OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。
簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。
如果設計合理并且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。
關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。要么達到關鍵結果的要求，要么達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的余地。在既定的考核周期結束時，通常是一個季度，我們將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那么就要隨著工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。（如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。）
OKR適應于任何環境和不同階段
OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放之四海而皆準的方法體系。
與任何管理系統一樣，OKR的實施效果可能很好也可能很差，因為目標設定并不是萬無一失的，如果目標的優先級有沖突、不明確、毫無意義或被隨意改變，那么員工就會變得沮喪、憤世嫉俗，并失去動力。也還有文化等因素的影響。
總的來說，有效的目標管理系統——OKR系統將目標與團隊更宏大的使命結合起來。它在適應環境的同時，也重視目標和最后期限。OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
目前，OKR已經在科技領域得到了最為廣泛的應用，因為靈活性和團隊合作在這類企業中是絕對必要的。
在規模比較小的初創企業中，員工需要朝著共同的方向努力。對這些企業而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業，年輕的企業必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的后續發展資金。顯然，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準，比如：我們計劃生產這款產品，并通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們愿意支付的價格。
在中等規模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期：需要（盡快）做什么，以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。
在大型企業中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯系，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。
OKR讓管理更扁平
許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接匯報的下級人數最多不超過7人。在某些情況下，谷歌公司將這一規則變為向上級直接匯報的下級最少為7人。當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時，直接向他匯報的下級多達20位。這個數字越高，組織結構就越扁平——這意味著自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有著更適于培育重大突破的創新土壤。實際上，正是OKR的應用，才使這一切成為可能。
2018年，谷歌公司或其母公司Alphabet連續7年名列《財富》雜志“最佳公司”排行榜第一名。這種巨大的成功源于強大而穩定的領導力、豐富的技術資源、以價值為基礎的透明文化、團隊合作文化和不屈不撓的創新文化。其中，OKR也起到了至關重要的作用。
2018年10月，谷歌公司的首席執行官帶領整個公司評估其最高層目標和關鍵結果的進展，在過去連續75個季度中，谷歌公司都是這么做的。11月和12月，各個團隊和產品部門都會分別制訂未來一年的計劃，并將其凝練為OKR。次年1月，正如首席執行官桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）告訴我的那樣：“我們將回過頭來反思，并在公司層面明確這就是我們的最高戰略，下面則是我們為今年制定的OKR?！卑凑展緜鹘y，高管團隊還會對公司的OKR進行評分，進而明確找到那些沒有達標的部分。
在接下來幾周甚至幾個月的時間里，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR，并對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限，以便于他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯系在一起的——如何融入公司的整體戰略。
OKR的四大“利器”：聚焦、協同、追蹤和延展。
利器1——對優先事項的聚焦和承諾：高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什么是不重要的。領導層面臨艱難抉擇時，OKR可推動其做出選擇。對于部門、團隊和個人來說，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。
利器2——團隊工作的協同和聯系：OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來，進而明確兩者之間的依賴關系，并與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同，將個人貢獻與組織成功聯系起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
利器3——責任追蹤：OKR是由數據驅動的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都是基于客觀、負責的精神。危險的關鍵結果會引發某些行動，應使其回到正軌，或者在必要時對其進行修改或替換。
利器4——充分延展進而挑戰不可能：OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力。通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
營造健康的OKR文化
健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多
每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。
自下而上設定目標
為了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。如果所有目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。
共同參與
OKR旨在通過協作確定優先事項，并規定如何衡量進展情況。即使在公司目標已經確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調整的。集體達成一致，對最大限度實現目標來講是至關重要的。
保持靈活
如果大環境發生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現，則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。?
敢于失敗
如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現，那么這樣的目標制定方式是非常重要的。某些操作性目標必須要全部實現，但激勵性OKR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現。這種目標稱為“挑戰性目標”，它能將組織推向新的高度。
OKR是工具，而非武器
OKR系統就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現。它不是一份基于績效評估的法律文本。為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。英特爾公司在采用OKR之后犯了很多錯誤，因為沒有完全理解OKR的主要目的，但隨著時間的推移，我們將它運用得越來越好。一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。
利器1：對優先事項的聚焦和承諾
衡量一件事情的重要性時，應該先考慮這樣的問題：在接下來的3個月（6個月或12個月）里，什么是最重要的事？
成功的組織聚焦于少數能夠產生實質性差異的舉措，并推遲那些不怎么緊迫的事項。高層管理者在言行中對這些選擇做出承諾，堅定地維護最高層的OKR，并給團隊提供方向和評價基準。一旦結果開始顯現，錯誤的決策可以及時得到糾正。非決定性或草率放棄的決策，對我們毫無價值。我們在未來一段時間的優先事項是什么？人們應該在哪些方面集中精力？一套有效的目標設定系統始于組織高層的嚴謹思考，領導者需要投入時間和精力去選擇重要的事情。
雖然削減目標清單總是富有挑戰性，但卻是值得的。正如任何經驗豐富的領導者都會告訴你：沒有一個人或公司可以“做所有的事情”。通過選擇一套OKR，我們可以突出強調一些事情——這些重要的事情必須按照計劃和時間來完成。
對于企業層面的OKR，責任在高層領導者，他們必須親自對這一過程做出承諾。
那么應該從哪里開始呢？他們如何決定什么才是真正重要的事情呢？
一般，發展的動力都來自創始人及其執行團隊，他們通過OKR明確了自己的聚焦點和承諾。
但是，好的想法不受層次結構的約束。最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
里克強調，當OKR上升到管理層時，公司的所有焦點都應該集中在企業的管理團隊上。當公司把我們的工作上升為公司層面的OKR時，那就意味著我們的工作成了公司的優先事項。
無論領導者如何選擇公司的最高目標，他們都需要為自己設立目標。就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。
利器2：團隊工作的協同和聯系
隨著社交媒體的突破性成長，透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。然而，對于大多數企業而言，其目標仍然屬于不可公開的秘密。實際上，組織中公開的目標往往更容易實現，而只需要簡單地按下“開放”按鈕就可以全面提升目標達成的可能性。?
