第十一章 設置一個止損點
打破行為慣性，及時止損
1. Zappos的文化有趣而熱烈。對一些人來說它就是天堂，對另一些人來說就有些過火了。一名到拉斯維加斯（Zappos的總部所在城市）去旅游的顧客忘帶了她最喜歡的那款鞋子。于是她打電話給Zappos，希望可以再買一雙。客服代表發現這款鞋沒有現貨，他立刻驅車前往一個競爭對手的店中，買下了那雙鞋，并把它送到了顧客所在的旅館；一位顧客已經得到了一雙鞋的退款，但沒有把鞋郵寄回Zappos，客服代表打電話向她確認是否發貨，顧客致歉并解釋說自己的母親剛剛過世。她說會盡快把鞋拿到快遞去寄。幾分鐘后，她收到了一封電子郵件，稱客服代表已經安排了UPS去她的家里取鞋子，第二天，一家花店給她送去了一大籃子的白百合。
2. 在雇用新員工時，該公司非常注重“合適”的問題。30歲的沃斯克去接受過客服工作面試，他被領進一間海灘小屋般的公司會議室，坐在海灘睡椅上，抬眼就可以看到天藍色的天花板。穿著牛仔褲的面試官們提出的問題很奇怪：你認為自己在生活中幸運嗎？以10分制為標準，你覺得自己有多古怪？最后他問是否可以摘下自己的領帶，這個舉動顯然是正確的，因為他得到了參加后續客戶服務班的機會。在為期四周的培訓中，他的受訓同伴包括了各種各樣的人，甚至包括即將上任的IT部門主管。（Zappos的員工，不論擔任哪個職位，都要先接受客服培訓。）到第一天結束時，班上的所有人都已和有經驗的客服代表們共處了兩個小時，聆聽了他們是如何處理客戶電話的，以及關于鞋子的知識；第二星期的培訓課上結束時，一個人走進來對他們說：“你們已經了解了我們能為你提供的一切，還有我們是一群什么樣的人……如果我們認為你符合企業文化并聘用了你，而你卻不喜歡這里，那這里就不利于你的成長。我們不希望你留下來的原因只是因為一份工作，就好像被困在這里似的。今天，我們會給你開一個離職報價。如果你在任何時候感覺這里并非是合適的地方，你在這里不會脫穎而出或得到成長，那你就可以把培訓員拉到一邊說‘我愿意接受那個提議的報價’。然后我們就會支付給你1000美元讓你離職。” 到2011年末，這一數額已經增加到了4000美元。
3. 這個離職提議就是被刻意植入培訓體系的止損點：離職報價促使沃斯克認真考慮起自己對這家公司的承諾，他真的想要把時間花在狂熱的客戶服務上面嗎？他真的足夠特別到能欣賞得了該公司的文化嗎？還有，他真能確定自己要拒絕1000美元的現金嗎？“如果我拒絕這個離職報價的話，那么我就需要投入這份工作了。”后來他拒絕了那個報價，并且一直在Zappos工作。事實上，只有2%的Zappos員工選擇拿錢走人，而他們常常就是培訓員們已經有所質疑的對象。這個提議讓與之相關的每個人都愉快了不少：即將離職的員工因為拿到了錢，所以愉快地離開了；Zappos的管理者們也很愉快，因為他們避免了花更高的代價去管理那些不適合公司的員工；甚至那些拒絕了提議的員工們也感覺更愉快了，他們堅決地表明了態度——“跟拿那筆錢相比，我更傾向于待在這里”。
4. 你上一次認真地思考要怎么洗澡是在什么時候？其實在“自動駕駛”狀態下，我們的行為是不會受到自我檢查的。通過經驗選擇性地忽略某些行為，使我們得到了很多好處，在淋浴時，我們可以把思想騰出來去考慮其他的事情。這些自動狀態的循環是很難被打破的，因為循環本身就是自動狀態的要點所在。我們在生活中漫無目的，在過往選擇所留下的余波中浮沉，輕易地忘記其實我們擁有改變航向的能力。問題是，有時候這些自動狀態下的行為是應該受到更多監控的。一位女士夢想著去意大利旅游，有一年，她終于有機會去了，但是因為工作關系她推遲了這次旅行。時間飛逝，她常常會想起意大利，可數十年就這么過去了，最終她的身體狀況惡化，她已無法實現這一旅游計劃了。確切地說，她并沒有“選擇”不去意大利旅行，但她絕不會預料到自己早期的將旅行推遲的決定，會變成一生的決定。
5. 解決這個問題的方法，就是將我們自己的決定和“止損點”（tripwire）捆在一起。作為一種信號，設置止損點會使我們從無意識的常規行動中清醒過來，強迫我們重新考慮自己的決定，或者做一個新的決定。它就像你車內的低燃油報警燈，變亮時你總是會注意到的，比如那位女士設置一個在她失去健康前就發出警告的報警燈；對羅斯來說，演出后臺出現的棕色M巧克力豆，便充當了止損點的角色，警告他要特別注意舞臺的狀況。Zappos把1000美元的離職提議作為對新員工們使用了止損點，引起一些員工反復出現的輕微疑問，“我不確定這個工作是否適合我”， 同時，Zappos的培訓員明確對他們的“自動狀態”提出了警告，“我們不希望你僅僅為了‘在此逗留’”，由此觸發新員工在此時轉化為一個決定。
6. 然而，在組織機構的內部想要改變前進的方向是很難的，因為它們的基本結構是圍繞著以往的決定而逐漸建立起來的。一個推出新產品的決定將會產生一項預算、一組工作人員以及一套流程，所有這些都可能會妨礙你做出業務方向上的改變。過往決定所留下的根深蒂固慣性，使得領導們可能會難以做出改變，即便他們知道自己必須改變。
設置保本底線，同時做出大膽決策
1. 1881年，伊士曼在做了三年的實驗調整后，他獲得了干版法的專利，并建立了伊士曼干版公司（Eastman Dry Plate，后來更名為伊士曼柯達公司。公司在130多年后依然存在，在2012年1月公司宣告了破產。
2. 該公司擁有超長壽命的原因，至少部分原因在于它的領導者們對核心技術進行革新的本領。第一次技術革新發生于公司創立之后不久。伊士曼意識到，玻璃板甚至干版不適合業余愛好者，因為它們的體積太龐大，構造太脆弱，價格也太貴。于是伊士曼發明了一種紙質的膠卷，后來演變成了我們今天仍在使用的賽璐珞膠片（celluloid film）。職業攝影師們嘲笑這種膠片的成相品質太低，然而配有這個膠片的相機卻在普通消費者中引起了轟動。它令照相變得方便了。到1898年的時候，伊士曼推出了第一臺“布朗尼”（Brownie）相機，它的價格僅為1美元，配用的膠卷單價僅售15美分。4年中，柯達售出了世界上80%~90%的賽璐珞膠片。到20年代，在經過了數次失敗后，柯達終于發布了一款高品質的彩色膠片。彩色印品的圖像質量在最初也很差，但伊士曼認為彩色膠片是未來的趨勢，他在公司的研發上投入了大量精力與財力，彩色膠片市場穩定了數十年，而柯達公司一直保持了它在這一市場中的領軍地位。60年代，第三次技術革新，數碼攝影的時代即將到來，柯達的領導者們一直觀察著這些進展，也鼓勵公司的實驗室進行相關數碼技術實驗。然而他們不認為數碼技術將會是未來的趨勢。即便在被合作伙伴和供應商催促時，他們的行動依然緩慢。勉強的態度常常反映了一種科學技術上的傲慢：膠片當然要比數碼優越。他們難以想象大眾會為了一個低級技術而拋棄優質技術。（考慮到柯達公司曾憑借“布朗尼”相機冒犯了那些攝影“假行家”，這種態度頗具諷刺意味。）1981年，柯達內部的一個小組評估了未來10年中數碼技術可能構成的威脅。報告的結論是，在20世紀80年代消費者想要對照片進行把玩、展示以及傳播的需求不會被電子顯示設備所取代，電子系統的價格將不會低到對大眾具有普遍吸引力的程度。這些推論帶有一些證實傾向：“我們一直做得很好不是嗎？” 公平地說，這份報告的預測在80年代，甚至90年代后，這些預測都被證明是正確的。但是在此期間，種種跡相表明這一行業將會被永久改寫。在大眾欣然接納了移動電話和互聯網后，相機行業向數字技術發展已經勢在必行。至2002年，由于數碼相機的存在，傳統相機在銷售額上已經黯然失色，至2011年，所有大學生有可能從未沖洗過膠卷。
