這是管理大師德魯克的經典通俗之作，有很多內容都是講企業管理的。但是作為個人來說，其實也是可以從中受益的。
里面的管理之道是基于兩個點：一是管理者必須要有成效，就是成果和效率。二是管理是可以學習的。
以下從個人管理角度，說幾個要點。
有效性：就是"做好該做的事情"的能力。
這里包括的是以結果為導向，要成果，而且最好是有效率的完成，這才算是有效性。知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果。
其實，我們經常對自己做了計劃，定了目標，但是總是完不成，這個時候，計劃的意義顯然沒有發揮出來，計劃是為了更好的完成目標。有效的完成目標，當我們做計劃的時候，不能滿足于只是做了，還必須以結果來衡量我們的計劃到底執行得如何，去改進，才會有真正實現的計劃。
講到企業管理者的時間有局限的原因：
1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒
2.管理者往往被迫忙于"日常運作"，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。
3.使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個"組織"之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此
4.最后，管理者是身處一個組織的"內部"，受到組織的局限。
其實對于，個人管理來說，也有這樣的原因，總是有其他的事情來分散時間，讓自己變得沒有效率。正如德魯克提倡的，首要的時間管理步驟，是記錄時間開銷。知道自己的問題在哪里，才能進行改變。其實時間管理的點也就那些，德魯克也不斷提到：要事第一，分清優先級，專注，也強調了連續時間的重要性。其實要是真正用好這些原則，時間管理應該會有很大的改善。我也嘗試過很多時間管理方法，包括番茄時間，GTD等等，只能說自己要摸索出一套適合自己的方式，當然我也在不斷的摸索之中。
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。?
2.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問："別人期望我做出什么成果？"?
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在"不同意見討論"的基礎上做出的判斷，它絕不會是"一致意見"的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
有效的人際關系
有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件： ?互相溝通； ?團隊合作； ?自我發展； ?培養他人。
1.互相溝通是近20多年
2.強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。 "誰需要我的產出，并使它產生效益？"這個問題能幫助我們看到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認識，正是一個知識型組織的現實：在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術不同的專業人員組成的團隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結構。 例如在一所醫院中（醫院也
3.個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。 如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻？這就等于是說："我需要怎樣的自我發展，我應該學習什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？"
4.重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人 尋求自我發展
決策的五個要素
這里最需要重視的，是邊界條件和反饋。決策的方法，其實很多都是從如何分析問題開始，比如如果分清楚問題？要定義清楚這個問題的邊界是什么，就是這個問題最重要的點，如果沒有這個，就不能知道問題的解決要點在哪里。比如說要提高英語能力，這種就是一個很模糊的問題， 要把這個分成清晰的點，邊界，比如雅思到7分。這種算是比較明確的點，但是還不是這個問題的邊界，這個問題的邊界，我覺得應該是，什么是英語能力，大概可以從聽說讀寫找到邊界條件。那每個部分如何提高，這種又可以定義更清晰的點。其實說來說去，邊界問題，就是達到了這個邊界，問題的可能就解決了。
另外就是反饋了。有時候我做的計劃，很快會忘記，過了很久才發現都沒有做到。其實就是缺少反饋機制，必須要定時跟進自己的情況，才知道進度。定時比如可以在一周，而且一定要設置一個提醒的工具， 不然又會忘記。人的大腦，實在太容易忘記。反饋主要是看計劃的執行情況，和目標的差距，以及要思考該如何調整計劃，改進行動。
1.要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2.要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的"邊界條件"。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5.在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。?
除了上述第三類"真正偶發的特殊事件"之外，其余三類均需要一種"經常性的解決方法"。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發生時，即可根據原則去處理了。只有第三類"真正偶發的特殊事件"才必須個別對付，沒有原理原則可循。
美國作家菲茨杰拉德的名言: 檢驗一流智力的標準,就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法,還維持正常行事的能力。也就是以下說的，選擇，或者是決策，都不是一個簡單的問題，是很多條件，很多方案的選擇，這是人要去最終面對的，真正的決策力是要從紛繁的復雜中找到簡單的本質。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是"是"與"非"間的選擇，最多只是"大概是對的"與"也許是錯的"之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。 大部分關于決策的著作，開宗明義，第一步總是說"先搜集事實"。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。所謂見解，乃是"尚待證實的假設"；見解不能獲得證實，就毫無價值可言。但要確定什么才是事實，必須先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準。決策有效與否，這是關鍵所在，也是常引起爭論的地方。 許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生。
