1.OKR是什么？

OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的，可衡量的貢獻上。

嚴密的思考框架： 在前面介紹OKR的前世今生時，我們提到了德魯克，德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。” 當(dāng)你檢查OKR結(jié)果時，真正挑戰(zhàn)你的應(yīng)該是你如何才能超越那些數(shù)字本身。你應(yīng)該像一個人類學(xué)家那樣，深入思考它們對你而言意味著什么，從而讓你能發(fā)掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。

持續(xù)的紀律要求： OKR代表了一種時間和精力上的承諾，具體來說就是： 以季度（或者其它預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR； 仔細確認結(jié)果打成情況； 如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式； 結(jié)果導(dǎo)向。

確保員工緊密協(xié)作： OKR必須被設(shè)計用于最大化協(xié)作和促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由于OKR對每一個人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

精力聚焦： OKR的主要目的是用于識別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標。戰(zhàn)略專家指出：戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是你最終的關(guān)注點。

做出可衡量的貢獻： 任何時候，如有可能，我們都應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達成對業(yè)務(wù)究竟有多大的促進作用。

促進組織成長： 判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結(jié)果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。

?2.OKR如何產(chǎn)生？

100年前科學(xué)管理之父泰勒的出現(xiàn)，首次把嚴謹?shù)目茖W(xué)引入管理領(lǐng)域，并展示這套方法是如何顯著提升效益和生產(chǎn)率的。 2

0年代 霍桑實驗，通過對工廠生產(chǎn)環(huán)境的改變試圖來提升效率

1954年 德魯克的《管理的實踐》問世，將員工這個重要的因素推向舞臺 為了避免企業(yè)管理者在評估績效時只關(guān)注專業(yè)而不是關(guān)注反對企業(yè)的貢獻，德魯克再次提出“目標管理“的框架，簡稱MBO。

MBO后來在美國受到推崇，很多企業(yè)都在爭相學(xué)習(xí)，MBO的實現(xiàn)形式也是五花八門，很多企業(yè)最后把原本高度參與的活動變成了自上而下的官僚運動。 德魯克希望，企業(yè)通過MBO能很好的促進組織內(nèi)跨部門的協(xié)作和激發(fā)個人創(chuàng)新，意識到這個你背后潛在的巨大價值是格魯夫。

安迪．格魯夫１９８７－１９９８年間任英特爾公司CEO，他帶領(lǐng)公司從一家儲存芯片制造商造成功轉(zhuǎn)型為全球微處理器領(lǐng)域霸主。 在格魯夫看來，一個成功的MBO系統(tǒng)需要回答兩個問題： １.我想去哪里？ ２.我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去？ 第２個問題，看似簡單，卻掀起一場變革，讓OKR成功登上歷史舞臺，它就是后來廣為人知的關(guān)鍵結(jié)果。 我們必須認識到，如果我們什么都想做，就會什么也做不好。

格魯夫?qū)BO模型做了如下調(diào)整： １.限制目標的個數(shù) ２.模型本身做了完善 ①以更頻繁的節(jié)奏去設(shè)置OKR，如季度甚至是月度 ②兼顧自上而下和自下而上的原則 ③強調(diào)目標挑戰(zhàn)的重要性 OKR如何被引入到谷歌？ 起到承上啟下的一個關(guān)鍵人物：約翰.杜爾 約翰.杜爾早期供職于英特爾，熱情學(xué)習(xí)了格魯夫的很多管理講座，包括OKR。后來他成為了硅谷風(fēng)險投資公司凱鵬華盈的合作伙伴，因為投資了谷歌，所以后來就把OKR推薦給了拉里.佩奇和謝爾蓋布林，也就是谷歌后來的創(chuàng)始人。 OKR如何風(fēng)靡全球的？ OKR在谷歌推行那么久，直到2013年谷歌風(fēng)投合作伙伴瑞克.克勞發(fā)布了一段OKR視頻后，OKR才被大眾所知。

3.OKR包含目標（Objective)和關(guān)鍵結(jié)果（key result）

?3.1目標 所謂目標，是對驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。主要回答： 我們想做什么？ 好的目標應(yīng)當(dāng)：有時限要求，鼓舞人心的，能激發(fā)團隊達成共鳴的。