在OKR系統中，即使最基層的員工也可以清晰地看到每個人的目標。從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。每一個員工都有權參與其中，即使是針對目標制定過程本身所存在的缺陷。精英主義得以在陽光下蓬勃發展。當人們寫下“這就是我正在做的事情”時，更容易看出最佳創意來自哪里。很顯然，那些升職最快的人，是集中精力做著公司最重要事項的人。組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也將在OKR系統的作用下失去它們原有的“毒性”。假如銷售人員不喜歡最新的營銷計劃，他們不用私下抱怨，可以直接將自己的看法公之于眾。OKR讓目標變得更加客觀，而不是非黑即白。
透明性還能在組織中播下合作的種子，促進員工之間的合作。假設員工A正在努力達成季度目標，因為他公開記錄了自己的進度，同事們都能夠隨時看到，也就可以知道他什么時候需要幫助。于是，其他人可以在這名員工需要幫助的時候介入，發表評論并提供支持，從而大大提高他的工作效率。與此同時，員工之間的工作關系也進一步加深，甚至還會發生微妙的積極轉化。
在大型組織中，通常會有不同的人在無意中做著同一件事，這是人力和物力的巨大浪費。通過清除每個人的目標之間不可見的障礙，OKR系統將重復多余的任務暴露出來，從而為組織節省大量的時間和金錢。
保持協同
最高目標一旦成功設定，真正的工作就開始了。當目標從計劃轉向執行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來。這就是“協同”。對任何組織來說，協同的價值無論怎么強調都不為過。與普通公司相比，員工高度協同的公司成為業績最佳者的可能性往往會高出一倍以上。
然而遺憾的是，協同在組織中卻非常稀缺。缺乏協同是戰略制定與執行之間的頭號障礙。怎么解決呢？
答案就在于聚焦的、透明的OKR。OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目及整體的組織使命聯系起來。人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立起聯系。在工作場所中，我們對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
偉大的層級與關聯
在過去的商業世界中，工作往往是嚴格從頂層開始驅動的。按照組織結構路徑，目標也是自上而下層層分解傳遞的。高層管理人員為其部門負責人設定較高層次的目標，部門負責人再將這些目標分解給下一個管理層級，如此層層分解。
雖然這種目標設定方法已經過時，但仍然普遍存在于大多數大型組織中，其優勢也是顯而易見的。垂直的目標將更低層級的員工圈了進來，保證他們正在處理公司最為關心的問題。在最為理想的情況下，垂直層級還可以營造團結的氛圍，讓大家都朝著同一個目標努力。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動，會帶來4個方面的不利影響。
喪失敏捷性。即使是中等規模的企業，也可能存在6~7個匯報層級。當基層員工等待上級下達指令時，層層會議就像叢生的雜草，每個目標周期都可能達到幾周甚至幾個月的時間。緊密關聯的組織往往拒絕快速而頻繁的目標制定，實施過程太過煩瑣會導致季度OKR變得不切實際。
缺乏靈活性。由于需要花費如此多的精力來制定各個層次的關聯目標，人們很可能不太愿意在周期內對其做出修改。即使是微小的修改，也可能會給下級帶來很大的負擔——因為他們正在努力保持目標的協同。這樣，隨著時間的推移，系統就會變得難以維護。
員工被邊緣化。嚴格的層級系統往往會對一線員工的投入和努力視而不見。在一個自上而下的生態系統中，員工在分享與目標相關的問題或有希望的想法時會猶豫不決。
單一維度的聯系。當層次和關聯都集中在垂直縱向的時候，組織中水平橫向聯系的效果就會大大降低。
激活基層
正因為OKR是高度透明的，所以只要各層級在關聯過程中不故步自封，那么目標就是可以被共享的。如果一個目標服務于更大的目標，那么它是可以跳過多個級別的。例如，一個目標可能從首席執行官層直接跳到經理層，或者從一個主管層直接跳到某個員工層，而不是從首席執行官層到副總裁層，再到經理層（然后再到經理的下級）?；蛘?，公司的領導層可能會馬上向所有人展示自己的想法，并信心滿滿地說：“好吧，現在我知道我們要朝哪個方向前進了，我會調整我的目標，與之相適應?！?/p>
考慮到谷歌公司擁有數以萬計的員工，它的創新文化有可能會被生搬硬套的OKR束縛。為此，谷歌會花很多時間把公司上下的目標進行關聯，然而偶爾也有例外的時候……
谷歌有一套基于市場的方法，由于頂層OKR是眾所周知的，而且團隊中每個人的OKR也是公開可見的，因此隨著時間的推移，目標也會自然地趨于協同一致。這樣，那些團隊目標與整體目標并不協同的情況就會顯得比較突兀了，而且對那些牽涉到每個人的重大舉措也很容易進行直接管理。
谷歌公司“20%時間”的工作制度可能是層次和關聯原則的典型例外。在谷歌公司，工程師們可以拿出20%的工作時間（相當于每周一個工作日的時間），自由從事正式工作以外的項目。通過解放這些最敏銳的大腦，谷歌改變了世界。
