瑪麗是一個銷售支持部門的優(yōu)秀員工，經(jīng)常能夠快速地完成任務(wù)，也因?yàn)槿绱耸艿筋I(lǐng)導(dǎo)的多次表揚(yáng)，于是在這次部門提拔中，瑪麗就順理成章成為了部門管理者，部門下屬五人。
她剛上任一個月，感覺到了來自各個方面的壓力，首先是來自銷售部門的不規(guī)范，技術(shù)支持需求來自方方面面，來自上司的壓力；
其次是上司是屬于完全放任型的，交由你負(fù)責(zé)之后，就撒手不管，經(jīng)常瑪麗找人匯報都找不到，
再次是來自下屬的壓力，她有一次發(fā)現(xiàn)下屬在睡覺就狠狠地批評他，說你怎么這么懈怠，后來這個下屬經(jīng)常出現(xiàn)工作上不配合的現(xiàn)象。
于是瑪麗開始自己補(bǔ)位，能多干點(diǎn)兒就多干點(diǎn)兒，然后慢慢地工作越來越多、千頭萬緒，不知道從哪里下手，經(jīng)常加班到晚上八九點(diǎn)。
瑪麗感到越來越沮喪，為什么自己作為一名執(zhí)行者是成功的，而作為一名管理者反而這么失敗呢。
其實(shí)瑪麗并不清楚作為一個管理者之后，自己應(yīng)該做哪些事兒。
如果瑪麗也看過《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書，其實(shí)一名管理者最重要的是要實(shí)現(xiàn)從一名一線工作人員到經(jīng)理的轉(zhuǎn)型，而在這個過程中需要走過漫長的路。
一、成為一名管理者需要做哪些轉(zhuǎn)變
1、需要實(shí)現(xiàn)工作理念的轉(zhuǎn)變
以前作為個人貢獻(xiàn)者的她是通過個人能力完成任務(wù)，只要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作即可。
而作為一名管理者必須要明白最重要的是部門的成功，下屬員工的成功，需要通過他人完成任務(wù)。
但是瑪麗在工作過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)員工低效率的情況，就會十分惱火，然后覺得連這都做不好，跟你溝通還說不清楚，那我就自己來進(jìn)行補(bǔ)救吧。在這個過程中，員工的能力并沒有得到提升。
2、需要實(shí)現(xiàn)時間側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變
作為個人貢獻(xiàn)者的她，最重要的時間管理技能就是能夠做到按時完成任務(wù)，并遵守公司考勤制度。
而作為部門管理者的她，最重要的就是要制定部門和團(tuán)隊(duì)的時間規(guī)劃，并未工作設(shè)定時間方面優(yōu)先次序，并且由于有多重任務(wù)，需要留出專門的與下屬溝通的時間，以及與其他部門、客戶、供應(yīng)商溝通的時間。
但是瑪麗在工作過程中，仍然只是針對單個的項(xiàng)目作出時間安排，但是在部門層面并沒有具體的設(shè)計，從而部門運(yùn)轉(zhuǎn)過程中就沒有保障最重要的工作任務(wù)，也沒有安排跟下屬以及其他部門做有效溝通，從而與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員以及其他團(tuán)隊(duì)人員在溝通協(xié)調(diào)過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。
3、需要實(shí)現(xiàn)個人技能的轉(zhuǎn)型
作為一個個人貢獻(xiàn)者，最重要的技能就是技術(shù)或業(yè)務(wù)能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。
而對于一個部門管理者，則需要實(shí)現(xiàn)能夠做到制定計劃，進(jìn)行良好的工作設(shè)計，以及人員的選拔、授權(quán)、績效監(jiān)督、教練輔導(dǎo)與反饋、績效評估、獎勵與激勵，溝通與營造工作氛圍、為部門發(fā)展建立良好關(guān)系，并可以更好地獲取資源。
所以個人需要的技能發(fā)生全部的改變。
而對于瑪麗，她并沒有意識到這一點(diǎn)，她仍然是繼續(xù)著原來的工作方式以及保持著原來的技能，并沒有過多地關(guān)注下屬的績效，一概而論地把下屬沒有更好地完成歸結(jié)為能力不行，而沒有意識到自己有培養(yǎng)下屬的責(zé)任，包括給予激勵、進(jìn)行反饋以及教練輔導(dǎo)。
二、成為一名部門管理者的三個關(guān)鍵點(diǎn)
那么瑪麗作為一個典型的反面案例，如果要更好地成為一名部門管理者，可以從哪幾個方面著手呢：
1、學(xué)會界定和布置工作
首先是學(xué)會界定工作，進(jìn)行必要的工作設(shè)計，包括讓員工有盡可能多的自主性、讓員工自己決定工作節(jié)奏，讓員工盡量負(fù)責(zé)完整的工作等。