3. 柯達已經在數十年前預料到這一“浪潮”將會到來，它自己卻還是翻了船。自1997年取得310億美元的市價峰值后，柯達開始走向衰落。起初它的衰落速度很慢，但是從2007年開始，柯達陷入了驟然惡化的形勢中。至2011年中期，該公司的市場價值已經縮水至20億美元以下。2012年1月，柯達申請了破產。柯達一代代受到吹捧但無所作為的CEO，還有一系列試圖給傳統膠片生意穿上數字外衣的無用產品，比如Advantix預覽（Advantix Preview）相機，雖然你可以對膠片上的圖像進行預覽，但還是要把它拿到當地照相館里去沖印。這就有點兒像是在銷售一臺縱然微小袖珍，但必須插到墻上才能撥打電話的電話機一樣。在逐漸走向破產之前，該公司的管理者們錯過了一個又一個逆轉的機會。顯示膠片生意已陷入麻煩的預警信號是無所不在的，但總有一個誘人的聲音不斷地對著柯達的高管們說，膠片生意依然有利可圖……讓我們等等看會發生什么吧。柯達的高管們本可以使用一個止損點來改變這種慣性前行的“自動駕駛”狀態，其實答案就在1981年他們自己做的一份報告中。
4. 注意看，將一個充滿希望的預測轉變成一個預警系統是一件容易的事情。由于日常的變化是逐漸發生的，甚至是覺察不到的，所以想要知道應該在何時做出改變是很難的。我們都會遇到一個聲音“我知道我們的銷售并沒有如預測中順利，但是在重新考慮戰略之前……讓我們等等看會發生什么吧”。止損點卻告訴了你這個改變的時間。設置止損點并不能保證我們會做出正確的決定。有的時候，即便是一個明確的報警信號都會被認為是誤報，而被故意忽視。但止損點至少能確保我們意識到該在什么時候做出決定，確保我們不會陷入“自動駕駛”狀態而錯過選擇的機會。
身邊的止損點：獨立包裝薯片和論文最后期限
1. 也許你的一位朋友多年來都在談論說要寫一部小說，但似乎一直都沒有取得任何進展。其他時候，“自動駕駛”會讓人們堅持某種狀態，但這種狀態明顯需要改變。比如一對夫妻長期處于一段雙方都感到很痛苦的關系中，或者一個親戚想要以山水畫家的身份謀生的天真夢想，又或者一名管理人員拒絕承認自己最愛的計劃遭遇失敗。在某種情況下，堅持不懈的美德會變成否認現實的惡習。
2. 設定最后期限，這是止損點最為常見的形式。一些最后期限是自然發生的，比如交稿日期；一些最后期限是通過法律途徑實現的，比如交稅。然而，生活中大多數最后期限都是人為制定的。它們就是止損點，目的是迫使我們做出行動或決定。這些人為制定的最后期限總是能有效地促使我們做有益的事情。
1) 取消最后期限，人們就可能拖延自己的行動。最后期限迫使我們把聚光燈集中于一個選擇之上。它抓住了我們的“衣領”，如果你想要做這件事，那就立刻去做。
2) 許多人都覺得一年只為員工提供一次反饋機會的主意很可笑。什么樣的家長會默默積攢下自己每一天的反饋意見，直至年底，讓孩子坐好，然后將所有反饋意見一股腦兒地講出來？雖然一年一次的反饋是不夠的，但它總好過一次都沒有，不設置最后期限的行為似乎變成了一種常態。這個角度，年度總結就確實是一種止損點，它確保了至少在每一年都會發生一件緊要的事。
3) 如果你的一位親戚或同事正在“自動駕駛”的道路上前行，或者你認為他們對自己成功的機會過于自信了，那么請你與他們一起設置一個止損點吧，讓他們對自己的預期負起責任。“6個月前你相信自己將在今天得到一份唱片合約。”
4) 這些談話開展起來并不容易。沒有人喜歡被潑涼水。我們無法確定他們是否會改變前進的方向；要知道過度自信的力量是很強大的。樂觀的企業家始終相信明年的銷售額將會激增，有抱負的歌手永遠認為自己會在某個時刻被“發掘”。無論如何，比起放任自流，對做出的決定進行反思，總是可以更好地避免失誤。
3. 用一個“隔斷”（partition）來充當止損點，是另一個策略。“隔斷”可以有效地促進人們思考自己的消費行為。原因在于，它強迫我們清醒地決定是否要將自己的行為繼續下去。受試者領到了24塊餅干，這些餅干被裝在一個可容易重新封上的盒子里，以保持新鮮。其中一半的盒子存在微小的區別：里面的每一塊餅干都被錫箔紙單獨地包裹住了。區別雖小，但影響巨大。領到未被錫箔紙包裹的餅干的人，平均用了6天時間就吃完了餅干。但是，領到被錫箔紙包裹的餅干的人，居然用了24天才吃完！在這個研究中，錫箔紙充當了“隔斷”，它強迫人們思索自己是否想繼續（吃）下去；當賭資被分別裝在10個信封而非被全部塞入1個信封里時，受試者的賭博次數就相對減少；在把報酬分別裝入多個信封里支付給臨時工后，他們的儲蓄存款大大增加了。這種隔斷效應解釋了為什么信用卡會刺激人們過度消費，允許我們在沒有隔斷的情況下消費。就好像你去便利店買了一袋30克的薯片，在吃完這袋薯片后，你可能還想吃一袋，那么你就不得不主動做出一個決定：重新走進便利店，結賬再買一袋。幾乎可以肯定的是，你不會那么做。如果直接就給你一袋像沙發那樣大的薯片，我們很容易推斷說，你也許會一次性吃掉2~3小袋薯片的量。這一小“袋”充當的是“隔斷”的角色。
1) 有些風險投資者們利用了這一隔斷邏輯：相較于預先投入一大筆資金來說，投資者們有可能會選擇在較長的一段時間內將這筆錢分成多輪做投資。而每一輪都將引發一次新的討論：我們的計劃正確嗎？客戶對我們的投資收益滿意嗎？這些隔斷迫使企業家們有意識地關注自己的投資表現。
2) 注意，隔斷更適用于自我控制型問題，比如存錢以及抵擋餅干的誘惑。當你開始考慮如何將這個方法應用到辦公環境中時，比如，你希望同事們更加認真地思考對彩色打印機的使用問題，于是你創造了一個“隔斷”，要求同事們在打印機每印出10頁之后就點擊一個按鈕。這種行為也許很快便會引得怨聲四起。
4. 隔斷在設定界限，界限是需要設定的，因為人們容易逐步加大對自己選擇的投入。有了正確的止損點，我們就能確保不會在糟糕的決定上投入大量的時間或金錢，尤其是關于時間和金錢的投資等重要決定。
1) 一個玩街機游戲的小孩花了20分鐘的時間才玩到了這一關，在此之前可能已經投入了很多錢，但她的人物角色在她犯了一個錯誤后犧牲了。為了繼續下去，她不得不再多投入些游戲幣。到了這個階段，想要放棄真的是太難了。如果就此離開，她就會“失去”所有。再花點錢讓游戲進行下去難道不值得嗎？這是一個有意識的決定，而不是一個“自動駕駛”狀態下的選擇。可她依然有可能會遭遇陷阱。因為要是她沒有在某一時刻中斷這個循環的話，她就會在這一個游戲里耗光所有的游戲幣。這并非是收獲快樂的方法；換一種方式，這個小孩帶三張不同的磁卡進游戲廳，她決定只用一張磁卡去玩僵尸游戲。這就是一個止損點，它的意義是中斷正穩步升級的循環。一旦用完了第一張磁卡，她就會因為一種內心產生的壓力感而放棄這個游戲；另外，要是決定動用第二張磁卡，那她多少就會有些“難受”，因為她知道自己正在打破心理上已做好的預算安排。
2) 所有這些對于陷阱和意外事件的擔憂，會令止損點聽起來太過謹慎。給決策戴上自行車頭盔，為實驗開拓出一個“安全空間”，止損點給了我們冒險的底氣，也會使過度自信的代價降低到最小。你的丈夫想要創立一個做樹形雕塑的生意。你覺得這個想法很瘋狂，但反對他這么做似乎有些殘忍，此時你可以設置一個止損點：好吧，就讓我們來試試。但是能不能先說好我們不會從存款里拿出超過1萬美元的錢投入？或你也可以說：去做吧。不過要是在3個月內還沒有一個顧客的話，到時就讓我們好好地談一下備選方案吧。
3) 類似這樣的止損點會限定你的風險，而且也能產生一種精神上的寬慰，止損點給出了“最后通牒”，直到那一天到來之前，你們夫妻二人可以一直停留在“自動駕駛”的狀態。比如如果你們才干了兩個月，或者你們只花了4300美元的預算，那你們就可以放松了，沒有理由去為此擔憂或爭吵，而且止損點會告訴你們再一次需要注意是在什么時候。同樣，如果柯達管理者們在那時設置了止損點，那他們也可以放松，并專注于膠片生意，直至到了維持現狀的某個條件被推翻的那一刻。