在現實中，過度的目標協同也可能會在組織中產生強迫性，進而給組織成員帶來精神上的傷害。為了避免這一現象的出現，健康的組織往往會鼓勵某些目標自下而上地涌現。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。也就是說，OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。正如安迪·格魯夫所說：“在一線作戰的人通常會提前感知到即將發生的變化。銷售人員往往比管理者更先理解顧客需求的變化，金融分析師通常是最早知道商業變化的人?！?/p>
微觀管理可能是對管理的誤用。顯然，OKR的執行需要一個良好的組織環境，它能讓OKR在協同和自治、共同目標和創新維度之間實現合理的平衡。彼得·德魯克指出：“專業化員工需要嚴格的績效標準和高層次目標……但如何開展自己的工作應該始終由他自行負責和決定?！痹谟⑻貭柟?，格魯夫對“管理干預”持悲觀看法：“下屬可能會對上司給予的期望持保留態度，進而在解決自己的問題時表現得不那么主動，轉而把這些問題推到他的上司那里?！痹摻M織的產出會因此而大大減少。
理想的OKR系統往往允許員工自主設置部分目標及大部分或全部的關鍵結果。OKR能引導組織成員向更高、更遠的范圍拓展，設定更宏偉的目標并為之付出努力，以便實現更多：“目標越高，績效越高。”知道要去哪里的人，往往會更加清楚如何到達目的地。
同樣的目標在來源不同的情況下，對同一個人的驅動作用也是有區別的。倘若我們做一件事，在做事方式上不得不服從他人的命令，那么目標對我們的驅動作用可能是相當有限的。例如，醫生要求我降低血壓，以便參加舊金山馬拉松比賽，我可能會心不甘情不愿地接受他的建議。但是如果我是出于自己的意愿要參加比賽，那么我能到達終點線的可能性就大大提高了，尤其是有朋友們和我一起跑的話。
在商業實踐中，很少有唯一的正確答案。解放人的思想，并支持他們找到正確答案，這是我們幫助每一個人取得成功的關鍵。高績效團隊會在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持創造性張力，努力在協同和相對不那么協同的OKR體系之間保持富有創造性的張力，并實現團隊的成長和發展。在遇到執行層面的緊急狀況時，如果只是需要落實簡單的事情，那么組織的指導更多是指令性的。但是，當數字變得強勁而公司變得過于謹慎和保守時，發揮基層員工的創造性和主動性很可能事半功倍。為了適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調
盡管現代化的目標設定已經成功地超越了組織架構，但在組織中依然存在的未被確認的依賴性卻是項目績效下滑的首要原因。這一問題的解決方案，是在組織中實現橫向的、跨職能的、點對點和團隊對團隊的連接。對于具有創新性和相對復雜的問題，孤立的個體與相互聯系的群體解決問題的能力是不可相提并論的。產品依賴于工程師，市場依賴于銷售人員。但當業務變得越來越復雜，運營活動方案也變得越來越復雜時，相互依賴的部門就更需要一種工具來幫助他們實現協同，一起到達終點。
完善順暢的聯系，往往可以使企業反應更快。為了獲得競爭優勢，領導者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。正如拉茲洛·博克所指出的，透明的OKR系統能夠促進這種自由合作，“整個組織的人都能看到正在發生的事情”。你不用等，就可以讓正在設計手機的人與正在進行軟件開發的團隊立刻攜起手來，因為他們可以看到同樣的趣事，能幫你解決關于用戶界面的問題。
只要目標對所有人而言都是公開可見的，“團隊中的每一個小分隊”都可以解決他們遇到的任何問題。博克補充道：“如果有人把球打到了場外，你馬上就能看到；如果有人一直缺席，你馬上就能知道。透明為每個人創造并提供了非常清晰的信號。你開啟了良性循環，增強了有效完成工作的能力——而且管理稅是零，這太棒了！”
協同?
OKR并非相互獨立的孤島。恰好相反，它創建了相互聯系的網絡，在垂直、水平、對角線等各個方向全方位地連接著組織中最重要的工作。當員工的目標與公司的最高目標保持協同時，OKR的影響力就會被放大。在OKR的指引下，組織可以避免重復甚至是背道而馳的工作。緊密的協同對日常工作的進展至關重要，并推動著下一次重大飛躍。
跨團隊融合
當我們開始實施OKR時，遠比預期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費多少心思：創建正確的公司目標，然后對目標進行分解，再層層建立關聯，并激勵員工的行為。我們發現，在高層次、戰略性思維和更細致的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰性的。
在推動問責制的過程中，我們為每位領導者都設定了一個宏大的目標。我們也為員工創建了公司的OKR，但不是直接將員工與我們的OKR進行匹配——這么做是不進反退的。有些目標太過狹隘，而有些又太模糊。如果人力資源經理在試圖實現產品或收入的高水平目標時遇到困難，我們會為他增設一個頂級目標。很快，我們就有了一大堆的公司OKR，但是對公司來說，最重要的是什么？?
