奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數量超過1 500萬次(下載鏈接在文末)。文化是企業的靈魂，是企業業務、流程、所在領域等之外的核心內容。奈飛的企業文化主要是由“自由”與“責任”這兩個關鍵詞構成的。大部分人認為：“現代企業文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飛在這個基礎上又進化了一步，它提出，現代企業文化的核心還是人管人，但這個管人的人不是企業的管理者，而是員工自己。“自由”與“責任”的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。
什么是企業文化？其中，員工價值、顧客價值、企業價值的有機組合，構成了企業文化。這三方有各自的利益訴求，卻又有共同的交集。員工追求的個人成長和薪水，很大程度上取決與公司的平臺和上升發展空間；而公司的發展，依賴著員工的忠誠、奉獻和創造力，好的公司文化，有利于三者的共同成長和發展。而一味強調加班、高壓、狼性的企業文化，對個人來說則是一種無謂的消耗。光對員工好，不顧客戶，就可能出美聯航為了員工拖客戶下飛機的惡行；光對客戶好，就變成血汗工廠；對待工作的態度也非常重要，有些企業，對客戶也很周到，對員工也很體貼，但是工作的方式落伍了，被時代淘汰了，結果員工不得不黯然離去，比如諾基亞手機。
那如何去了解一個公司的企業文化呢？分手見人品，患難見真情。去了解一個公司的企業文化不能輕信宣傳報道，可以從以下三個方面來看一家公司的企業文化：①看企業如何對待離職員工；②包容性文化：當個人與公司產生了沖突和矛盾時，公司如何處理；③企業如何對待職場媽媽，看企業如何提供保障福利。總結以下，無論離職、懷孕或是生病死亡，當員工（暫時）失去價值時，企業如何對待員工？這個時候最能體現企業的格局——企業文化。
以下是奈飛的企業文化，重在強調自由與責任，公司層面不對員工加以過多的束縛和管控，但強調員工所產生的價值；員工可以自行休假，支付市場最高的工資，但僅僅做到稱職的員工也要拿錢走人。其核心是公司最大程度的實現其價值，個人最大程度的發揮其價值。
追求高績效：對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；對于創新/創意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍！我們的高效能文化并非對所有人都合適，在吸引頂級員工這方面，我們正在越做越好。同時，我們幫助一般員工認識到這里并不適合他們。
有責任感的人因為自由而成長，也配得上這份自由。
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?自由和責任：為什么大多數公司成長伴隨著員工自由的縮減和公司的日益官僚化？
對于做大的渴望壓縮了創造的增長，成長增加了公司的復雜度，成長經常稀釋了人才密度。混亂出現后，流程開始出現以停止混亂，但強調流程作業又會驅離更多人才。流程作業引出強有力的短期行為結果：一個高度成功的流程驅動型公司；在所處的市場上占據領先份額；對思考的需求最少；很少犯錯；很少有新奇的創新者；效率戰勝了靈活性。
接著市場變了：由于新技術或者新對手或者新商業模式的出現，市場變了。上述公司不能快速適應，因為員工們已經極端適應既有的流程作業，對流程的依靠是系統價值的核心，這樣的公司將會痛苦地被碾成昨日黃花。
通過和更多高效能員工共同成長，而非制定規則以避免混亂。于是你可以最大程度上憑借自律而使得靈活運作的業務得以進行，同時避免混亂。靈活運作的那一部分能夠激發和吸引創造力。
解決方案：將復雜度增長降至最小，用少數大產品取代數量眾多的小產品；消除讓人分散精力的復雜度；警惕效率優化所帶來的復雜度和僵化度增長。
小結：我們成長的同時，把制度降至最少；雇傭更多高績效人才來抑制混亂的產生。長期來看，靈活性遠比效率重要。
情景管理而非控制：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木頭，也不要給他們分配任何任務，而是去激發他們對浩瀚汪洋的渴望。”——《小王子》作者
最佳的管理通過設定合適的情景而非試圖控制員工以達到最大成果。
認同一致，松散耦合：以下列舉了三種不同類型的公司文化
1、緊密耦合的巨無霸型：①高階管理人員對戰術事無巨細全部過問；②大量的跨部門協調會；③讓其他內部團隊滿意和取悅顧客擁有相同權重；④想要創新的人員感覺精疲力竭；⑤通過中央集權管理保持各部門協調，但是非常緩慢，這種緩慢程度和公司同步增長。
2、各自為政的國企型：①每個團執行各自的目標，基本沒有協同；②要求協同的工作讓各方都很受傷；③部門之間山頭林立，彼此排擠，相互懷疑；④獨立的業務領域內才能運轉順暢。
3、認同一致—松散耦合型：認同一致：①戰略和目標為全員所清晰、詳盡和廣泛的理解；②團隊互動著眼于戰略和目標，而非戰術；③需要大量管理上的時間實現對信息的透明、準確和全員的領悟。松散耦合：①除非是為了目標和戰略而合作，否則盡量減少跨職能部門的會議；②相信團隊合作執行戰術動作，無需進行預演或者審批，這樣團隊能快速行動；③領導者在合適的時間積極出手做臨時協調；④偶爾的戰術復盤對增進團隊間合作是必要的。
高度一致又松散耦合的團隊效率取決于高績效人才和優秀的情境管理，目標是：更大、更快、更靈活。
支付市場最高工資：支付市場最高薪酬是高績效文化的核心；一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少，我們致力于只雇傭卓越員工。
晉升和成長：
兩種升職的必要條件：①工作必須足夠重要；②這個人必須在現有的崗位上是個超級明星；
平凡的同事和無挑戰的工作正是殺死員工工作技能的元兇。
高績效人才大多能通過經驗、觀察、內省、閱讀和討論自我提升。
01 我們只招成年人
1. 成年人最渴望的獎勵就是成功
2、你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。
3、堅持高效能：對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；對于創新/創意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍！我們的高效能文化并非對所有人都合適，在吸引A類人這方面，我們正在越做越好。同時，我們幫助后者認識到這里并不適合他們。
4、有責任感的人因為自由而成長，也配得上這份自由。
02 要讓每個人都理解公司業務
1、管理者越是花更多的時間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰以及競爭環境，那些政策、審批和激勵措施就越不重要。
2、員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取有效行動。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。
3、在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然后問他公司在未來6個月里要做的最重要的5件事是什么。該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。員工的無知，是管理者的失職。