出乎意料的問題和意想不到的成功
1. 如果病人所患疾病的早期跡象能夠得到及時處理的話，很多危急情況是可以避免的。為了使這種快速反應成為可能，醫療協會發起了一項“挽救10萬生命”運動，鼓勵眾醫院建立“快速反應小組”（rapid-response teams， RRT），目的是讓病人不再死于醫療過失和無效醫療行為。通常情況下，一名發現病人生命體征出現異常的護士就可以召喚一支快速反應小組，這支多元化小組的醫療專業人員會馬上集合在病床邊，對病人的狀況進行快速分析，它鼓勵醫療人員在一切都還來得及的時候，不需要使用“呼叫代碼”之前就去采取行動。
2. 梁說服了同事們對這個想法進行嘗試。在訓練時，指導員分發了一些卡片，上面列了6個授權召集快速反應小組的預警信號。其中的5個預警信號涉及了客觀標準，比如在心率、血壓或氧飽和度方面的急劇變化。而最重要的是處于卡片最頂端的第6個預警信號：如果對一位病人的情況感到擔憂，就可以召集快速反應小組。一些ICU病房的醫護人員對此項內容表示懷疑，他們擔心如果一線護士們過度使用快速反應小組，致使醫生們不能專注于ICU的工作，那該怎么辦？盡管存在這種疑慮，醫院還是試行了快速反應小組的計劃。在接下來的18個月里，快速反應小組被召集的頻率大約是每周兩次，最常見的召集原因就是：護士對病人的情況感到擔憂。一位ICU病房里的護士表示，把護士們的擔憂明文規定成預警信號真的很重要。“你不用再精確地描述‘我從病人的呼吸頻率中看到這一變化’或‘我從病人的心率中看到那一變化’……你可以直接尋求幫助：來看看這個孩子吧，他似乎狀況不佳。”
3. 當意識到自己能比以往更早地處理問題時，醫生和護士們對這個計劃的信心就增強了。使用“呼叫代碼”的次數一直以來都非常少，在每1000個病人中只發生過2~3次，快速反應小組出現以后，ICU病房外代碼呼叫的數量下降了71%。察覺及阻止問題的時間提前了，提前實施的救治行動挽救了生命：據估算，在18個月的時間里，143次快速反應小組的呼叫共拯救了33條生命。之前人們擔心重要的醫療人員會因此顧不上ICU病房，這種擔心實際上是多余的。快速反應小組開放了醫療資源。“快速反應小組中，你只用花上20分鐘的時間來檢查一個孩子，但‘呼叫代碼’中，這可能會需要一個小時甚至更長時間。”
4. 我們遇到的止損點都是很明確的：Zappos金額為1000美元的離職報價，為完成調查所設定的最后期限，為配偶的樹形雕塑生意做出的預算限額。請注意，醫院的情況是略有不同的。6個中最重要的那個預警信號要求護士們只要擔心病人狀況就可以進行求救。它的內容有些模糊，而且帶有一點主觀色彩。因此，快速反應小組的成員無法預測他們將在何時觸發到那個預警信號，以及他們將會觸發它多少次。觸發這些預警信號的，不是預算、日期或隔斷這種明確判斷，而是模式的識別。這是一個重要的區別，因為在很多組織中，模式匹配是領導者們極度渴望其員工掌握的一項技能，他們想讓員工對環境中的風險和機遇保持警覺，員工在看到某個模式突然出現的時候能夠將其識別出來，并且在這個情況真正發生時，員工會覺得自己有權利采取行動，或者需要員工有足夠的勇氣大聲說出自己的看法。這是快速反應小組式協議的重要特征：無論護士們在何時發覺一個孩子看起來不太對勁兒，這個協議都會令他們的做法被社會接受，他們可以提高嗓門說，我們有麻煩了。
5. 利用“意想不到的成功”， 當一個新創企業真正獲得成功時，它所處的市場環境，往往已不同于它最初打算為之服務的那個市場了；它所提供的產品或服務，也不完全是它最初所提供的那些樣子；這些產品和服務被消費者大量購買，可這家企業甚至一開始就沒有將這些人作為目標客戶；他們的產品可能最終被用于，除了原先設計的用途之外的各種其他的目的。如果一家新創企業沒有預期到這些，沒有組織自己去利用那些意想不到的和尚未看見的市場，那么它只會給競爭對手創造成功的機會了。偉哥（Viagra）的發現過程就是如此，最初它被測試用于治療胸痛（心絞痛），這一治療目標并沒有實現，病人們卻開始向醫生報告一種難以啟齒的副作用；落健（Rogaine）原本被許多病人用于降血壓，發現了一個意外的不受歡迎的副作用：病人的手臂、背部和大腿部位的體毛會增多。公司的科學家們非常聰明地看到了問題中的機會，他們將這種藥物進行重新配制，使之變成了抗脫發良藥。
6. 識別機遇并使它們變現，需要有一套流程，單靠運氣是靠不住的。后背上的毛發并非明確地預示一個價值10億美元的機遇。定義一個相似的預警信號，一位小企業主也許會這樣指導他的員工，“如果你看到客戶在以一種我們沒有預見到的方式使用我們的產品，請告訴我，咱們一起坐下來談一談。” 一所高中的系主任可能會說，“如果你在測試一種提升學生寫作業積極性的方式，那就讓我們在下次會議上討論一下吧。”
7. 通過訓練人們識別風險或機遇的模式后，會形成一種我們都經歷過的現象，“在哪里都見得到它”效應：你學了一個新的概念或單詞，然后突然之間你開始在哪里都能看見它。? 給止損點或預警信號貼上標簽，一些感覺就被合法化了，這如飛行員他們被教導要注意留心“leemers”，指在沒有明確理由的情況下的一種隱約的不安。它們使得飛行員減少了忽略自己不安感覺的可能性。在一瞬間識別出這種感覺“”噢，這是一個leemer”，此時“自動駕駛”模式迅速切換為“手動控制”模式。我們在生活中常常會需要這樣的快速切換，這個提醒告訴我們現在的前進方向并不是一成不變的。止損點或預警信號提供了一個先于我們行動的頓悟：我必須有所選擇。
本章小結
1. 我們會自然地進入“自動駕駛”狀態，將以前的決定擱置一旁，不對其進行檢查。例如，我們一直從莖部開始剝香蕉皮。沒有任何事情迫使我們重新考慮這個做法。
2. 一個止損點可以令我們清醒過來，并使我們意識到自己有個選擇。Zappos1000美元的離職報價為新員工提供了可供選擇的岔路口。大衛·李·羅斯的棕色M&M’s巧克力豆暗示他需要對產品進行檢查。
3. 在變化緩慢進行的時候，止損點特別有用。數碼圖像毀滅了柯達，它的管理者們本可以用止損點去做出更大膽的應對。
4. 受困于“自動駕駛”狀態的人可以考慮最后期限和隔斷。“6個月前你相信自己將在今天得到一份唱片合約。”隔斷：工資放入10個信封而非1個信封中時，臨時工們的存款金額增加了。
5. 我們容易增加自己對糟糕決定的投入，隔斷能幫助我們阻止這種做法。例如，“我們不會撥出5萬美元以上的資金去啟動這個失敗了的項目。”
6. 實際上，止損點可以為冒險行為提供一個安全空間。它們：（1）規定了冒險行為的上限；（2）使你的精神獲得平靜，直至碰到“警報”。
7. 許多有力的預警信號是通過模式識別的，而非由明確的日期、度量和預算所確定。出乎意料的問題：一家醫院允許護士們在擔憂病人情況時呼叫快速行動小組。彼得·德魯克：為“意想不到的成功”做好準備。落健的科學家們聰明地從藥物的副作用中發現了生發產品的機遇。
8. 止損點或預警信號可以提供一個寶貴的領悟：我們需要做出一個選擇。
第十二章 決策流程的公正性
群體決策是中庸之道還是集體的智慧
1. 大部分日常決定都是不費力氣的，例如沿著哪條路線去上班。對組織機構中的大多數人來說，這些艱難的決定很可能是群體決定，注定勞心勞神：我們通過勸服、敦促和激發群體去找出多個選擇，咨詢解決過類似問題的人，提出“要想讓自己正確，你必須具備怎樣的條件”的問題，利用嘗試抑制權術，以核心重點為基礎做出重大的決定，使用“事前析誤”和“事前預演”，設置止損點。運用這些方法將提高群體決定的效果。