如果靜下心來仔細思考一下，協同其實就是幫助人們理解你想要別人做什么。大多數員工都會受到激勵，并努力攀登以達到OKR系統中的最高目標——假設他們知道在哪里設有梯子的話。隨著團隊規模的擴大、管理層級的增加，我們又面臨了新的問題。
我們的OKR系統設計得很好，但在執行方面卻出現了短板。當各部門需要互相依賴以獲得重要支持時，我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關系。協同有時也像是碰運氣，經常需要在規定的期限內完成。我們并不缺少目標，但我們的團隊一直在不斷地相互背離著。
不過，協同并不意味著冗余。在我們公司，每個OKR都對應著一個單一主體，其他團隊則根據需要進行聯合和協同。在我看來，共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了，我不希望兩個人互相指責。即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標，但他們的關鍵結果也應該是不同的。
每經歷一次OKR的設定和執行過程，我們就會向前進步一點點。我們的目標更加精確，關鍵結果更具有可衡量性，成功的概率就會更高。大概花了兩到三個季度的時間，公司才真正掌握了OKR的竅門，尤其是關于產品特性，這是一個相對寬泛的目標。預測一個全新市場是不容易的；在實際執行過程中，我們要么瘋狂地超越標準，要么瘋狂地錯過市場，忽上忽下，所以我們對OKR進行了相應的修改。這樣，我們在設定下一輪OKR時就可以更實際地對產出進行預測和延伸了。
有時，我們會看到團隊選擇低風險的關鍵結果，如發送電子郵件或推送通知。目標越是宏大，人們就越趨于保守，這是典型的無意識結果。所以，我們嘗試著根據環境來設定目標。在適當的時候，我們會選擇增量。
未確認的依賴和增強
隨著組織規模的擴大，協同的復雜性會呈現指數級增長。我們如何向400個人展示公司想要達到的目標，并幫助彼此進步與相互協同？我們怎么才能夠讓每個人都朝著同一個方向前進呢？一開始，我發現這很難做到，我幾乎無法想象亞馬遜公司或蘋果公司是如何對此進行管理的。當我們在整個部門引入了OKR系統之后，我們公司發生了巨大的變化。
在被收購后，我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關系，以便與公司其他部門實現協同。我們有著明確的標準來進行衡量。我們努力做出更嚴格、更清晰的選擇，而這些選擇都源于對OKR的管理。
聚焦和協同是同等重要的。此后不久，我們在整個部門都實施了OKR。現在，我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團隊的首要任務，這給了我們拒絕其他事情的自由。
對準北極星
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。也就是說，你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。當我們在客戶和業務目標之間進行權衡時，我們會選擇與客戶保持一致。假如一個目標看起來與我們說的不一致，我們則會給予其額外的關注。在往前推進之前，我們需要確保其與我們的北極星——公司最高目標對準。這就是讓我們與客戶之間保持聯系的原因。事實上，也正是這一點，造就了我們的輝煌。
橫向連接
財捷是一個扁平化的組織，在縱向管理層級上很開放，員工可以和他的直接經理或經理的上級自由交談，高層管理者非常尊重基層員工，并愿意傾聽他們的想法。
OKR系統在橫向上打開了部門之間的邊界，實現了跨團隊的開放和協同。剛開始，員工們有點不適應，需要斷開與縱向過多的連接，更多地讓彼此相互連接。
現在，有了橫向透明的OKR系統，我們的工程師在設定目標時會有意地建立橫向聯系。每個季度，為了與同事達到最好的協作效果，他們反復申明自己部門的目標。我們正逐漸脫離高層授權，走向真正的自主。項目開發團隊的自主性正在提高，正是這些充滿創意、相互之間緊密聯系的項目團隊推動著我們共同前進。
利器3：責任追蹤
OKR系統有一個優點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或調整。傳統的目標管理體系非常僵化，管理者設定了目標，但是，這些目標不容易調整，還容易被遺忘。相反，OKR系統是靈活的，就像充滿活力、會呼吸的有機體。OKR系統的生命周期可以分為三個階段，下面我將逐一介紹它們。
OKR導師
要使OKR系統有效地發揮作用，整個組織，包括高管團隊都需要使用這套系統，沒有例外，也不能隨意退出。在推廣和應用OKR系統時，的確會有一些人適應得慢一些，當然，也會有人抗拒，有人以各種借口拖延。為了促使這些人盡快應用OKR系統，最好的做法是指定一個或幾個人作為OKR系統的“導師”。
大多數目標管理軟件平臺使用視覺輔助工具來顯示目標和關鍵結果的進展。OKR系統不需要進行每日跟蹤，但是需要定期檢查——最好是每周一次，這是防止績效下降的必要措施?！皩懴履繕恕边@一簡單行為可以增加你達成目標的可能性；如果你在與同事共享目標的同時，還能夠監視目標的進程，那么你的勝算就會更高。這是OKR系統兩個核心的特征。
適應性是OKR系統的核心特征。它們是OKR系統的“護欄”，而不是限制目標達成的“鎖鏈”，或者使人看不到目標的“眼罩”。當我們跟蹤和審核目標與關鍵結果時，我們在任何一個時刻都有以下四個選擇。
繼續：如果目標處在綠色區域里，這表示目標處在正常的追蹤之中，不需要去調整它。
更新：如果目標處在黃色區域里，它提醒我們需要對目標進行“特別注意”了，需要對關鍵結果或目標進行調整，以適應工作流程或外部環境的變化。為了實現目標，我們可以采取哪些不同的做法？需要修改時間節點嗎？我們是否需要暫緩其他的計劃來為這個項目配置更多資源？
開始：只要有需要，隨時都可以重新啟動一個新的中期OKR。
停止：如果目標處在紅色區域里，這就提示要達成目標已經有很大“風險”了，當前的目標已經沒有用了，最好的解決方案可能是放棄。
應用實時指示板的目的是對目標的進度進行量化管理，并標記需要注意的內容。雖然OKR系統為很多人提供了一種積極的推動力量，但是它也能阻止我們朝錯誤的方向越行越遠。?
