基于十多年來的上百個行動學習項目經(jīng)驗，我們總結了一套成熟的操作系統(tǒng)，并把它稱之為“行動學習五線譜”，通常表現(xiàn)為“1234N1”項目流程。包含深度匯談、工作坊啟動、促動技術學習、行為干預（月度復盤+月度輔導）、能力補缺（基于任務模型的能力提升）、成果匯報（總復盤）等關鍵動作。

今天我們先介紹“1234N1”的“1”的部分：深度匯談。在深度匯談階段，行動學習項目的主導促動師將對企業(yè)的高層進行有關項目的深度匯談和深度調(diào)研。

那么，如何有效開展行動學習項目的深度匯談呢？

俗話說，萬丈高樓平地起。一座房子未來的高度是由它的地基決定的。地基打得深不深、牢不牢，決定了這棟房子未來堅固不堅固。同樣地，一個行動學習項目未來在執(zhí)行的過程中跑偏與否，是由前期與高管團隊或者項目發(fā)起人的深度匯談的深度決定的。

深度匯談是行動學習項目的第一階段，其主要內(nèi)容是組織企業(yè)高管及利益相關者進行深度交流，設定行動學習的主題，明確關鍵問題，以及行動學習的目標，并設定目標的衡量標準及績效標準。

深度匯談的目的是，通過與企業(yè)的領導層及各部門負責人、各片區(qū)負責人的深度交流碰撞，了解目前整個企業(yè)的部門結構、人員結構、經(jīng)營狀況等情況，并明確企業(yè)目前的處境與存在的問題之后，設定行動并學習未來參與者在參與過程中需達成的管理目標、參與者需要提升的能力目標及挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，設定目標的衡量標準及績效標準。

我們通過這些目標的達成情況來檢核所有參與者的學習成效，以便讓所有未來的參與者明白行動學習與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別所在。行動學習不會像過去一樣，不是培訓對象來到學習現(xiàn)場聽聽課，聽完了就沒有其他事情了，而是帶著工作中的挑戰(zhàn)目標來，帶著實際工作需要重點解決的關鍵問題來，通過在“干中學，學中干”來解決組織發(fā)展過程中的問題，實現(xiàn)每位參與者的蛻變、突破與成長。

深度匯談的過程是一個項目的主導顧問和促動師對企業(yè)深度調(diào)研和了解掌握企業(yè)經(jīng)營信息的過程，同時也是了解組織在發(fā)展過程面臨的關鍵障礙到底在哪里的過程。通過深度匯談，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，那就是目前大多數(shù)企業(yè)都面臨著一些共性問題。

這些共性問題主要包括以下幾個方面：

第一，管理者大多缺乏經(jīng)營思維。

目前大多數(shù)企業(yè)管理者都缺乏經(jīng)營思維，他們沒有將經(jīng)營當作一盤生意來對待，只是機械地執(zhí)行管理要求，而且還執(zhí)行不到位。他們?nèi)狈?jīng)營數(shù)據(jù)的分析能力，不懂得通過數(shù)據(jù)分析到找工作中的突破口。

第二，團隊建設、團隊管理不到位。

目前很多企業(yè)管理者屬于“技而優(yōu)則仕”的情況。他們往往是因某項專業(yè)能力比較突出而被提拔的，比如做營銷工作的因為積累的資源多、人脈廣，業(yè)績突出，被提拔為營銷經(jīng)理或營銷總監(jiān)。但是，如果要帶團隊，他們會不清楚自己的角色，不知道如何去做團隊建設。這類管理者往往管理比較粗放，工作沒有重點。特別是那些職場中的“老油條”們，他們既不帶頭提升業(yè)績，也不懂得如何安排人員去提升業(yè)績，對業(yè)務人員的工作也沒有通過有效的手段去推進。

第三，學習意識薄弱。

目前大多數(shù)企業(yè)管理者被事務纏身，很少花時間學習，甚至根本就不 學，少數(shù)學習的也只是碎片化的學習。這種情況與群體中學習者分布的“163法則”極其符合。所謂“163法則”，就是如美國領導力發(fā)展公司洛美哥 （Lominger）指出的那樣，世界上只有10%的人是主動學習者，60%的人是 被動學習者，剩下的30%甚至不愿意去聽說或嘗試學習新事物。被動學習者的普遍存在，使促進主動學習成為學習領導者們面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

很多人能大量吸收新知識，卻極少有人能夠主動應用新知識。比如，一些銀行的支行長們對自身的資源不熟悉，對客戶結構不了解，而且很多部門負責人對產(chǎn)品很難做到如數(shù)家珍，卻又不愿意花時間、花精力去學習，還徜徉在過去那種“躺著就能賺錢”的時代里做夢。若想使他們的行為發(fā)生改變，領導者應當學會“制造場域”（即營造適合成員行為改變的網(wǎng)絡），讓學習者融入新的環(huán)境。