2. 我們還應該面對決定所造成的影響，因為在大部分情況下，一項決定往往會對那些想法沒有被接受的人造成“附帶損害”：感覺到憤怒、受傷或是對新方向喪失信心。你如何確保一個決定在人們眼中是公正的？通常，WRAP流程會有助于對公正性的理解。因為它幫助人們理解一個決定產生的過程，并且了解到決定的流程是一貫的，這為意見未被采納的人提供了些許安慰。 做出一個公平公正的決定最直接（也是最難）的方式是，讓盡可能多的人參與其中，然后令所有人達成共識。
3. “討價還價”（bargaining），此方法的本質是妥協的藝術，確保各方參與者在意見不一時能夠討價還價，直至找到一個可以為大多數人所接受的解決方案。討價還價的方法雖然并不經常使用，可一旦使用，往往就能提高決定成功的概率，很多大型組織的個重要決策都是這樣最終敲定的。
1) 第一個質疑：妥協顯得草率，“駱駝乃是由委員會制作的一匹馬” （A camel is a horse made by a committee，此諺語強調的是將過多相互沖突的意見匯入一個項目后的低效性。駱駝的駝峰，被看成是制作不良所致的畸形。）iPhone手機并不是一個委員會產品。如果你所在的組織很像蘋果公司，擁有明確的價值標準和一個少有分歧的發展軌道，那么一些妥協也許就是多余的，甚至適得其反了；然而你的公司像通用汽車這樣，CEO只因為自己的設計構想很優雅，便期待著工會能做出重大讓步，那么就祝這位CEO好運吧。當一個決定涉及多方強大的參與者時，妥協是不可避免的。妥協本身是有價值的，因為它表明你已經聽取了不同的意見，而這種方式可以控制風險：討價還價者們通常會在決策時，把至少兩個完備的選擇帶到了談判桌上，這幫助整個團隊避免陷入狹隘的，只思考一種選擇的思維框架中；此外，討價還價者往往會充當彼此的魔鬼代言人，提出那些對方不常自問的反面問題。如果一位地區教育主管為她的轄區構想了一個雄心勃勃的計劃，并且在不顧反對意見的情況下將其推進，那么她在此時就承擔了很大的風險。如果她對轄區存在問題的判斷和她提的解決方案都是完全錯誤的，那該怎么辦？相反，如果她和同事進行了一番討價還價，她會得到一個“打折”的計劃。但“打折”的部分也許僅僅是方案中最不可能起作用的部分。
2) 第二種質疑：讓更多的人參與到決策中是一個絕妙的主意，在談判后能得到一個所有人都接受的結果，這真的很棒。但是拜托，我們根本沒有時間去那么做！商業世界是建立在快速決策的基礎上的，永遠不會快速達成共識。我們必須承認這種質疑的存在。在做出決定方面，討價還價確實是一個慢慢產生效果的方法。但速度并非是判斷決策有效性的正確途徑，因為決策只是達到目的手段。選擇一種軟件方案來處理客服電話，最終目標不是做這個決定，而是令顧客更加愉快，這意味著不僅要選擇正確的方案，全體人員還要滿腔熱情地用一種令客戶滿意的方式去應用它。討價還價進展緩慢所造成的影響有可能會被其關鍵優勢，加速執行進度，所抵消。成功的獲得需要兩個階段：首先是做決定，然后是執行。如果地區教育主管獨斷專行，閃電般地做出一個決定。可如果學校管理人員和教師對此不認可的話，這一決定的執行過程將會出現停滯。所以，是先討價還價，還是稍后再對抗那些阻力？從花費的時間看，討價還價看起來更靠譜。當然，這并不是在暗示討價還價的方法總能讓每個人都滿意。有些決定會使少部分人的情況變得更糟，但他們必須有所犧牲，才能成就更多的人或組織。
4. “程序正義”（procedural justice），指用于做出判定的程序具有正當性，這完全不同于“分配正義”，關于判定所帶來的有利結果是否得到了公正分配。大量研究證實，人們對一個決定的感受，很大程度上依賴于程序正義。關鍵的不是結果，而是過程能不能給敗訴者帶來公正感。
1) 案件1：卡洛斯因為承包商邁克不規范地安裝了新的花崗巖工作臺而將他告上了法庭。在法庭上，卡洛斯要求退款650美元勞務費，因為他自己不得不另雇一名承包商去重新安裝。法官認真地聽了二人的陳述。最終，法官判決卡洛斯勝訴，并解釋說這一判決結果取決于一組照片，這些照片表明了邁克也許沒有牢固地安裝好工作臺。案件2：麗莎起訴理由是珍沒有按照她留下的計劃表去給熱帶魚喂食，養死了她的魚，珍聲稱自己真的遵從了那個苛刻的喂食計劃表。在麗莎想要拿出更多證據時，法官打斷了她，判決珍勝訴。這名法官含糊地說：“反正也養不了多久”。 敗訴者的感受和態度有著鮮明的對比。在不公正的裁決中敗訴的麗莎對于判決結果感到非常惱火。她甚至沒有機會陳述完證詞！在工作臺案件中敗訴的承包商，未必會感到惱火，因為他并沒有被要求高額罰款。
2) 程序正義的元素是非常明確的：給人們一個獲得傾聽的機會，一個闡述自己想法的機會；要真正地聆聽人們所說的話；使用精確的信息做出決定，在信息不正確的時候，給人們一個挑戰它的機會；無論是在什么情形中，始終堅持一貫的原則，避免偏見和自私自利；對決定產生的原因做出解釋，對相關風險或擔憂保持坦白。
4. 有可能會出現這樣的情況：我們看重自己的想法而非公平的過程，我們選擇權宜之計而非程序正義；也可能會發生這樣的情況：我們設法履行程序正義，但這份努力并沒有得到認可。對方覺得你在假裝聆聽，實際在盤算自己要怎么做反駁。所以，你需要一種令真實情況可視化的途徑：當你能夠比當事人更清晰地說出他們的觀點時，就證明你確實是在聆聽。作為高風險企業案例的調解員，羅伯特·芒金（Robert Mnookin）曾處理索尼公司起訴蘋果公司侵犯版權，而蘋果公司又進行了反訴。考慮到不得不應對的強烈敵意，他要盡量使自己變成程序正義的執行者。“我站在對方當事人的立場闡述問題，比他們所能做到的還要好。然后他們會慢慢放松，因為他們認為自己得到了聆聽。”
5. 有時候捍衛某個決定的最佳方法是指出它的缺點。你做了一個有爭議的決定，那么反對者們將會需要確認你的這一決定并非是盲目或天真使然。在受到挑戰的時候，我們的第一反應常常是去進一步分析并積極地捍衛我們的決定，但有時站在對方的角度思考會更加有效。假設你已經決定了要執行A計劃。作為一名管理人員，捍衛這個決定并向你的員工解釋這個決定，是你工作的一部分。對比這兩種處理反對意見的不同做法：
1) 當某個人走進你的辦公室，向你說明A計劃很差勁，Z計劃可能要更好的時候，你的本能反應是去傾聽Z計劃，接著說我不喜歡它的哪一點，然后盡我所能地去描述為什么還是A計劃相對更好。當然，面前的這個人大概已經從郵件里看過了相同的論據，既然他沒有同意，你把論據再重復一遍，讓他理解得更清楚。很遺憾，這種常見的做法，很少能起到非常好的作用。
2) 如果你聆聽完反對的聲音之后，你說：“不錯。Z計劃確實是個很好的計劃。當然不僅僅是由于你剛才提到的原因，因為它還有另外兩個優點。而A計劃，我們已經選擇的那個計劃，除了你剛提到的缺點外，還有另外三個缺點。”這種技巧的效果很讓人驚奇。這似乎是完全違背常理的：你沒讓人們相信你的計劃更好，但聽到你在說自己計劃的缺點，以及他們計劃的優點，會使他們舒服得多。
3) 這種邏輯挑戰了我們對公共關系的本能反應。就算我們不極力捍衛自己的決定，我們承認了缺點，不會嚇到別人嗎？答案是否定的。一名管理人員的自我批評會使人感到舒適，而不會令人焦慮，因為這表明了她正在做基于現實的決定，而且我們已經設置了止損點。這名管理人員實際上是在說：“我們打這個賭是有根據的，我們相信這個決定會起作用，不過我們也會一直密切地關注著它。”反過來，如果在反對意見面前，這名管理人員變成了決定的代言人并且立刻退守自己的觀點，會引起人們的不安：即便這個決定出了差錯，她也不會就此改變方向。