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。沒有必要頑固地堅持一個過時的預測——從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
這里需要附帶說明，當一個目標在OKR評估周期結束前被刪除時，通知每個與它有關系的人是很重要的。這也給我們帶來一點反思：本季度開始時，有什么是我沒有預見到的？我能得到什么教訓以指導未來？
為了達到最好的效果，下屬和管理者每個季度都要對OKR進行幾次詳細的檢查，包括報告進展情況、識別障礙、改進關鍵結果等。在進行一對一檢查的基礎上，團隊和部門還需要定期舉行會議，逐一評估共同目標的進展情況。如果一個承諾的OKR失敗，團隊就會制訂一個補救計劃。在谷歌，團隊對OKR檢查的頻率并不固定，而是根據業務需求、預測與執行之間的差距、團隊的內部溝通，以及團隊的規模和位置等變量的變化而變化。比如，團隊成員越分散就越需要更頻繁的檢查。谷歌公司對OKR的檢查基準是每月至少進行一次，盡管對目標的討論時時刻刻都可以進行，但是，正式的會議通常是由董事會組織召開的。
總結：清零與重復
OKR不會因工作完成而過期。在任何數據驅動的系統中，事后的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。不管是一對一的溝通還是團隊會議，這些總結都包括三個部分：客觀評估、主觀自我評估和反思。
客觀評估
在給OKR評分時，我們會評估已經取得的成績，并討論若想以后取得更好的績效需要采取的不同方式。如果OKR得分低，那么就需要重新評估：目標是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什么改變來實現它？
在最先進的目標管理平臺上，OKR的得分是系統自動生成的，數據是客觀的，不需要人工統計。而在自動化程度較低的目標管理平臺上，用戶可能需要自己計算得分。給一個目標結果打分最簡單、最明確的方法是通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作為計量標準：
0.7~1.0分=綠色（目標完成）
0.4~0.6分=黃色（目標取得了進展，但沒有完成）
0~0.3分=紅色（目標失?。?/p>
通常情況下，我們都知道我們不可能實現所有的目標。如果一個部門100%實現了目標，董事會就會認為該部門的目標定得太低了，這樣反而會有麻煩。
自我評估
在評價OKR的績效時，目標制定者的想法和主觀判斷可以對客觀數據進行一定程度上的提高。在既定的季度，任何一個既定目標的達成都會受到環境的影響，都可能出現“情有可原”的情況。有時，數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
假設團隊的目標是開發新客戶，你個人的關鍵結果是打50個營銷電話。最終你給35個潛在客戶打了電話，獲得70%的得分，你是成功了還是失敗了呢？數據本身并沒有給我們提供太多的參考。但是如果你打出的這些電話中有許多都持續了幾個小時并成功招募了8個新客戶，你可能會給自己一個完美的1.0分。反過來說，假設你一拖再拖，最后在很短的時間內飛速地打完了50個電話，但只簽了一個新客戶，你可能就只能給自己的績效打0.25分——因為你本來可以更努力。這里需要反思的是，關鍵結果是否應該是帶來了多少新客戶，而不只是打了多少個電話？
或者假設你是一名負責公共關系的管理者，你的團隊的關鍵結果是發表三篇在全美有影響的關于自己公司的文章。雖然你只發表了兩篇文章，但其中有一篇是《華爾街日報》的封面故事，從數據上來看，你的原始分數只有0.67%，但你可能會說：“我要給我們團隊打0.9分或者1.0分，因為我們出色地完成了任務?！?/p>
谷歌鼓勵員工對他們的OKR進行自我評估，但自我評估結果只是作為參考，并不是最后得分。正如前商業運營高級副總裁夏娜·布朗（Shona Brown）向我解釋的那樣：“評估的目的不是區別目標結果落在紅色、黃色還是綠色區域里，而是通過這種評估讓他們看到他們所做的一切如何與公司的總體目標相聯系。畢竟，目標和關鍵結果是為了讓每個人都做正確的事情?！?/p>
自我評估效果因人而異，有些人對自己要求嚴格，有的人卻剛好相反。無論哪種情況，都需要一個機敏的調解人或團隊領導參與并幫助重新校準。最后，和客觀數字相比，基于情景的反饋和團隊內部的廣泛討論更重要。
OKR評分明確了工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。在這里，沒有批評，只有學習。
反思
OKR是以行動為導向的，但是，如果只是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟永不停止的“倉鼠輪”沒有什么分別。在我看來，若想達到令人滿意的結果，關鍵是制定出野心勃勃的目標，并努力實現大部分目標，在適當的時候要停下來對取得的成就進行反思，并不斷地重復這個過程。
以下幾點是關于OKR周期結束時的反思。