3.2關(guān)鍵結(jié)果 關(guān)鍵結(jié)果是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。用于回答：我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標的要求。

?4.組織所面臨的挑戰(zhàn)，以及你為何需要OKR

4.1面臨挑戰(zhàn)：

?①挑戰(zhàn)之一：戰(zhàn)略執(zhí)行 ②新形勢下的組織重組 ③持續(xù)增長 ④顛覆式創(chuàng)新的威脅 ⑤ 員工敬業(yè)度

4.2 為什么需要OKR

排除過量訪問的干擾，拯救時間和注意力稀缺資源 OKR可以解決你所面臨的具體業(yè)務(wù)問題 OKR通過讓大家把精力聚焦在少數(shù)真正重要的事情上，很好的解決目標意識薄弱

5.OKR能給企業(yè)帶來的益處

?①收益一：易于理解，增強了接受度和使用意愿

?②收益二：更快的開展節(jié)奏，提升了敏捷性和快速應(yīng)對變化的能力

?③收益三：把精力聚焦在最終更要的事情上

④收益四：通過公開透明促進跨部門的橫向一致性

⑤收益五：能促進溝通并提升敬業(yè)度 ⑥OKR促進前瞻性思考

?6.OKR實施過程中注意事項

6.1.高管支持：OKR實施過程中至關(guān)重要的一環(huán) 上有所好，下必甚焉 看一個公司重要的事情來自哪里？其中很重要一個線索就是看高管把他們的時間和精力放在哪里。

6.2.在哪個層面實施OKR

?①僅在公司層面 ②公司層面和業(yè)務(wù)單元 ③整個組織實施OKR ④僅在業(yè)務(wù)層面/團隊層面試點 ⑤在項目中實施OKR ⑥特殊情形：兩個團隊共用一組OKR或者多個團隊共用一組OKR

?6.3.OKR實施計劃 計劃階段

①回答一個問題：我們?yōu)槭裁匆獙嵤㎡KR？為什么要現(xiàn)在實施OKR？

?②決定在哪個層面實施OKR？公司層面，還是僅僅是試點 ③創(chuàng)建一個實施計劃 實施階段 ①提供OKR培訓(xùn) ②確保公司有完整的使命，愿景和戰(zhàn)略 ③創(chuàng)建公司層級的OKR ④在公司范圍內(nèi)講解OKR ⑤跟蹤OKR ⑥季度末匯報成果

?6.4理想中的OKR如何評分

?①一開始KP打分會出現(xiàn)要么是1分完成的情況，要么是0分沒有完成的情況 經(jīng)過一段時間后，kr的打分應(yīng)該落在0.6-0.7分之間。得分高于0.7則意味著指標設(shè)置不夠挑戰(zhàn)，沒有充分發(fā)揮人才優(yōu)勢和團隊潛能。如果kr得分低于0.6，可能暗示你的目標設(shè)定過于挑戰(zhàn)。

②.是否應(yīng)該對目標評分或評級 不因該！目標是為了激發(fā)團隊達成成長和創(chuàng)新的新高度，關(guān)鍵結(jié)果則通過客客觀量化手段讓我們知道是否達了目標。 如果只是意味的關(guān)注目標下面的Kr，有一條沒完成，目標就沒完成呢，也是不好的。這樣會造成員工的混亂，懷疑和士氣低落。

?6.5OKR的制定流程

1.創(chuàng)建 好的okr一定不是團隊頭腦風(fēng)暴就能做出來的。因為群體規(guī)模越大，頭腦風(fēng)暴的效果越差，因為這是社會墮化現(xiàn)象。 為了避免這種現(xiàn)象，我們采取相反的小團體思考。為了解決一個問題，人們需要長時間專注在任務(wù)上。為了創(chuàng)建okr，小團隊需要掌握創(chuàng)建OKR所必備的而背景信息，包含： ①分析所處的競爭環(huán)境 ②咨詢審視你的戰(zhàn)略 ③確定你的核心能力 結(jié)果：小團隊，創(chuàng)建2-3個目標，每個目標包含1-3個關(guān)鍵結(jié)果