6. 程序正義表明，人們非常在乎過程。沒有必要去爭論這是否是做出決定的正確途徑。我們都想相信影響我們決策的過程是公正的，想要相信它正在將所有正確的信息納入考慮之中。即使結果對我們不利，我們對于過程的信心也很重要。通過承認自己的決定存在缺點，鼓勵團隊成員去信任過程而非信任單一的決定。
如何看待各方對此決策的認可程度
1. 就算個人決定時常會出錯，但是正確的流程在任何情形中都會幫助我們。達瑞格大學一年級時，他先得知母親被確診了胃癌，幾個月后他的姐姐又被診斷患了淋巴瘤，整個夏季，他的母親和姐姐同時接受了化療。那年秋天，達瑞格決定不去學校了，他選擇跟家人待在波士頓。在那段艱難的時間里，他通過作畫發現了繪畫是一種減輕焦慮的方式。一段時間后，姐姐的病情出現了好轉，而母親的病情去世了。心煩意亂的達瑞格選擇繼續每天作畫。某一天，他意識到藝術能幫助自己同樣也會幫助他人。他突然醒悟到：這就是我應該做的事情。我應該通過藝術去幫助孩子們。他從未與他人分享過自己的這個頓悟，擔心人們會覺得這是個“愚蠢的想法”。 他回到了自己的生活中，完成了學業，從他有了那個頓悟到現在，差不多已經過去了10年，他發現自己再也不能忽視它了。他跟父親談了這個想法，父親提供了5000美元，姐姐送了他一些建立非營利組織的指導書籍。他于2001年建立了“藝術，一個生存的理由”組織（A Reason To Survive，ARTS），使命是用藝術安慰生病的孩子。“在那些非常黑暗的時間里，我愿為孩子們變成一束明亮的光。”
2. 在最初幾年里，ARTS的成員就只有達瑞格和一批藝術家志愿者。他們設計出孩子們一次就可以完成的藝術課題，按照達瑞格的說法，“那些孩子要么是無家可歸的，要么是受到虐待的，要么是生病住院了的，你無法確定下個星期還能不能見到他們”。 隨著時間的推移，ARTS吸引到了更多的志愿者和更多的捐款，它慢慢地成長了起來。至2007年，達瑞格開辦了藝術中心（Arts Center），這是ARTS首次擁有的一個專為啟發孩子而設計的固定空間。在藝術中心里，你可能會看見一個來自少年法庭的孩子，一個來自收容所的孩子，還有一個患有唐氏綜合癥的孩子共同做著某項藝術課題。對許多孩子來說，這個中心就是他們的“第二個家”。
3. 達瑞格不斷提出了將ARTS擴大至全國范圍的想法，但一些董事會成員常常建議他要專注于本地的工作，他開始考慮離開ARTS，或許自己可以向其他城市中志趣相投的非營利組織提供咨詢服務。可想著將要離開這個他親自創立并領導了10年的組織，他感到很困難。他被這個想法折磨了數月：應該留下來還是離開？在一個決策研討會上，達瑞格描述了自己所遭遇的困境。有人問他：“想象一下10年后ARTS已經在圣迭戈取得了巨大的成功，它服務的孩子遠比現在多得多，它成為地方社區的支柱。但是其他任何地方都沒有它的存在，你會感到開心嗎？”達瑞格搖了搖頭，“不會，我不會對此感到開心。” 達瑞格做出的這一反應令他自己都有些震驚，他知道自己要有所行動了。
4. 達瑞格開始向同事、資助者和一些董事會成員咨詢建議，其中的一次關鍵談話是，和圣迭戈一家兒童社會服務機構的CEO描述了自己內心的掙扎：是繼續擴大ARTS的本地規模，還是離開ARTS去追尋全國性的目標。CEO強烈建議達瑞格想出一個方案，既可以保持ARTS在圣迭戈的穩固地位，又可以實現將項目擴展至全國的想法。他意識到她是正確的，兩者兼顧也可以的，所以他打消了離開ARTS的想法，同時開始思考如何擴大ARTS的影響力。
5. 2011年夏天，他開始采取行動，第一步是試探董事會對新方向的看法。達瑞格詢問董事會成員如何才能認可擴張政策。他們的擔憂是可以理解的：組織會失去焦點，資源會過于分散。達瑞格感覺這些都是可以解決的問題。他給自己規劃了為期一年的準備工作：到2012年6月30日的董事會議時，我將會有一個適當的方案，得到董事會的同意，推進ARTS的全國擴張戰略。他知道要令這個戰略性轉變成為可能，他的圣迭戈團隊將需要更多的資金和更多的工作人員，所以他新雇了一個業務發展主管，負責提高募款的力度。然后他開始補充在圣迭戈的工作人員，自己借此機會把注意力更多地放在全國范圍內；為了測試自己關于擴張的想法，達瑞格和一個叫作“La Maestra（老師）社區衛生中心”的團體建立了合作關系，這一團體的服務對象是60多個國家的新移民。達瑞格的想法是對La Maestra的員工進行培訓，讓他們知道如何操作ARTS的治療項目。如果La Maestra的員工在沒有他持續參與的情況下仍可以推進這項工作，那便有效地證明了達瑞格能夠做到將ARTS的影響擴大至全國，卻無需增加員工人數；與此同時，ARTS在圣迭戈的影響正在繼續擴大。ARTS抓住了一個絕佳的機會接管了一座被當地政府整修過的舊圖書館，這一社區的居民對于將它改造成藝術中心感到很興奮。這個區域內有不計其數的貧困家庭的孩子需要ARTS的服務。對ARTS來說，這是個非常完美的局面：新中心面積擴大了三倍，而租金只有四分之一。終于，在他自己規定的最后期限前的三個月時，達瑞格獲得了董事會對于發展新戰略的許可。他感到如釋重負，而且滿懷希望。雖然我們并知道ARTS和達瑞格的新計劃是否一直成功地擴展到全國，但達瑞格做了個不錯的選擇。一系列縝密思考的過程，令他得以尊重自己持久的激情，他的經歷告訴我們，激情和過程是可以密切配合的。
6. 每一個決定都得經歷達瑞格這樣的過程，好的決策過程看起來就應該像個護欄，而不是一個記有優缺點的統計列表：首先，達瑞格避免了把自己置于離開還是留下這個狹窄框架之中，而是把自己的假設放到現實中去檢驗，與朋友、董事會成員和其他非營利團體的領導者都進行了交談。其中一個人給了他一個至關重要的建議，他欣然采納了“兼顧二者，而非其一”的方法；他對想法進行驗證，而不是立即全身心投入其中。通過與La Maestra的合作，他能夠試驗自己對擴張的新想法，且不會冒太大的風險；糾結于艱難選擇的他，在做出這個選擇之前留出了一段思考的距離，在面對“如果組織在10年后還局限在圣迭戈，你會有什么感受”這個問題時，他認識到自己渴望的是擴大影響范圍。他的核心重點對他提出了擴大影響力的要求；他和董事會一起嘗試了“區間評估”，探索著新的方向可能會失敗的原因。這一分析幫助他們做了最壞的打算。因為達瑞格將注意力轉向外界后，圣迭戈的募款活動很可能會遭遇挫折，所以ARTS新雇了一位業務發展主管。如同每一個正在壯大的組織必須經歷的一部分，達瑞格擔心自己的注意力會被每日出現的緊急狀況所分散，所以他擴充了執行計劃的員工人數；除此之外，他還采用了設置止損點：到2012年6月的董事會議時，他將提出一個適當的方案。，而這或許是最重要的。
充分信任決策流程
1. 并非每一個決定都像達瑞格的決定那樣承載著那么厚重的情感，很多種決定是很奇異的，就像受鯊魚啟發的游泳衣、哥斯達黎加雨林中的纜繩，以及M&M’s巧克力豆診斷法的決定。我們關注的是，同一個流程能夠對所有的，生活中的重大問題起到指導作用：我們只需要再多尋找一個選項，用事實檢驗自己所做的假設，以自己的核心重點為基礎做出艱難的選擇，謙遜地做好出錯的準備。
2. 這個流程不需要花太多的時間去發揮效用。即便你只有45分鐘的時間去考慮一個重要的決定，也可以完成許多事情：使用“消失選項測試”，看看自己是否忽視了一個非常好的選擇；打電話給某個曾解決過相同問題的人；如果是朋友遇到這個問題你會給他提出什么建議（或者，你可以問，我的繼任者會怎么做？）；把三個朋友或同事聚在一起，然后做一個“事前析誤”。