我是否完成了所有的目標？如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR？
對OKR進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標有可能會轉移到下一個季度，重新匹配一組全新的關鍵結果；也有可能這個目標就過時了，拋棄它更為合適。不論怎樣，良好的管理判斷能力是最重要的。
另外還有一點，在對工作進行徹底評估，找到自己的不足之后，請深呼吸，盡情享受你們的進步。如果條件允許，請和團隊一起開個派對來慶祝你們正在從OKR中獲得強大的力量。事實上，你們已經獲得了這種力量。
利器4：挑戰不可能
OKR促使我們遠離舒適區，帶領我們超越能力的邊界，不斷向夢想靠近。它能夠發掘新的能力，孕育出更多極具創造性的解決方案，同時還能夠促進商業模式的革新。如果一家公司想要取得長足發展并持久地保持興旺發達，突破極限、勇攀高峰的信念是必不可少的。保守的目標設定會阻礙創新。創新就如同氧氣，沒有它，你就無法呼吸，就無法取勝。
當挑戰性目標的選擇恰當而明智時，所獲得的回報是和風險對等的，甚至遠遠超過其所需承擔的風險。要敢于設定“膽大包天的目標”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），要相信星星之火可以燎原：
膽大包天的目標像是一座等待被征服的巨大山峰。它清晰可見，又極具誘惑力，是人們渴望即刻能夠“到達”的地方。這個宏偉的目標聚焦了所有人的目光與努力，造就了團隊精神，并激發全體員工為了一致的目標而奮勇向前的信念。就像20世紀60年代，NASA（美國宇航局）的登月計劃就是一個充滿誘惑又極具挑戰性的目標，它極大地激發了人們的想象力與潛能。
埃德溫·洛克被譽為結構化目標設定理論之父，他對目標的難易程度與實現程度之間的關系進行了大量實驗和實證研究。盡管研究的范圍和領域很廣泛，但研究結果卻出奇一致。洛克寫道：“目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。雖然高難度的目標與其產出結果之間的差距，通常會大于低難度目標與其產出結果之間的差距，但是前者達到的最終結果仍然比后者要好?！毖芯拷Y果顯示，設定具有挑戰性目標的員工，不僅會取得更好的績效，還會提高自我驅動力，以及對工作的投入程度。洛克指出：“設定明確而有挑戰性的目標不僅可以提高工作的趣味性，同時也可以幫助人們體會到工作帶來的愉悅感?！?/p>
并非所有挑戰性目標都是不同尋常的。有時候，它們就是普通的工作，但是達到了一個非同尋常的水平。不管是從業務范圍上，還是從數量規模上，創業者都需要制定挑戰性目標。?
不管是對初創企業，還是市場上的領先企業來說，挑戰性目標都有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
實現宏大目標需要依賴于OKR系統所產生的巨大力量。專注和承諾是達成目標并實現真正差異化的必備條件。只有透明、協作、目標一致且內在聯結度高的組織才能比其他常規組織走得更遠、更久。但是，如果缺乏有效追蹤，你將如何得知自己何時才能達成挑戰性目標呢？
OKR的兩個“籃子”
谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。
承諾型目標與谷歌的日常考核指標緊密相連，比如產品發布、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應在規定的時間內全部完成（100%）。
挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重于未來導向。他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。由挑戰性目標的定義就不難看出，它們是極難實現的（平均失敗率為40%），但仍然是構成谷歌OKR的一部分。
這兩個籃子的相對權重與組織文化息息相關。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會有所不同。領導者必須思考：未來一年我們要成為什么類型的公司？是迅速而果斷地去開拓一個新的市場，還是采取保守穩健的戰略去鞏固我們現有的市場地位？我們是采取生存第一的保守投資模式，還是進行風險投資以獲取高額回報？我們當前的業務到底需要什么？
我們需要挑戰
對于一些人而言，即便沒有外部激勵，他們仍然能夠不斷進行自我激勵，挑戰自己的能力邊界并努力實現“自我超越”。這樣的雇員是經理們夢寐以求的，因為他們從不會止步于自我滿足。但是，并非每個人都是天生的王者。對于其他人來說，挑戰性目標有助于實現最大產出：“如果領導者希望自己和下屬都能取得最佳績效，那么，設定挑戰性的目標就是非常必要的?！?/p>
“10倍速”原則
OKR管理方法給公司的員工帶來雄心壯志。在OKR領域里，谷歌的名字就代表著指數級增長的目標，或者作家史蒂芬·列維所說的“10倍速”原則。
在任何組織，這種“10倍速”的思維都是很少見的。大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。?