瑪麗通過觀察發(fā)現(xiàn)原來團(tuán)隊(duì)承受的很大壓力，都來自于銷售團(tuán)隊(duì)，而與銷售團(tuán)隊(duì)并沒有合作流程、清晰的界限，因此經(jīng)常出現(xiàn)成為銷售助理的現(xiàn)象，就好像一個沒有任何自主權(quán)的工具。后來瑪麗就開始定義自己部門的工作職責(zé)范圍（做的內(nèi)容主要是關(guān)于方案編寫方面的工作，而不包括其他），工作權(quán)限（有權(quán)拒絕需求不清晰的技術(shù)支持）以及工作流程（必須達(dá)到相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)，技術(shù)支持部門才會介入支持），從而大大提升了團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。
其次是要學(xué)會布置工作，包括非常清楚地了解這個任務(wù)是什么，到底誰最合適去做。
瑪麗還通過日常觀察發(fā)現(xiàn)，其中A下屬比較擅長與人溝通，那么可以把與客戶交流調(diào)研的工作派給他，而B下屬比較擅長對于方案編寫的細(xì)化，那么可以把比較瑣碎、細(xì)致工作交由他負(fù)責(zé)，而C下屬能力較強(qiáng)，可以把比較難做的項(xiàng)目，交給他負(fù)責(zé)。從而慢慢把工作分配理順了。
2、要不斷提高下屬勝任能力
對于一個管理者來說，存在最多的問題，就是把下屬提出的問題看成障礙，補(bǔ)救下屬的工作失誤以及拒絕與下屬分享成功。
首先要學(xué)會對事務(wù)進(jìn)行跟蹤，了解那些事情促使了任務(wù)的完成，而哪些事情又成為了任務(wù)的阻礙因素。
瑪麗發(fā)現(xiàn)A下屬的方案編寫中有明顯的錯誤，最開始以為A下屬是工作態(tài)度不好，所以對他直接提出批評，后來才發(fā)現(xiàn)原來他在以前工作中沒有處理過類似的事情，他不明白自己給出的反饋的意思，于是瑪麗坐在他旁邊，一個一個講個他聽，從而以后A下屬編寫此類方案都找到了路子。
其次要學(xué)會很好地反饋，對于做得好的事情及時地給予鼓勵，而需要改進(jìn)的事情及時地察覺問題并調(diào)整策略。
瑪麗曾經(jīng)把一個任務(wù)分配給B下屬，后來發(fā)現(xiàn)B下屬在處理過程中確實(shí)很難完成，于是又拉上C下屬對B下屬進(jìn)行指導(dǎo)溝通協(xié)作，從而保證了項(xiàng)目的順利完成。
而對于下屬勝任能力非常重要的就是保持親和力，從而能夠保證與下屬良好的關(guān)系以及坦率的溝通。
對于這一點(diǎn)，瑪麗確實(shí)是最難的，因?yàn)楝旣惒惶矚g與人打交道，于是她決定每天早上出門前微笑，然后進(jìn)入公司后與遇見的第一個人大聲地?zé)崆榈卮蛘泻簦瑥亩ＷC自己當(dāng)天的狀態(tài)。
3、要建立良好的人際關(guān)系
主要是從三個方面注意：
首先是與上司建立良好的合作關(guān)系，從而能夠獲取他身后的資源、信息、支持。
瑪麗發(fā)現(xiàn)自己的上司是這樣的作風(fēng)后，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)看郵件很少而對微信回復(fù)相對及時，就從郵件匯報溝通轉(zhuǎn)到微信匯報溝通，并把頻率切換到至少兩周跟上司聊一次，保證他了解自己部門中發(fā)生的狀況以及需要上司給予的支持。
其次，要與下屬建立相互尊重和支持的工作關(guān)系，而能做到這一點(diǎn)非常重要的是要做到正直、誠實(shí)，以及對下屬的成功負(fù)責(zé)。
瑪麗最開始十分擔(dān)心下屬搶自己的重要項(xiàng)目，從而不能保證自己在部門里面的利益，后來瑪麗想通了，作為一名管理者，本身自己需要獲得就不是單個項(xiàng)目利益，而是把盤子做大，然后整個部門利益就大了，自己能得到的自然就來了。然后可以保持跟下屬更加坦誠的關(guān)系，也對信息和文檔保持實(shí)現(xiàn)更多的交換和更及時的溝通。
最后，要與供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員保持雙贏關(guān)系，而這本身就需要不斷向?qū)Ψ教岢鲂畔ⅲΣ缓侠淼囊筇岢鼍妗?/p>
瑪麗以前以為對于其他部門或者客戶來說，最重要的是能給自己帶來什么，后來她轉(zhuǎn)變了觀念，不是對方給自己帶來了什么，而是自己能給對方帶來什么，從而慢慢地也得到更多部門的支持。
所以，如果你想成為一個部門管理者，當(dāng)然這并不是件容易的事，但是也不是沒有實(shí)現(xiàn)的路徑。
正如書里所說：
必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
在做出任何正式任命前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足，并足夠珍視它以獲得持續(xù)努力的動力。
問問自己，你做到了嗎？