3. “流程”二字的確讓人感到無趣，但一個流程可以提供更令人振奮的東西：信心。不同于源自對偏見性信息的搜集和對不確定因素的忽略的過度自信，它是一種真正的自信：你明白自己已做了力所能及的最佳決定。決策流程并不會使你的選擇更容易，也不意味著選擇的結果總會帶來榮耀，然而，它卻意味著你可以讓自己的思緒安靜下來，停止“我錯過了什么”的痛苦的循環。同樣重要的是，流程的意義相當于登山運動員的安全帶和繩索，它使你能夠自由地去探險，而不用一直心懷擔憂。
4. “更加大膽”常常預示著正確的行動方向。短期情緒能令安于現狀變得非常有吸引力。人們到老所后悔的往往不是他們做過的事情，而是他們沒有去做的事情。變得果斷本身就是一種選擇，即使嘗試之后失敗了，也好過錯失機會之后的懊悔。我們做出的決定雖然永遠都不會是完美的，但正確的流程使它們可以不斷得到完善，引領我們走向一個又一個正確的選擇。
本章小結
1. 群體做出的決定有一個額外的問題：它們必須被人們視為公正的決定。
2. “討價還價”，直至各方都可以接受最后的選擇，有助于形成被人們視為公正的決定。納特：討價還價往往能提高決定成功的概率，它的影響是“顯著的”。討價還價開始時會需要更多的時間，但是它加速了執行的進度。
3. 在判定人們對一個決定有何感受方面，程序正義至關重要。訴訟案件：感受到程序正義的敗訴者幾乎與未感受到程序正義的勝訴者同樣開心。
4. 我們應該確保人們能感覺到判定過程是公正的。高風險調解員芒金：“我站在對方當事人的立場闡述問題，比他們所能做到的還要好。”企業家希茨：“有的時候，捍衛一個決定的最佳方法是指出它的缺點。”
5. 一個可靠的方法可以幫助我們設法解決哪怕是最棘手的決定。馬特·達瑞格，ARTS的創始人找到了一個途徑，一方面可以繼續為本地孩子提供服務，另一方面可以擴大組織在全國的影響力。
6. “流程”并非令人神往，但它能提供的信心卻是珍貴的。對于一個流程的信任使得我們可以冒更大的險，做更大膽的選擇。對老年人的調查顯示，他們感到后悔的并不是做過的事，而是未曾做到的事。
案例研討
以下的情景均不存在完美結局。這是故意設置的。一個好的決策并不是由結果評定的，否則在拉斯維加斯輪盤賭中的勝利者也將被稱為決策天才了。我們在此關注的是流程：主人公如何利用WRAP方法，使機會對自己有利？希望你在“案例研討”里梳理全書內容。
案例研討1
1. 情景：一家小公司應該起訴規模大于它的競爭者嗎？金姆·艾塞治（Kim Etheredge）和她的朋友溫迪·利維（Wendi Levy）聯合創立了Mixed Chicks公司，她們最近證實了一個年收入達30億美元的護膚品零售商巨頭，薩利美Sally Beauty剽竊她們的產品，連瓶子和包裝設計幾乎都是一樣的，而售價僅為一半。很快，她們收到更多零售商的報告，稱消費者們在購買更便宜的產品。
2. 她們有哪些選擇？
1) 艾塞治和利維研究了其他企業家在類似情況下的做法，還和律師討論了可供選擇的法律方案。她們可以發出一封勒令停止的通知函，要求薩利美立即停止Mixed Silk的生產。但這種做法是有風險的：一方面如果法院駁回請求，那么她們就必須向這個零售業巨頭補償收入損失，而且金額巨大。不過，如果她們提起訴訟并最終勝訴，那Mixed Silk將永久地從貨架上消失，她們還能夠得到損害賠償金。訴訟非常昂貴：每年的律師費為25萬~50萬美元。案子也有可能會拖很多年。
2) 如果不打官司，萬一Mixed Silk和它的相對低價最終壓垮了Mixed Chicks該怎么辦？她們會對當時沒有維護自己的利益作何感想？
3. 她們如何做出有利的決定？
1) 拓寬選擇空間 。“要不要起訴”這一框架預示著她們可能已陷入了思維狹隘之中。可以打破思維狹隘的一個問題是“機會成本”：我們可以把這些時間和資源用在其他什么地方呢？如果將每年50萬美元的律師費用在自己產品的宣傳廣告，或者用來雇10名新推銷員的話將會有什么效果。進一步分析并提出了一個非常棒的替代選擇：“與起訴相比，將產品重新定位為高端產品，是否從某種程度上講，薩利美打入市場的行為變相地打開了更為廣闊的消費者市場呢”；另一種替代選擇是，把時間和金錢投入到公關競爭中，為消費者演繹一個經典的大衛戰勝歌利亞的故事。（喻指以弱敵強，正義對抗邪惡的勝利。）
2) 把假設放到現實中檢驗 。艾塞治和利維很明智地去尋找那些有過相似經歷的企業經營者，這是對她們自己的想法進行現實檢驗的絕佳途徑；她們在研究法律方案時應該小心謹慎，仔細地尋找駁斥自己想法的證據：代表她們的律師，拿著每年50萬美元律師費，不可能是中立的！她們要檢驗這些費用估算是否來自其他行業經營者的“基本比率”，而不是來自律師的預測。如果律師們虛報了這一價格，實際上的費用總計為每年100萬美元，那么這將是一場災難；為獲得更多準確的法律信息，這兩個創始人能夠“考慮相反的情況”嗎？比如，她們可以找一名企業法律顧問，一個可能會代表薩利美的人，并支付幾個小時的咨詢費去獲取“反面”建議。律師可以幫助她們進行放大分析，讓她們明白這種訴訟案件勝訴的基本比率；可是這位律師也可能會幫助她們進行縮小分析，讓她們明白“一次真實的訴訟含有什么內容：這個案件讓你每天有什么樣的感覺？會支配你的生活嗎？對你的健康有影響嗎？
3) 在做出決策前，留出一段思考的距離 。在此事發生一個月后，Mixed Chicks還是提起了訴訟，“我們絕不能坐以待斃”，她們這一說法很讓人憂心，因為它聽起來就像一個缺乏深思熟慮的決定。想要在薩利美面前“堅持到底”，這是完全可以理解的，但是她們會不會被憤怒支配了選擇呢？我們想知道，要是她們當時問了“我們的繼任者會怎么做”的話，可能會發生什么情況。從其他角度來看待這個情形也許會幫助她們留出考慮的距離。看待這個情形的另一個角度：她們的核心訴求是什么？如果建立公司的初衷是滿足混血女性的頭發護理需求，那么與其他選擇相比，提起訴訟是否能更好地服務于這一目標？此外，為了給訴訟騰出時間，她們需要停止做什么事情？作為成長中的企業家，她們在訴訟開始前是不會有太多空閑時間的。在做出了起訴決定后，“列表A”中的重要事項將會受到什么影響？
4) 做好出錯的準備 。利維和艾塞治應該用“事前析誤”去鑒定提起訴訟的最大風險是什么。在我們看來，最大的風險在于訴訟會使她們消耗大量金錢，而且拖延數年；訴訟會削弱她們的創業動機，令她們承受巨大的壓力，因此無法應對經營發展給企業所帶來的考驗。在此情形中并沒有明確的休止符，所以就迫切地需要設置一個止損點。她們可以向自己承諾，絕不讓訴訟費用超過75萬美元；或者，她們不會允許訴訟審理拖延超過18個月。被訴訟占據工作，這是她們承受不起的，尤其是在訴訟后其情緒會變得強烈且痛苦的情況下。
4. 對流程的反思：在我們看來，此決策中應該避免的最大風險：（1）陷入“起訴還是不起訴”的思維狹隘，錯失其他好的選擇；（2）因短暫情緒而做出代價高昂的決定。到本書截稿時，此案件仍在審理。
案例研討 2
1. 情景：一名年輕的專業人員應該搬去都市嗎？索菲亞是一名年近30歲的單身女子，在韋恩堡居住了5年，而且經過一次非常糟糕的約會經歷后，索菲亞開始擔心自己還能否在這個地方找到真命天子。她很喜歡現在的工作和同事，但她想要組建家庭。有一名女同事居住在芝加哥，必要時才會回到韋恩堡的辦公室。她建議索菲亞也這么做。在一個擁有130萬男性的城市里，索菲亞就不會抱怨缺少選擇了。隨著時間一個月一個月地過去，她的約會還沒有什么進展，于是她想是不是真的需要嘗試搬家了。
2. 她的選擇有哪些：
1) 索菲亞在一兩年的時間里一直想著搬去芝加哥的事，她相信老板會同意她搬遷。
2) 她沒下定決心的原因是，這個想法看起來很麻煩，她得把韋恩堡的房子賣了，然后去全然不同的城市芝加哥，找到住的地方并生活。
3. 如何做出有利的決定？
