詢者。
事先咨詢者是指在最終決定或行動前必須咨詢的人，可以理解為顧問。這個人可能是當責者的上司，也可以是企業外部權威人士。事先咨詢者必須向當責者提供充分的咨詢，兩個角色要保持雙向溝通。
第四個角色，事后被告知者。
事后被告知者說的是在決策之后或行動完成之后必須得到告知的人，是有關人員，對他們的告知是一種單項溝通模式。
第二個工具是ARCIS法則。
可以把它理解為阿喜法則的中國改良版。在項目實踐中，特別是在設計組織架構與劃分部門職責、梳理流程、管理項目過程中時，如果需要對職責進行界定，用這個法則來進行責任劃分，更符合中國人的工作習慣。
“A”是指審批人，也就是決策者。
決策者擁有審核批準或否決的責任與權力。
通常，一項任務只需要一層審批，所以只需要一個“A”就可以了。但也有特例情況，比如某項任務責任重大或者審批額度超過了一定限額，可能有兩層審批，此時，第一層審批人為“A1”，第二層審批人稱為“A2”。如果審批超過了兩層，說明這個流程審批環節有點太長了，需要精減。從原理上講，最終的“A”，不僅僅是任務的審批人，還可能是最終成果的擁有者。
“R”指的是負責人。
這里的負責人依舊是實際責任的承擔者，負責完成任務，并對任務的進度、質量、完成效果負責。在完成任務的過程中，“R”需要尋求并調用各種資源。每項任務有且只有一個“R”。
打個比方，某業主需要建設一棟辦公樓，委托給某建筑公司承建，同時委托某監理公司代表自己進行工程質量監理和過程驗收，最終建筑成果由業主負責驗收。針對這個工程項目，建筑公司是“R”，“R”是唯一的，監理公司是第一層審批人“A1”，業主是最終的審批人和成果的擁有者“A2”。如果辦公樓工程發生質量事故，會先問責建筑公司老板，再問責監理工程師，最后問責業主。
“C”指審核人，是國內企業通常說的“會簽人”。他們的意見并不構成否定的充分條件。
例如，企業制定出一項制度之后，人力資源部作為負責人R在履行民主程序之前需要先征詢法務部門、工會等關聯部門的專業意見，這時候，法務部門、工會就是審核人“C”，他們需要提出“專業審核意見”，但這些意見不具有審批或否決的性質，最終是否被采納，需要人力資源部門做出判斷，并提交給企業領導A來審批。
“I”就是指抄送人，也就是被告知的對象。
“I”沒有直接影響力，“I”接收信息只是便于掌握情況。
最后，“S”是指支持人，是為一項活動提供志愿、資源的支持者。一個活動可以有多個“S”。通常，在界定職責時，要明確地說明“S”提供哪些具體支持。
由上可見，ARCIS法則中一共有五種角色。其中，因為“R”作為負責人只有一個，一般比較容易界定；“S”可以有多個，因此一定要清晰地界定每個“S”具體在哪些方面提供何種支持，在戰略解碼過程中，特別是在制訂行動計劃時要注意這一點。
在戰略解碼活動中，以及在后續的執行過程中，需要用ARCIS法則的理念清晰地界定某場硬仗、某項任務需要什么部門的什么人參與，他們各自承擔什么角色，成為企業管理者的“共同語言”。除戰略解碼外，ARCIS法則還廣泛應用在梳理部門職責、設計組織架構、優化管理流程、界定管理權限、確定行動任務、界定項目角色等多個方面。