6.6如何進行OKR反饋和跟蹤

?一，關(guān)鍵動作：周例會，季度中期審視，季度評估 企業(yè)在信息化快速發(fā)展和迭代的時代，需要及時對公司戰(zhàn)略目標以及指標有清晰的知道，否則很難在激烈的市場競爭環(huán)境中生存下去。

?1.周例會 3個目的： ①評估進度 ②在問題爆發(fā)前識別潛在風(fēng)險 ③在使用okr之初，就嚴謹把okr和基于績效的管理方法集成到公司文化中去，保證團隊持續(xù)聚焦。 周例會不是為了檢查okr，而是為了如何分享信息和促成更有價值的談?wù)撋稀?注意事項： ①會前充分準備 面對面談?wù)撘恍┲匾獩Q定；爭議的問題現(xiàn)場進行辯論；分享一些關(guān)鍵信息 ②確保工作優(yōu)先級 本周的工作重點是什么；做那些事才能讓okr的達成更進一步 ③狀態(tài)確認 評估一下大家自信狀態(tài)；成功的概率是提升了還是下降了。 ④激發(fā)員工敬業(yè)度 充分激發(fā)大家進行創(chuàng)造性思考，達成前所未有的高度；了解團隊的情緒化狀態(tài)，是否積極去實現(xiàn)目標。 ⑤從大局出發(fā) 企業(yè)因該頻繁跟進健康度量項，保證對戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。討論健康度量項任何進展或存在的問題。 會議結(jié)束后，每個團隊成員需要充分理解其他同事下周的關(guān)注重點，并提供一切幫助，確保團隊目標被穩(wěn)步推進。

2.季度中期審視 人類盡管一直熱衷預(yù)測一切，事實上對預(yù)測并不在行，這意味著我們對OKR的預(yù)測面臨同樣的處境。 為了季度結(jié)束時目標達成非常糟糕，所以季度中間對進度做一次比較正式的審視。季度中期審視時，更多關(guān)注狀態(tài)確認這一步。 季度中期審視的目的：可以使你對目標的情況進行更合理的預(yù)估，讓你在本季度剩余時間里能合理調(diào)整資源以導(dǎo)向成功。

3.季度評估 季度會議評估最重要的兩部分內(nèi)容：做到什么程度和怎么做到這個程度。 做到什么程度需要你對每一個kr進行評級或打分，以及這些得分的理由。 季度評估流程;陳述，問與答和一般性討論。 在進行團隊okr匯報時候需要注意： ①注意時間節(jié)奏，合理安排每個團隊的匯報時間。 ②在進行陳述時候，可以先讓團隊從他們引以為豪 認為達成比較好的okr開始，一開始就營造好的氛圍。需要關(guān)注兩個內(nèi)容： ①要弄清楚是什么最終促使okr的成功 ②組織執(zhí)行能力有哪些提升

4.事先安排好會議 很多事情想象很美好，最終發(fā)現(xiàn)自己并沒有完成，那是因為一開始我們就沒有做安排，其次是安排了最后因為其他事情的影響沒有執(zhí)行下去。 所以我們要事先安排好評估會議，并嚴格按照執(zhí)行下去。

5.管理好你的期望 盡管很多時候我們前期做了很多努力，結(jié)果依然很糟糕。最重要的是我們要管理好我們的預(yù)期： ①平和的心態(tài)：令人驚訝的結(jié)果無外乎兩種：比預(yù)期好和比預(yù)期差 ②OKr實施真正重要不是數(shù)值，而是數(shù)值引發(fā)的溝通和交流

6.在OKr的季度會上如何激發(fā)大家討論熱情

①盡可能征求每個人的反饋 企業(yè)管理層要即具有包容性；保證okr的透明公開化；讓所有員工有一種okr主人翁意識，無論崗位或部門，保持持續(xù)的okr對話交流征集所有人意見。 ②簡單詢問開始 最嚴重的錯誤，并非有錯誤的答案造成，真正危險的是問錯了問題。 ③利用5why分析法診斷問題 當(dāng)你遇到一個令人困惑不解問題時候，一個很難且沒有現(xiàn)成解決方案的時候，不妨引導(dǎo)你的團隊去問5次為什么，這很可能讓你找到問題的根本原因。 ④從錯誤中學(xué)習(xí) 容忍失敗，從錯誤中學(xué)習(xí) ⑤領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最后發(fā)言 在發(fā)言前先傾聽，都是一個最好的習(xí)慣，這對會議的發(fā)展有著重要的影響。