1) 拓寬選擇空間 。注意這個二元化的簡單選擇：她應不應該離開？大多數情況下，這意味著思維狹隘。但值得贊揚的是，索菲亞已經考慮了許多其他的選擇。她考慮找一份新工作，這可能會使她搬到更適合單身人士的地方，可她又斷定自己非常看重現在的工作和同事。與此同時，她也在考慮著怎樣能在韋恩堡更努力地去結識朋友，也許她會尋找并加入某些社交群體。
2) 把假設放到現實中檢驗 。索菲亞如何能搜集到可靠的信息去指導自己的決策呢？首先她應該咨詢在這一方面一流的專家，例如，她那位居住在芝加哥但在韋恩堡上班的女同事！她應該慎重地向這位同事問一些反面問題：住在那么遠的地方，最大的缺點是什么？住在那里，你有什么遺憾呢？住在那里，你用多長時間交到了可以一起出去玩的新朋友？除此之外，還有一個比較難操作的方法：她當然可以花一星期去芝加哥到處走走。但也許兩面都沒得到好結果：來回往返給她帶來許多麻煩，卻沒有任何交到新朋友和開始新生活的喜悅。在這種情形中，嘗試就變成了“小心試探”。也許她需要直接跳躍；或者為了內心的平靜，不再思考跳躍的事情。
3) 在做出決策前，留出思考的距離 。對于離開的這一想法，索菲亞已經考慮了一段時間，而這個決定最終歸結于她是否已準備好冒險了。韋恩堡也許缺少單身男子，但這里的環境是熟悉的，生活是舒適的。芝加哥聽起來很不錯，但是那里有太多的未知數：如果她討厭那里怎么辦？如果那里更糟糕怎么辦？（注意這些是曝光效應和損失厭惡的表現。）某一天一名同事問她：“如果面臨這種情況的是你最好的朋友，那么你會告訴她如何去做？”索菲亞不假思索地回答說：“去芝加哥！”她似乎有些驚訝，這個答案居然如此清晰。就在當天晚上，她給老板發了短信，想知道老板是否依然會接受她搬遷的想法。
4) 做好出錯的準備 。決心離開的索菲亞最后還需要再充分考慮一下，看看去芝加哥的決定是否會不可行。她能夠采取的最佳行動之一，就是將韋恩堡的房子繼續保留一段時間，比如說9-12個月，將它租出去以支付房屋貸款。這樣在需要的時候，她就可以順利地回歸到以前的生活中。索菲亞還應該從芝加哥的朋友那里獲取一個“真實工作預覽”：她應該為之準備好的“毫無保留的”現實是什么？（通過之前向朋友提出反面問題，她已經獲得了一些信息。）最后，她也可以設置一個止損點：要是在芝加哥的第一年中沒有幾次有趣的約會經歷，那么可能問題是出在了自己的生活方式，而不是地理位置上。在這種情況下，她應該減少出差次數，或者更努力地加入志愿者組織、教堂或專業團體，更多地開展社交。再者，為什么不考慮更好的“兼顧二者，而非其一”呢，即不搬去芝加哥并在那里開展新的社交活動呢？
4. 對流程的反思：對于類似“搬不搬去芝加哥”的二元化簡單決定，我們已經再三提出了警告，可索菲亞的決定看起來是合理的：她進行了探索并排除了其他選項。因此在我們看來，索菲亞決策的最關鍵之處在于她需要獲得思考的距離，使重要的因素充分顯露出來。 “你會告訴最好的朋友如何去做”這一問題給了她需要的思考距離。到本書出版時，她仍在計劃著要離開，但尚未動身。也許她需要一個止損點。
案例研討 3
1. 情景：我們應該打折出售自己的軟件嗎？你們的主要產品是一個能幫助客戶更有效地處理在線客服交流的工具，你們已經獲得了高科技領域客戶的廣泛支持，但是你所在公司的高層領導們渴望將銷售范圍擴大到那些接待大量公民的政府機構中。遺憾的是，向政府客戶銷售產品的6個月里，努力一直沒什么效果。湯姆是你的一名銷售代表，他反復跟你說過，你需要為政府客戶降低產品價格。作為資深銷售經理，你很清楚銷售員們總是在想著壓低價格，所以你合理地懷疑了降價是否正確。你的工作職責是做些事情來提高產品在政府市場上的銷售量，但你的選擇并不是很清晰。
2. 你的選擇有哪些？
1) 你可以什么都不做，銷售更培養人際關系，這也許會需要很長的時間，但成功可能只是個時間問題。你可以選擇馬上削減價格，看看是否會造成什么影響。
2) 除此之外，你不知道還能夠嘗試什么其他做法，這種不確定性本身就是問題的一個部分。
3. 如何做出正確的決定？
1) 拓寬選擇空間 。不要因為湯姆的抱怨而受限于“要不要降低價格”的狹隘決定，這是非常重要的。價格并非是解釋客戶購買動機的唯一變量。你還有什么其他選擇呢？要是沒能立刻想到一個答案，那你就“爬梯子”吧。首先是從內部尋找亮點。你已經完成了一些訂單，可以從中學到什么？然后你可以繼續向上爬，看看其他軟件公司都在政府市場上做著什么，成功的因素是什么？再繼續向上爬時，你可能會研究任何一種同時面向企業和政府機構的產品，此類產品在配置以及銷售方式上存在什么差別？你可能會發現，政府客戶要比精通技術的客戶期待得到更多的人工服務。總而言之，在獲得更多資料之前，你不應該執著于價格因素。你需要更多的選擇和信息。
2) 把假設放到現實中檢驗 。首先，要嘗試。授權給湯姆為一兩名客戶提供大幅折扣，看看會發生什么。能夠測試，為什么要猜測？同時，試試從相反的情況考慮：如果理論上認為價格是問題所在，那么就去尋找價格并非問題所在的證據。例如，你可以讓其他的銷售代表收取高價，但要包括多種更為周到的服務條款。對較高和較低的定價進行試驗，你將會得到很多信息。在做這些試驗的同時，你還要通過縮小和放大策略去搜集更多的信息。為進行縮小，你可能會去尋找第三方，比如市場研究公司，它們能告訴你通常軟件公司會不會為政府客戶打折，如果答案是肯定的，那么這個折扣又是多少。這類似于“基本比率”。此外，你可以通過和銷售代表一起去做客戶訪問來獲得放大的信息。與客戶在私下見面并傾聽他們的反饋，能夠提供給你在這一情形中非常需要的信息。
3) 在做出決策前，留出思考的距離 。當你還沒有準備好做出一個決定時，你最先需要的是獲得更多的信息和選擇。也就是說，如果湯姆的想法被證明是正確的，那么在你面前也許就有了兩個相互抵觸的核心重點：你應該為了建立政府客戶群而降低價格（減少利潤）嗎？市場份額以及利潤率，哪一個才是核心重點？在這種情況下，建議去試探一下領導們的看法。
4) 做好出錯的準備 。在不知道做何決定的情況下，你很難為結果做好準備，但設置一個止損點不難：比如在你和銷售人員正在做的試驗上，你可以設定一個次數限制。你也可以和湯姆共同設置一個恰當的止損點，假設湯姆可以對產品進行打折出售，但在兩個月的時間里他沒能做成一筆交易，那么你們二人就應嘗試另一種不同的方法。
4. 對流程的反思：要想在這一情形中實現程序正義，讓湯姆覺得他自己在被傾聽是很重要的（并不是說你要不假思索地接受他的看法），應該給他一個證明自己觀點的機會。但是作為這一嘗試行動的領導者，你不可以在實踐湯姆的觀點時放棄其他的選擇。你必須進行多目標追蹤，從多個渠道獲取信息以及做一些巧妙的試驗，這將會幫助你認清自己的最佳選擇是什么。
克服常見障礙
1. 我是一名很好的決策者，但是我做出決定的速度要比自己預想的慢得多，而且我的選擇最后都太過謹慎。我如何能夠更快或者更大膽地做出決定？
1) 聽起來你似乎傾向于預防心態，所以我們建議你問自己一些進取心態的問題，比如，“如果我將注意力集中在為自己開拓機會上，那么我會如何做出這個決定”。
2) 試著問自己：“我會建議最好的朋友怎么做？”你的謹慎也許是源于暫時的恐懼情緒（比如難堪），如果留出些心理距離，你將會意識到這一點。
3) 要是你擔心不良選擇會造成不好的影響，那你可以考慮設置一個（基于日期或預算的）止損點，它會讓你在控制損失后放心一些。
2. 我們是一家人手不足的公司，身處于一個混亂的市場，沒時間在每次做決定時都走完詳細的流程。（以下WRAP流程的精簡模式。）
1) 拓寬：在你的思考中再增加一個選擇。（要是你無法立馬想到一個，那就通過你的關系網或者網絡搜索，去尋找已解決過相同問題的某個人。）
