近日，英國選舉出新首相鮑里斯.約翰遜，他承諾要在10月31日之前完成超大型的復雜項目——脫歐。

任務艱巨，有無前人之鑒以作后事之師呢？還確實存在，讓我們聚焦美國50年前完成的登月項目，并展開分析道出原委。

登月計劃背景：當時的科技水平并不發達，很多技術要根據需求研發，這就得調動多方力量參與。外部輿論環境也并不友好，質疑聲此起披伏。美國的NASA最終讓這個“不可能的任務”變為可能，在復雜項目管理方面，登月成就了一場教科書級別的示范。

首先，第一條經驗：設置清晰的目標和deadline，也就是具體的完成時間。deadline的重要作用方便做取舍。當時的美國總統肯尼迪提出目標：“在60年代結束之前完成登月往返”。這就是一個明確的界定，在此后項目推進過程中，管理者思考的角度就變為“是會保證進度還是會拖延進度”。一些更高級更復雜的技術和實驗，哪怕本身再有價值，如果無法保障這個deadline，就會被擱置。比如，在60年代，五角大樓曾對NASA提出希望能研發對彈道導彈大有助力的固體燃料，但當時登月任務需要的燃料是煤油、液態氫及氧。固體燃料技術就被放在了后面。一個清晰的目標還能讓項目更好抵御外來阻力，當時超一半的美國人認為登月計劃勞民傷財，對立黨派議員也拿阿波羅計劃當靶子打，剛卸任的前總統艾森豪威爾就嘲諷說：“傻子才愿意把400億美元花在登月上。”但清晰的目標始終沒有動搖，直至任務順利完成。反觀現在，美國啟動重返月球計劃，目標卻十分混亂。文章認為（以“文章”整個載體作為客觀主角來發表闡述，好像比“我認為”更顯客觀），當一個項目在目標層面出現分歧，實現難度就大大增加。NASA、副總統、總統等意見差別很大，特朗普就曾推特說：NASA沒必要張口閉口把載人登月當成目標，畢竟50年前就已經實現了。（緣由的發掘會牽出很多，比如當時處于冷戰期，第一次登月計劃的成功實施，滿足了震懾敵對、搶占太空資源等迫切的需要。而第一次登月的震撼力一般會遠高于第二次登月，這份震撼力在相對和平時期主要是拿來贏得民心的，作為高度民主國家的政治家，政治性價比不高那是得不償失的政治事故。）

第二條經驗：任務分散，指揮權不分散。參與方眾多，權責沖突不可避免，具體任務可以指派給各個承包商完成，但決定權必須收歸NASA總部。這里提到兩點細節：當時NASA局長詹姆斯.韋伯極力主張把載人航天指揮中心建在德州的休斯頓，后來有本書披露，這個決定是為討好德州國會議員艾爾.托馬斯，因其主要負責NASA撥款，而且據說總統肯尼迪也很需要托馬斯在其他事務上給予支持，這就是政治利益的考量結果。另一方面，打造一個新的權力核心，避免當時未與亨茨維爾的馬歇爾航天飛行中心在登月項目上有過于強大的話語權，讓指揮權在NASA內部也能收歸統一。從而從全局性的高度制定出有利于推進項目的策略。（寫到這里不禁想到了我天朝上國近些年來辦大事的效率，等令人欣喜的大事辦的差不多了，那諸多的“小事”又會怎樣引領與完善呢？每次看到新聞有報道某個國家的對立黨派又隔空罵戰，或當庭互懟，果真事實與真理是越辯越明的話，你會有幾分可樂，又有幾分思考呢？）

第三條經驗：給前方人員留出隨機應變的空間。有報道說當時登月艙準備降落的時候，上面搭載的電腦系統突然報警，現場過量的數據超出了電腦處理能力。指揮中心果斷給予宇航員手動控制權。阿姆斯特朗發現登月艙飛往的登陸地點有大量碎石，他淡定的手動操作登月艙繞開后降落在一個平坦的地方。復雜項目中的意外狀況，賦予前方人員隨機應變的權利，反而有利保障任務的完成。（作為汽車都開不熟的同學，知道楊利偉這樣的宇航員為什么偉大了嗎？）

第四條經驗：鼓勵出錯。 作為復雜又危險的重要任務，鼓勵出錯就是對一切不利可能性的排查與預案。（這里出錯與犯錯的區別，出錯強調的是客觀演變事實，犯錯往往偏向于主觀，在掌握事實運行規律規避錯誤達到目的的前提下，避免不必要的主觀錯誤是絕對嚴格要求的）

第五條經驗：實用至上，不做表面功夫。你還記得各種影視作品里對于飛行器的塑形吧，例如閃著霓虹燈酷炫吊炸天的流暢造型。阿波羅登月計劃的登月器卻顯得寒酸，像是學生用紙板搭建的手工作業，雖然看起來一點也不“高大上”，但在工程師眼里，不做無用的設計，反而是高大上，只從完成任務的角度出發，反而是巧思。

人類通過完成登月壯舉，更好懂得了一個超級復雜的項目中，具體應該如何去計劃、分工、協作、監督流程、推進實施，直到最后成功的完成，極具在有限的條件下把事情做成的管理學智慧。