7. 讓OKR可持續(xù)

OKR不是一個項目，所以一旦開始沒有結(jié)束，你需要把okr 融入到你的企業(yè)文化中，okr伴隨著你的業(yè)務(wù)而相輔相成。

7.1OKr為什么說沒有結(jié)束日期？

?因為你處在一個不確定的環(huán)境中，社會環(huán)境，政治環(huán)境的變化是不可避免的，這一切都會迫使你不斷調(diào)整你戰(zhàn)略。你的okr也必須做出相應(yīng)改變以反映不斷變化的外部現(xiàn)實，為企業(yè)員工提供一個指南針。 所以你要做的是找到持續(xù)的動力和適度的激情，讓大家面對劇烈震蕩的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境時，能日復(fù)一日，周復(fù)一周，季復(fù)一季的持續(xù)使用okr。 那么企業(yè)在推行okr后，誰應(yīng)該負責(zé)推進okr？ 一種方式是指派一些關(guān)鍵責(zé)任人負責(zé)，另一方面就是公司CEO，當(dāng)然這是理想情況，最起碼需要有最高管理層的任一成員負責(zé)。 最后你要考慮的是把okr流程安在何處？ 首先一個誤區(qū)是okr大家認為是某個部門去做，okr應(yīng)該是全體成員達成共識后，讓一個最相信的，愿意支持推動宣傳這個工具的高管所在部門來掛靠。

?7.2okr與績效評估

績效評價在幾乎所有公司都是一個讓人反感的話題。每個公司都會有績效評價，但是調(diào)查顯示：58%的管理者認為績效評價既無法激發(fā)員工的積極性，也無法提高員工業(yè)績。因為： ①績效評價只關(guān)注過去 ②評價易受偏見影響 ③績效評價是在浪費時間 ④評價同okr綁定后，會成為其沉重負擔(dān) okr是為了提升組織能力，激發(fā)員工實現(xiàn)最佳交付。如果讓okr與物質(zhì)激勵掛鉤，則會讓你降低目標的挑戰(zhàn)性。 okr已經(jīng)引領(lǐng)很多公從過時的年度評估轉(zhuǎn)變到實時跟蹤和輔導(dǎo)上來，以持續(xù)塑造員工行為，鼓勵員工與主管之間開展更頻繁的反饋。 通過持續(xù)對話加快員工能力發(fā)展，最大限度減少因績效不佳而產(chǎn)生的負面影響。 依據(jù)德魯克給管理者的一封信，整理出員工應(yīng)當(dāng)在評估前或評估過程中回答的問題; ①公司的okr是什么/ ②你對哪條kr貢獻最大？你是如何做的？ ③你幫助制定了你團隊的哪些okr? ④你對你團隊的哪些okr產(chǎn)生了貢獻？你是如何貢獻的？ ⑤你是如何將上一季度的okr中學(xué)到的知識應(yīng)用到該季度的？ 7.3 okr與激勵

激勵包括內(nèi)在動機和外在動機。內(nèi)在動機追求的是活動本身固有的樂趣，能產(chǎn)生滿足感和自豪感；外在動機是為了獲取事先承諾的報酬，關(guān)注點是做什么才能成功。有些產(chǎn)品經(jīng)理很優(yōu)秀，比如喬布斯以及張小龍，他們應(yīng)該都能稱得上內(nèi)在驅(qū)動。 okr十大關(guān)鍵注意事項 包括三個階段：制定ok前，制定okr中和制定okr后。

?制定ok前： 1.幫助大家理解為什么你要制定okr 2.得到高管的贊助 3.提供OKr培訓(xùn) 4.確保存在一個清晰的戰(zhàn)略

制定okr中： 5.目標應(yīng)該定性而非定量 6.避免所有OKr都是自上而下制定 7.解決kr上出現(xiàn)的一系列問題 條數(shù)過多；質(zhì)量差；kr全是里程碑類型 8.使用一致的評分系統(tǒng)