2) 現實檢驗：給一名能告訴你“基本比率”（比如，成功的概率或典型時間表）的專家打電話。
3) 留出距離：通過思考哪一個選擇最符合你的核心重點，來解決你面臨的兩難困境。
4) 準備：用區間評估未來，花一個小時的時間想想哪里會出錯，哪里有可能會成功，然后為應對這兩種情況都做些準備。
3. 愛人（或同事）想要做些在我看來很瘋狂的事情。
1) 或許他們正陷入過度的思維狹隘之中，認為那個瘋狂的主意是能夠幫助自己實現目標的唯一途徑。你是否能提出一些同樣具有吸引力的，但不那么瘋狂的選擇？
2) 你能讓他們“去genba（真實的場所）”嗎？也就是說，你能否讓他們去完成某個任務，讓他們體會到真實情況，了解可能存在的落差？（例如，一名剛剛發展起來的珠寶設計師可能會被派去參加手工藝品展銷會，請她計算某位設計師在30分鐘的時間里達成的慘淡交易量。）
3) 想想正文里樹形雕塑生意的那個例子：你可以用止損點去限定自己對瘋狂想法的可接受風險范圍。
4. 我們分析來分析去，似乎永遠做不出決定。
1) 如果決策緩慢是由“討價還價”造成的，那么這份等待就是值得的。對各種選擇和反對觀點進行考慮，你們團隊的決策結果就有可能會得到改善。
2) 你們正在分析的事情是否可以得到更加快速的測試？將選擇過程變為一個實驗，像直覺公司做的那樣。
3) 提出安迪·格魯夫的那個問題：你們的繼任者們會怎么做？
4) 如果決策緩慢是由于對風險的恐懼，那就做一個“事前析誤”分析，找出控制潛在損失的方法。
5. 我們遇到的問題是，每個人都害怕做出決定。任何新的舉動都會是職業上的一個大冒險，就像你把脖子放在砧板上。繼續做自己正在做的事情更為安全。
1) 嘗試思考羅杰·馬丁的問題：“每個選擇必須具備怎樣的條件，才能成為最終的答案？”在一個群體中回答這一問題有助于把決定的責任分散出去。如果所有人都贊成了你將用來做最終選擇的“條件”，那么大家對這一決定都將負有同樣的責任。
2) 在跳躍前先嘗試，讓你的頭遠離砧板。如果嘗試失敗了，你也只是冒了一個有限的風險。
3) 曝光效應令現狀看起來安全又舒適，而新想法看起來是有風險的。找到那個解決過同樣問題的人，讓新想法感覺更安全些。大膽聲明這一問題已有解決方案：在你之前已經有別人冒了這個風險。
4) 還記得戴夫·希茨所說的“捍衛一個決定的最佳方法是指出它的缺點”嗎？承認你的想法具有的風險，同時設置止損點去指定在什么情況下你會改變自己的想法。（如果你已經公開地預期不良結果并為之做了準備，那么你就不太可能成為替罪羊了。）
6. 我如何知道自己擁有了充足的選擇？
1) 試著“兩次墜入愛河”。不要停止搜尋，直至你有了兩個非常好的選擇。
2) 多目標追蹤的目的是讓你輕松地將選擇進行對比，幫助你描繪出所有可能的情形。如果增加的選擇沒有令你變得更明智，那也許是因為你做的已經足夠了。此時就可以停止你的搜尋。
3) 注意不要搜集太多的選擇，以防你沒有足夠的時間和資源對它們進行“現實檢驗”。（例如，有意購房者需要把選擇限制在4~7所房子，而非30所，這就是基于現實的決定。）
4) 如果某一個選擇沒得到任何人的擁護，那就不要再替它爭辯了。（如果這是一個個人決策，那么請不要考慮那些連自己都無法說服的選擇。）
7. 我們常常會探索和分析選擇，可最終老板做的是他自己想做的事情。
1) 考慮相反的情況：或許老板是對的。他所考慮的信息范圍可能比你的更加廣泛；羅斯福的顧問們曾驚訝于他居然知道他們的閑話八卦和一些別的東西。如果你仍然對老板的判斷存在質疑，那么請繼續看第二條。
2) 如果老板必然會做出一個基于其“直覺”判斷的最終決定，那么你能否對他的直覺加以訓練呢？比如說，你可以設法為他安排一個“特寫場景”，一次影響他直覺的現場參觀（比如去零售商店、客戶服務站點和病人的家等等）。
3) 在開會期間，想辦法提醒大家，你們組織的核心重點是什么。令這些重點顯現，也許會讓你的老板少一些我行我素。
4) 放棄這次的決定，但是開始思考下一步要怎么做：設法讓你的老板接受止損點。例如，什么情況能說服他在9個月后重新考慮這個決定？
8. 我已經建議孩子采用一些類似WRAP流程的想法，可他們就是不聽，他們還是想做什么就做什么。
1) 在孩子到了一定年齡后，家長們的話語權就不再重要了，所以你需要去尋找令孩子更加信服的人。或許你可以找來某個按自己所選擇的方式生活的人，然后讓他給你的孩子講講親身經歷，做一個真實預覽。（例如，一名考慮放棄大學而去紐約從事演藝事業的青少年，看看一個正在現實中掙扎的演員的那種生活是什么樣子，并能夠有所受益。）
2) 這樣問你的孩子，“如果我讓你做了這個選擇，那么將來你拿什么證明今天的選擇是你的最佳選擇？”（那個立志去紐約當演員的孩子回答道：“反正我知道這么做一定會讓自己很開心，而且我會節衣縮食地達成這個目標。”）將這些過于自信的預測話語記錄下來，這樣當/如果孩子的預測最終失敗時，你就有了更大的話語權。（或者相反地，這些話也可能會幫你認識到孩子一直以來都是正確的！）
9. 我們擁有太多的信息，客戶數據簡直多如牛毛。如果真的對所有數據進行處理，那么我們決策的用時就會是現在的四倍。
1) 也許你將信息過于放大了。與試圖根據獨特的個案進行預測相比，專家們可以通過使用縮小法和考慮基本比率做出更好的預測。
2) 能去了解，就別去預測。是否存在一個你可以先嘗試，從而避免過度思考的辦法？
3) 你在糾結一個無關痛癢的決定嗎？嘗試用10—10—10辦法分析，看看這個決定是不是真的重要到讓你如此煎熬。
10. 這里的文化使沒人愿意放棄一個糟糕的項目或想法，因為放棄就意味著承認失敗。這種愚蠢的堅持造成了損失，因為它耗盡了本可以分配到新項目上的資源。我應該怎么辦？
1) 記住要在預防心態和進取心態之間進行轉換，就像在經濟衰退后表現最好的那些公司曾采取的做法一樣。在目前這個情形中，進取心態可能會幫助人們調整方向，抓住新的機會，而不是堅持已經失敗的選擇。
2) 設法提出一些反面的觀點。你能讓人們意識到如果堅持糟糕的項目，競爭對手和客戶會怎么做嗎？現在承認失敗總好過未來面對災難好吧。
3) 與這一情況相似的是安迪·格魯夫曾面臨的英特爾內存業務。這項業務以巨大的成功開始，但漸漸陷入了麻煩之中。“我們的繼任者會怎么做”的問題令格魯夫決心宣布內存業務的失敗，同時全力投入到微處理器業務之中。
4) 設置一個資源隔斷形式的止損點，它會迫使你在指定的時間做出重新評估。（例如，“我們會再給這一遺留下來的問題6個月的解決時間，或25萬美元的追加投資。但若情況沒有好轉，那我們就會對它進行重新考慮。”）這樣也許會令改變方向變得更容易，并且少些權力斗爭。
11. 我知道應該做的正確事情是什么，但我不確定自己是否能在組織內部把這個想法推銷出去。那么我應該為它而戰，還是應該屈從于組織的大環境？
1) 思考“兼顧二者，而非其一”。注意不要將這個問題限制在黑白分明的條條框框里，請努力尋找既可以讓你做正確的事情，又可以滿足同事需求的解決方案。
2) 成為一個“魔鬼代言人”。即便你沒有影響到最終的決定，但你仍可能會對這一決定的執行方式產生影響。
3) 訴諸于核心焦點。如果這件“正確的事情”最符合你們組織的價值理念，那么同事們的責任就是去質疑那些價值理念，而不是與你爭論。
4) 如果你的希望落空了，那么就采用“區間評估”吧。尋找能夠將你所預想的潛在危害進行限制的途徑。這樣做時，你便是在保護自己的組織，同時也表明了你是一個能預見到危害的聰明人。
5) 還要記得假設積極意圖。同事也許是錯的（或者你是錯的），但有可能的情況是，你們都想為公司做最有益的事情。