4、最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息。
03 絕對坦誠才能獲得真正高效的反饋
1、大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因為覺得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對方感覺良好。但是這種對讓別人感覺良好的渴望，其實是源于我們想讓自己感覺良好，就像我們去做一件正確的事來讓自己感覺良好一樣。但這會導致別人的實際感受更差，因為這種做法并沒有解決原有問題，而且最終還會讓人自食其果。
2、奈飛文化的支柱之一是如果誰對某個員工有意見，對本部門的某個同事或公司里其他同事的工作方式有意見，他們就應該和當事人開誠布公地溝通，最好是當面溝通。用這種透明的標準來要求員工有諸多好處。其中一個好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工隱藏在心里的意見與分歧。
3、不給嚴格反饋，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進而導致員工喪失做出改進的機會。
4、前提：給予反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統地給一個人定性，比如“你不夠專心。”反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯，但是還不夠”，這樣的評論實際上是毫無意義的。你可以這么說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時間，而這些時間本可以花在更為重要的事情上。”這樣，你接下來就可以和對方更好地確定事情的優先順序了。
5、我們會在團隊會議上做一個名叫“開始、停止和繼續”的練習。在這個練習中，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做的非常好且應該繼續保持的事。
04 只有事實才能捍衛觀點
1、我們在奈飛提出了一個要求，即人們必須通過探求事實來完善自己的觀點，并且以開放的心態去傾聽那些他們并不認同，但以事實為依據的辯論。數據并不帶有觀點。數據確實很不錯，數據的作用也很強大，我熱愛數據。但問題在于人們往往過分依賴數據，經常過于狹隘地來看待它，脫離了更為廣泛的業務背景。人們把數據當成了答案，而不是提出好問題的基礎。數據只是解決問題的一個部分，即便每一個部門的每一個人都擁有同樣的數據，你依然需要讓大家就業務的各個環節進行辯論，而這些是數據做不到的。
2、在指標上犯的最大的錯誤之一，就是關注那些毫不重要的指標。另一個錯誤，就是認為它們是固定不變的。指標必須是動態的，我們必須不斷地重新審查和質疑這些指標，才會引出激烈的辯論。
用數據對觀點進行檢驗
基于事實≠真實，對觀點進行不斷審視
3、讓辯論遵守這些準則并保持文明的一個最好的辦法，就是把辯論擺到一群人面前。高管們經常會把分歧藏在心里，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。
4、員工的成長，只能由自己負責。他們最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時地服務好客戶。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作。
05 現在就開始組建你未來需要的團隊
在討論美軍在伊拉克戰爭中的表現時，當時的美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要帶著你現有的軍隊，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊參加戰爭。”當我和管理者們討論如何建立優秀團隊時，我告訴他們要按照完全相反的方式來行事。你必須現在就招聘你未來希望擁有的團隊成員。
1、你應該從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，并確認要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什么樣的人？
2、員工的成長，只能由自己負責。他們最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時地服務好客戶。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；他們并不虧欠員工一個新設的崗位來獎勵員工的付出；他們當然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發展的人員變動上退縮。(員工進到公司，不僅是為了拿工資，享受那種和諧輕松的氛圍，大家都是懷著目的而來，不能把事情做好，個人的意義無法實現，公司的戰略規劃也無法事情，大家有共同的目標而聚在一起，最重要的就是把事情做好，其他都是次要的。)
06 員工與崗位的關系不是匹配，而是高匹配
1、，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
2、讓員工感到幸福當然是一件很好的事。但是，如果感到幸福是因為他們在和優秀的人一起做偉大的事情，那才是對員工和公司雙方來說都是好的事情。工作中真實和持久的幸福源于和你認識的優秀人才一起深入地解決一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品或服務。
?07 按照員工帶來的價值付薪
1、如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位。
2、根據我的經驗，如果你有意招聘你能發現的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
08 離開時要好好說再見
1、我們都應該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現不夠好，也應該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
2、你需要成為一個終身學習者。你需要不斷獲取新技能并積累新經驗，但不是非得在同一家公司取得它們。事實上，有時候公司聘用你做某件事，你做完就完了。
作為企業的管理者，你可以詢問員工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會和自己說：“天吶，太難了，但我又太想做這件事了？”如果你的企業能夠讓員工產生這樣的感覺，就證明你已經成功營造了一個奮斗的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進來，為了實現偉大的目標而共同奮斗。
歸根結底，文化就是有關員工如何工作的一種戰略。如果加入企業的員工相信這種戰略，就會幫助企業進行更深入的思考，并做出各種嘗試。想要更好地應對當前變幻莫測的市場和業務，光靠管理層是遠遠不夠的，我們希望激發所有員工來思考，來嘗試！這就是企業管理者最希望達到的狀態，也是每一位員工在工作中享受快樂和體現價值的重要標準。
附《奈飛文化集》PPT：鏈接：https://pan.baidu.com/s/18mj0iLaTpoiiQ6titCUN0w? ? 提取碼：weyt