制定okr后注意事項 9.避免制定后就束之高閣 10.聯(lián)結(jié)okr確保同上層組織對齊 任何組織的okr都要保證向上 向下和橫向連接。

8.OKR應(yīng)用案例研

8.1.Flipkart 公司

8.1.1公司簡介

公司成立于2007年，是印度領(lǐng)先的電子商務(wù)公司，提供70多個類別，3000多萬種產(chǎn)品，負責(zé)為4500w注冊用戶提供超過1000w次的單日訪問服務(wù)，該公司一躍成為印度第一個10億美元級的電子商務(wù)公司。

8.1.2引入OKR

①為何引入OKR? 公司因組織復(fù)雜，涵蓋物流，核心激素和廣告幾個類別，單個類別都是一個巨大的 獨具特點的復(fù)雜子公司，如何讓其協(xié)調(diào)一致運作是件很難的而事。 而OKR的引入，可促進垮子公司協(xié)同，讓各子公司與母公司核心舉措對齊一致。

?②公司在哪個層面實施OKR？ 起初我們在業(yè)務(wù)單元層面實施OKR，試圖弄清楚公司的資源分配和使用情況，同時也為業(yè)務(wù)單元指明重點努力方向。但最后慢慢被公司其他部門廣泛采納。

③公司制定OKR的過程是什么?培訓(xùn)，務(wù)虛會，還是研討會等? A 公司給員工發(fā)送備忘錄，解釋什么是OKR，以及為什么要采用它。 B發(fā)布一些特定組織的OKR示例。 C召開一次全員大會，進一步幫助大家深入了解使用OKR的目的 D要求全體人員直接向首席產(chǎn)品官匯報OKR草案 E公司為不同團隊舉行了仲裁會議，協(xié)助大家如何正確輸出一個好的OKR，處理相互間存在的依賴關(guān)系。 F將內(nèi)容發(fā)表到一個公共網(wǎng)站上，讓其在組織內(nèi)部廣泛傳播。讓全體人員知道公司在做什么。 G最后，公司又舉行了一次全員大會，評審OKR終稿。 目標和關(guān)鍵結(jié)果是一個迭代的過程，要不斷協(xié)商才能制定出極具挑戰(zhàn)性的目標。這需要組織內(nèi)部和組織間充分信任。一種做法是不僅允許團隊自下而上的思考他們在應(yīng)該做什么，還要讓他們思考他們認為自己可以產(chǎn)出什么結(jié)果。

?④如何確保你的OKR反映組織的戰(zhàn)略，以便讓大家專注于做正確的事？ 首先，公司要花足夠的時間在上面 其次，傾聽很重要 最后，讓人們充分辯論。

⑤如何進行OKR評分？ 在季度中期和季度末進行評分，使用０－１.０評分。

⑥你們對OKR數(shù)量有限制嗎 公司建議每人３－５個目標，每個ｏｂｊｉｅｃｔｉｖｅ下的KR數(shù)量與此大致相同或略高。

?⑦如何確保所有的OKR之間的一致性？ A保證組織設(shè)計合理，功能定位清晰，責(zé)權(quán)劃分明確，業(yè)務(wù)與組織方向一致 B把你知道的什么至于你而言最重要，去定義可衡量的結(jié)果就很容易。OKR的質(zhì)量反映一個人對其業(yè)務(wù)理解程度。 C設(shè)置OKR初期也會很復(fù)雜，后面隨著時間推移，大家開始處理各自的依賴，不斷協(xié)商，隨著組織設(shè)置變得更加合理，對齊過程也更容易。

⑧公司在組織內(nèi)采用何種方式同大家溝通和培訓(xùn)OKR？ 過度溝通至關(guān)重要。為員工提供足夠的很容易查找的資源。除了發(fā)送電子郵件說明。公司還開發(fā)OKR實用指南，示例文檔，其他領(lǐng)導(dǎo)使用的OKR演示文稿。公司內(nèi)部舉行的午餐研討會，以傳播解釋和實施OKR。最后，公司主要依靠全員會議和小范圍座談會向大家講解OKR。