第四，營銷團隊缺乏狼性意識。

很多企業(yè)的營銷團隊都是一群“綿羊”，缺乏狼性意識。很多營銷人員進取心不強，工作主動性缺乏，推一推，動一動，不推就不動，還總喜歡給自己找一堆完不成工作的借口。所以，我們要通過與高層的深度匯談，務必要使高層明白此次行動學習項目的目的。

具體來說，此次行動學習項目要實現(xiàn)以下幾個目的：

一是必須讓管理者都能建立起經(jīng)營思維；

二是必須使管理者學會如何打造自己的團隊，做好團隊建設，讓團隊成員充滿激情和斗志；

三是必須將組織打造成學習型組織，因為企業(yè)的唯一核心競爭力就是具有比競爭對手更快的學習能力；

四是改變“推一下，動一下，領導怎么說就怎么做”的現(xiàn)狀，從“要我做”轉變到“我要做”，從“要我學”進化到“我要學”，把團隊打造成具有進取心、充滿狼性的團隊。

深度匯談的關鍵流程和關鍵動作：

項目宣貫：解讀為什么要開展行動學習項目（即此次行動學習項目的背景分析）。

聚焦目標：明確企業(yè)的年度經(jīng)營目標、行動學習的項目目標，找準未來的發(fā)力方向和突破口；完善現(xiàn)有績效管理與考核機制，明確衡量標準及制定相關配套激勵制度，不斷調(diào)動激發(fā)所有員工拼搏進取的精神和斗志。

經(jīng)營分析：明確企業(yè)的現(xiàn)狀，通過現(xiàn)狀分析了解本次行動學習的主題及目標，分析其可實現(xiàn)性。

組建團隊：基于組織架構，如何選定參與對象及利益相關者。

明確分工：確定各配套相關小組的工作內(nèi)容及相關事項。

深度匯談中一定會設定一個具有高挑戰(zhàn)性的績效目標，因為對任何企業(yè)而言只有唯一的指向，那就是“利潤”，所以績效目標與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標是緊密結合的。只有高績效目標，才能夠引起管理者與員工高度的共同關注，并產(chǎn)生興奮感與熱情，從而能夠牽引組織變革、鍛造執(zhí)行文化。

行動學習項目通常都是以經(jīng)營業(yè)務單元或者職能部門來分組的。這樣，同一個組的成員就擁有共同的目標，面臨共同的問題，在一起溝通和交流會更有針對性。大家凝聚在一起，通過行動學習來完成從松散的集合體向團隊的蛻變，同心打造命運共同體。

深度匯談讓企業(yè)看清了自己面臨的問題和挑戰(zhàn)，也厘清了企業(yè)未來的經(jīng)營目標和前進方向，即通過行動學習的手段促進組織的管理升級，從粗放型走向集約型，實現(xiàn)管理精細化，同時在行動學習過程中凝聚團隊的士氣，讓團隊建設更上一層樓，打造一支充滿正能量、永不言敗的隊伍。

深度匯談是整個行動學習項目中的關鍵步驟，深度匯談中設定的目標為下階段的工作鎖定了方向。如果說行動學習是一場推動組織變革的逆襲反擊戰(zhàn)，深度匯談就是確保前進路線正確方向的一盞指路明燈。而下階段的行動學習項目啟動會工作坊，將會是點亮夢想、奮勇追夢的開始。

深度匯談具體細化操作流程：

目的：

促動師通過與企業(yè)方高層深度匯談，為本次行動學習項目精準確定選題，輸出可供后續(xù)操作的目標、評估標準和激勵機制。

主題及目標要求：

1. 主題要聚焦，宜小不宜大。

2. 目標包括績效目標和能力項目標。能力項目標能為后續(xù)4~6個月的輔 導提供課題；目標必須符合SMART標準，時間方面是4個月內(nèi)能落地、可執(zhí)行的。

3. 階段性目標是項目雙方均能接受的。

評定標準：

按照平衡計分卡制定績效標準和能力標準。

輸入：

1. 前期信息收集；

2. 匯談框架發(fā)送與回收；

3. 匯談邀請書發(fā)送；

4. 促動師執(zhí)行深度匯談；

5. 深度匯談 PPT。

通過以下提問得出深度匯談的結果：

1. 我們公司未來3年的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？

2. 本年度的經(jīng)營目標是什么？本次行動學習的目標是什么？

3. 本年上一季度我們遇到的困難是什么？接下來還可能遇到的挑戰(zhàn)是什么？

4. 藉由本年度的目標，我們需要學員提升的能力是什么？（核心三項）

5. 如果上述能力有所提高，他們對應的行為改善表現(xiàn)在哪些方面？

6. 在可控范圍內(nèi)，我們愿意給予此項目的激勵機制是什么？

輸出：

參與深度匯談的人員需對信息加以整理，得出滿足上述要求的主題、目標、能力項目、標準和激勵機制，并成立行動學習委員會，明確參與者的職責。

摘自：劉世龍著《行動學習:讓培訓直接產(chǎn)生績效》