10%的改進意味著你和其他人一樣，你們在做著同樣的事情。你可能不會失敗，但你也絕不會太成功。
為什么佩奇期望谷歌的員工能夠創造出比競爭對手好10倍的產品和服務？
這意味著他不會滿足于公司通過提升效率或者技術上的小創新獲得適度的增長。要得到“10倍速”的改進，需要對問題進行反思，探索技術上的可能性，并在此過程中感受到樂趣。
在谷歌，雄心勃勃的OKR被實現的可能性通常為60%~70%。換句話說，至少有30%的目標在設定時就被認為是達不到的。這樣就已經可以認為是成功的了。
設定看似遙不可及的目標，不僅需要想象力，更需要承受失敗。在目標行動剛開始啟動的階段，沒有一個目標看起來是可能實現的。所有谷歌員工都被迫進行更深刻的思考：我們是不是需要考慮一些激進的高風險行動？需要暫停哪些業務？我們可以在哪里獲得資源或找到新的合作伙伴？然而，在目標截止日期來臨之前，這些看似不可能的目標中還是有一小部分完全實現了。
挑戰性目標的調整
要想獲得成功，挑戰性目標就不能一成不變，你也不能好高騖遠，不考慮實際情況而強行設定高目標。對你的團隊而言，過分追求速度和進度反而會導致拔苗助長的結果。在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
很少有企業能夠擁有谷歌這樣的資源和實力，能夠在一個宏大的計劃失敗后仍然屹立不倒。每個組織都有一定的風險承受能力，這可能會隨著時間的推移而發生變化。承擔風險的邊際能力越大，公司就越有能力擴展其業務規模。例如，無論領導怎樣認為，OKR有40%的失敗率可能看起來都太冒險、太令人沮喪了。對于高成就者來說，任何不完美都會有損士氣。
在減肥寶，邁克·李認為，所有OKR都是一個必須承諾完成的目標。他說：“沒錯，它們也許是困難且苛刻的，但卻是需要完全實現的。我會在我認為應該達到的地方設定目標。如果我們能夠全部完成，那我會對我們的進展感到非常滿意?！边@是一個合理的方法，但并非沒有缺陷。當目標只完成了90%的時候，邁克團隊的人是否會覺得慚愧呢？在我看來，更好的做法是領導者將目標設定在一個適度的范圍。隨著時間的推移，當團隊和個人對實現OKR的經驗都不斷得以豐富后，他們設定的關鍵結果自然會變得更加精確，更加有挑戰性。
并沒有所謂的完全“正確”的挑戰性目標。但請慎重思考：你的團隊是如何創造最大價值的？“令人不可思議”的目標是什么樣子的？如果你追求卓越，那么這樣一個“令人不可思議”的挑戰性目標就是一個好的起點，但絕不像安迪·格魯夫說的那樣，是該停下的地方：
你要知道，在我們的工作中，我們必須為自己設定讓自己感到不適的極具挑戰性的目標，然后我們必須要實現它。隨后，我們必須在短暫的慶祝后為自己制定另一套非常難以達到的目標，然后又必須實現它。而實現這些具有挑戰性的目標的獎勵之一便是，你能夠不斷獲得晉級的機會。
延展：谷歌瀏覽器的故事
2008年，當時桑達爾·皮查伊任谷歌分管產品研發的副總裁，當他和他的團隊將谷歌瀏覽器推向市場的時候，他們毫無疑問已經大大領先了。他們渴望成功，也不懼怕失敗，通過使用OKR管理方法快速推出產品，并取得輝煌的業績。當然，谷歌也把OKR管理方法應用到企業的其他業務領域，同樣實現了非凡的業績，取得了令人難以置信的成果。無論是在手機端，還是電腦端，到目前為止，谷歌瀏覽器都是最受歡迎的。?