⑨團隊如何報告和審查OKR結(jié)果？ 每個季度結(jié)束時會對上季度OKR進行評分，同步起草下個季度的OKR。新季度早期，舉行全員會議講解該季度的OKR。還會進行OKR中期審視。 ⑩是否考慮將OKR與薪酬以及績效評價掛鉤？OKR給公司帶來什么具體收益？如何確保OKR持續(xù)開展下去？ 問題1，最后OKR不要與薪酬掛鉤，兩者是松散的關(guān)聯(lián)關(guān)系。OKR只是給出結(jié)果，不能做為工作條件，決策和結(jié)果應(yīng)該分開。如將激勵與OKR掛鉤，OKR很容易成為大家的賭注。 OKR可以為績效評價提供良好的上下文支撐，但績效評價更應(yīng)關(guān)注發(fā)展和反饋。 問題2： A透明度以及確保步調(diào)一致 B聚焦結(jié)構(gòu)而非只是努力工作的過程 C強迫不斷思考，通過更好想法落地戰(zhàn)略 D成為文化的一部分。 問題3： A需要自上而下的推動 B在各種會議 演講 戰(zhàn)略演練環(huán)節(jié)展示OKR C讓OKR隨時可以被查閱和獲取

8.2.CareerBuilder 公司

8.2.1公司簡介 CareerBuilder 公司是美國最大的在線求職網(wǎng)站，類似于國內(nèi)的人事招聘網(wǎng)站前程無憂。

?8.2.2引入OKR

①為何引入OKR? 主要因為OKR可以實現(xiàn)： A更專注于對我們而言最重要的事情上。 B能讓各業(yè)務(wù)以及團隊之間更好的保持一致 C更具責(zé)任感

?②公司在哪個層面實施OKR？ 在團隊層面實施OKR。該公司是一家敏捷/精益公司，敏捷/精益已成為公司文化一部分。我們希望首先在團隊層面使用OKR以了解這套框架的影響和有效性。

?③公司制定OKR的過程是什么?培訓(xùn)，務(wù)虛會，還是研討會等? 起初，高層與技術(shù)負責(zé)人 產(chǎn)品負責(zé)人和業(yè)務(wù)負責(zé)人舉行了3天的研討會。 會議上介紹OKR是什么以及實施流程；創(chuàng)建/定稿：團隊在該環(huán)節(jié)起草（使命，1-2個objective,每個objective包含2個或多個KR；對齊：與相關(guān)團隊一起審視以對齊一致；精煉（召開精煉會議，三個負責(zé)人作為中立的第三方，其他人進行獨立思考）；定稿。 KR責(zé)任人在季度中期審視會上跟蹤，刷新，評分和報告KR達成結(jié)果。 產(chǎn)品負責(zé)人和KR責(zé)任人一起召開季度評估會議，審視OKR幾路線圖達成情況，審視KR得分情況。

?④如何確保你的OKR反映組織的戰(zhàn)略，以便讓大家專注于做正確的事？ 相關(guān)人員召開OKR起草，采用5-why方法，直至弄清楚為什么這樣做。

⑤如何進行OKR評分？ 使用０－１.０評分，主要3個評分點：0.3,0.7,1： 0.3：預(yù)期在本季度一定能實現(xiàn)的程度 0.7：很挑戰(zhàn)，存在一些依賴，且有些事不在我們掌控之下。 1.0:需要每個人全力以赴。

⑥你們對OKR數(shù)量有限制嗎 基于過去合作團隊數(shù)量，限制大家只能1個objective,通過持續(xù)迭代去嘗試，看設(shè)置多少OKR才能更好推進我們的業(yè)務(wù)。

⑦如何確保所有的OKR之間的一致性？ 進行一致性檢查，所有相關(guān)業(yè)務(wù)，團隊都會被卷入，確保大家不會各自為陣。

⑧是否考慮將OKR與薪酬以及績效評價掛鉤？OKR給公司帶來什么具體收益？如何確保OKR持續(xù)開展下去？

問題1，嘗試過，但是很快意識到助長錯誤。我們希望OKR更加鼓舞人心，如果與激勵機制捆綁，會抵消OKR這一特質(zhì)。 問題2： 到目前為止，我們能看到最大的好處：能圍繞“為什么我們要這樣做”這個話題開展戰(zhàn)略性/可視化交流。會讓我們的日常生活更聚焦，目標更明確。 問題3： 必須日復(fù)一日保持與我們業(yè)務(wù)伙伴的對話，一旦它成為了企業(yè)文化詞匯的一部分，理想就實現(xiàn)了。