我們的產品管理團隊當即制定了一項對谷歌的未來產生持久影響的年度最高目標：開發下一代網絡應用程序客戶端平臺。我們將關鍵結果確定為：到年底，Chrome的周活躍用戶達到2000萬。
在谷歌的OKR管理氛圍中，70%的完成率（平均而言）就被認為是成功的了。你不需要將你設定的每一個OKR都實現，讓它們都處在目標結果的綠色區域，那樣反而不會起到激勵團隊的作用。但是，這并不意味著你在谷歌沒有壓力，事實上，谷歌的員工承擔著很大的壓力，因為，如果你不能驅動自己完成目標，你就會被解雇。而作為一名領導者，你一定也不希望自己在季度末，站在醒目地展示著紅色方格（這表示OKR目標未完成，結果落在紅色區域里）的大屏幕前，向整個公司的員工解釋你為什么失敗，以及是哪些因素導致了此次失敗。那種經歷所帶來的壓力和不適感，會激發我們的膽識，讓我們敢于去做很多具有突破性的事情來避免失敗。但在一些情況下，即使你給團隊設定了正確的目標，失敗也在所難免。
作為團隊的領導者，你的作用之一就是激勵團隊讓他們覺得目標是可以實現的。其實，我認為我們如期實現所制定的目標是不太現實的（說實話，我個人認為我們壓根就不可能實現這個目標）。但我同樣認為，盡可能把我們的能力推向極限甚至超越極限是非常重要的。我們的挑戰性OKR給了團隊前進的方向，并成為衡量我們工作進度的晴雨表。如此一來，我們就不至于取得一點成績就沾沾自喜。它也可以時刻提醒我們，要對我們工作所遵循框架的合理性進行反思。所有這些都比在某個特定日期達成某種特定目標有意義得多。
我們創建了一個二級OKR來強化JavaScript，目標是讓在線應用程序使用起來就像桌面上已下載的應用程序一樣順暢。在高性能汽車引擎項目結束后，以“10倍速”為原則，我們又設定了“登月”式的改進項目，并將這個項目命名為“V8”。我們很幸運地找到了一位名為拉爾斯·貝克的丹麥程序員，他曾為太陽微系統公司構建了虛擬機，并擁有10多項專利。拉爾斯是他所在領域的杰出人才。他來到我們這里，并自信滿滿地說：“我可以讓它變得出乎意料的快。”果然，在4個月內，他就使JavaScript的運行速度提高了10倍，和在火狐上的運行速度一樣快。而更令人難以置信的是，不到兩年的時間，JavaScript的運行速度竟然提高了20倍。有時候挑戰性目標并不像它看起來的那樣瘋狂。
挑戰性OKR是用于解決問題的高效工具。“登月”文化驅動谷歌公司不斷挑戰更高的目標。目標挑戰越大，就越難以完成，這是毫無疑問的。在一切運行良好的前提下，我們的團隊明白Chrome的成功將意味著它最終會有數億用戶。此后，每當我們在谷歌開發新的產品時，我們總是在想：我們如何將用戶擴展到10億？在項目初期，這個數字看起來好像遙不可及，但當你設定了一個可量化的年度目標，并將其按照季度逐個分解時，就會發現“登月”計劃好像變得可行了。這就是OKR的巨大效用之一。它給我們提供了實現從量變到質變的清晰、可量化的任務清單。
2008年，我們沒有完成沖擊2000萬用戶的目標，這次失敗促使我們進行了更深刻的思考。我們從來沒有放棄過目標，但我們需要改變制定目標的方式。我與團隊分享了我的觀點：“是的，我們沒有達到目標，但我們正在為打破這個障礙奠定基礎?，F在，我們可以采取哪些不同的方式去實現它呢？”在由頂尖人才組成的團隊中，你最好深思熟慮，并給出慎重的答案，這不是你一個人的舞臺，你無法僅靠自己取得成功，每個人都不能獨舞。在這種情況下，我們需要解決一個非?；镜膯栴}：為什么讓人們嘗試使用新的瀏覽器會如此困難？
對以上問題的反思，促使我們為瀏覽器的推廣尋找新的分銷渠道。在這一過程中，我們發現人們不愿意使用新的瀏覽器是由于不清楚瀏覽器到底能為他們做什么。這一發現讓我們開始通過電視營銷來講解瀏覽器的功能。這也使得Chrome瀏覽器廣告成為谷歌公司歷史上投入最大的線下廣告。
嘗試失敗，嘗試成功
2009年，我們給Chrome設定了一個更高的OKR：周活躍用戶達到5000萬。遺憾的是，這個目標又失敗了，直到年底，周活躍用戶也只達到了3800萬而已。到2010年，我們并沒有被前兩次的失敗嚇到，將目標設定為1億用戶，而拉里則認為我們應該設置更高的目標，他認為我的目標僅僅是全球10億互聯網用戶的1/10而已。但我仍然堅持認為1億用戶的目標已經非常具有挑戰性了。
拉里和我最終將目標確定為1.11億用戶，這是一個堪稱經典的挑戰性目標。為了實現這個目標，我們必須重塑Chrome的商業模式，探索新的增長模式。我們再次被迫開始思考，我們需要什么樣的方法來實現這個目標？2月份，我們擴展了與OEM（原始設備制造商）廠商的分銷協議。3月，我們開展了“超快Chrome”營銷活動，以提高產品在美國的認知度。5月，我們通過推出適用于OS X和Linux操作系統的瀏覽器，拓展了我們的目標用戶。最后，我們的瀏覽器不再僅限于Windows平臺的用戶使用。
進入第三季度后，結果仍然不能確定。然而就在幾周后，在第三季度末，我們的用戶總數從8700萬激增到1.07億。而在這之后不久，我們就達到了1.11億的周活躍用戶，我們終于實現了我們的目標。
現在，我們的Chrome僅在移動端就有超過1億的周活躍用戶。若不是因為制定了OKR，我們是無論如何也無法實現這個宏偉目標的。OKR已經成為谷歌思考和解決各式各樣問題的指導方法。
本書摘作者Sting發起了樂讀創業社（http://ledu.club），從2015年4月開始進行的“一周讀一本書”活動，已經持續172周，歡迎參加，并閱讀800多人提交的4000多篇讀書筆記（http://www.lxweimin.com/c/d3950a9c3431），也可看Sting的書摘筆記匯總。
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