序言
這在元旦的時候，我粗讀了一遍《奈飛文化手冊》，英文版題目是《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》，是奈飛前人力資源副總裁撰寫的，用于介紹奈飛的企業文化。讀后得到的是和大家一樣的認知：
1.只招成年人；
2.要讓每個人都理解公司的業務；
3.絕對坦誠，然后獲得真正高效的反饋；
4.只有事實才能捍衛觀點；
5.從現在開始，組建未來需要的團隊；
6.員工與崗位應該是高度匹配，而不僅僅是匹配；
7.支付市場最高薪酬是高績效企業文化的核心；
8.離開時好好說再見。
這周，我又讀了《奈飛文化手冊》以及“奈飛企業文化PPT”，這是本“狼性”的書，初讀時想的是“還可以這樣做？”，再讀時認為作者的觀點是“真是簡單，犀利，霸氣”。說的粗俗一點，大家都是成年人了，只要能把業績搞上去，想怎么來就怎么來，錢不是問題。但是，作為一本書還是過于單薄了，內容只是奈飛企業文化PPT的少數主題擴展，如果想要更了解奈飛的文化，還是要看PPT的。回到《奈飛文化手冊》，這本書是奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德的顛覆之作，是下載超過1500萬次的“硅谷最重要的文件”的深度解讀，它被Facebook的首席運營官桑德伯格稱作是最能代表硅谷公司創新文化的一份文件。硅谷是個什么樣的地方？位于美國加利福尼亞州北部的大都會區舊金山灣區南面，是高科技事業云集的圣塔克拉拉谷的別稱。谷歌、Facebook、英特爾、蘋果、思科、英偉達等大公司坐落于此。看一看當前硅谷最受人尊敬的企業文化，對員工，HR，中層管理者，公司創始人都有不同的收獲。
信任
信任是整個奈飛企業文化的基礎。公司把每個員工當作成年人來對待，因為每個人都是有能力的。因為你把員工當成成年人，你就會給他們足夠的空間，你會相信他們會做出合理的事情來，就不會想著法地去禁止他們干這個干那個。也正因為有了信任，奈飛打破了很多傳統的做法，比如說休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個人根據級別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時候直接跟老板說一聲就可以了。這個制度在奈飛實施的效果是，最后大家都和往常一樣正常休假，沒有人濫用公司對自己的這份信任。
不顛覆，無創新
“公司需要的是熱愛解決問題的人”。這是我讀第一章——文化準則一：我們只招成年人的感受。奈飛文化的基礎是美國文化。美國文化的一個內容是注重成就。美國人有很強的成就（或成功）意識，成功是所有美國人的追求，是誘人的前景，前進的動力。他們個人奮斗的過程和結果，成了社會文化價值取向的參照系。奈飛的創始人哈斯廷斯畢業于斯坦福大學，一開始做了一名碼農。但是這個人身上有很強烈的創新欲望，后來他自己創建了一家做代碼優化的公司，一直把公司做到上市，然后賣掉，賺取了人生中的第一桶金，之后又創立了奈飛。美國文化是孕育成年人的搖籃，“離經叛道”才是奈飛成功的關鍵。“我們只招成年人”，“我喜歡打破常規”，“我也開始挑戰傳統的員工招聘方法”，“我還在挑戰傳統的公司和團隊戰略的制定方法”等等。在文化準則一中，隨處都可以看到奈飛在“挑戰”，挑戰困難，挑戰傳統觀念。這也是奈飛成功的原因。擁抱變革、勇于創新，才是公司得以存活的關鍵。
創始人很重要
“牛逼的公司，員工做事像老板”。2011年9月，奈飛遭遇了一次嚴重危機，一家為他們提供重要內容的電視臺宣布終止合作。當時的奈飛還是一家流媒體公司，屬于分銷商，如果沒有內容方提供內容，他們就是個空殼。奈飛于是開了個內部會議，決定公司戰略由內容分發轉向內容原創，并立即自主拍攝一部影視劇，這部劇就是后來我們熟知的《紙牌屋》。這個內部會議有趣的點在這么重要的會議，居然只開了30分鐘！哈斯廷斯只是簽了個字，細節和基礎工作，都交給了其他人。這么高效的原因是因為奈飛的員工，都是像老板一樣工作的。無論他們做哪個崗位，從進入公司的第一天起，就被培養從高層視角看問題。我們以前就是個奈飛的反面例子，學術不懂產品的損益，銷售不懂產品，等等。但是在奈飛，每個人都理解公司業務。試想一下，如果我們的銷售懂產品，那么他們每一次和客戶的互動都是體驗良好的，這種體驗將會促使客戶使用公司的服務，并最終影響公司的利潤。
但是，僅僅懂產品還遠遠不夠。奈飛的高效還因為他們盡可能做到了戰略透明、充分溝通。我們在實施“讓每名員工都快速深入地了解公司的業務是如何運作的”的過程中，總會遇到一個問題——我試著跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂。這時要做的不是抱怨，而是要耐心的梳理問題，并做到充分溝通。充分溝通的另一面，是把任何質疑、意見都擺上臺面（所有的質疑、意見都是客戶為先原則）。幾乎所有公司都聲稱員工可以暢所欲言，但如果領導者不能以行動來做表率，那就是一句空話。安然公司的大堂中展示著如下企業價值觀：正直，溝通，尊重，卓越，但是在2001年，安然公司因為欺詐破產了。我們要做的不只是建立一種大家都認可的企業價值觀，而是要從上而下的去踐行。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，作為管理者，還需要成為坦率的榜樣，讓坦誠的文化像漣漪一樣逐漸影響全公司。
永遠在招比你優秀的人
一個公司最重要的工作是招聘，對于奈飛這樣的創新公司，如果招聘不強，招不進來明星員工，后期的一切努力都是白費，企業文化也是空談。如果你招進來的員工足夠優秀的話，你后期人力資源管理上90%的問題都可以避免了。為了實現這個目標，奈飛提出了一些觀點：首先， HR不是招聘的第一負責人，招人的業務經理才是。業務經理應該竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助的作用。其次，招聘人員必須要成為一名業務人員。你只有對業務理解透了，才知道你招進來的人是否能夠在崗位上做出高績效。第三點，我們是是為了未來而招聘。如果現在崗位要招一個人，不要為了當下的需求招人，而是一定要看到6個月以后，要為6個月后所需要的技能和面臨的挑戰招聘。最后一點，讓每個參加你公司面試的人，最后都想加入你的公司。我們邀請來面試的人會很多，但最后我們能夠錄取的屈指可數。我們需要讓那些沒有被錄取的人有一次非常好的面試體驗，讓他們最后也非常想加入你的公司。
奈飛和谷歌的人力資源總監CHO都將公司的文化寫成了書：《奈飛文化手冊》和《重新定義團隊》。如果說谷歌是人性化、對員工關懷度高的理想主義的企業文化，那么奈飛就是非常現實主義的企業文化。每家公司都有自己的文化。但它不存在于會議室的墻上，也不存在于企業內刊和領導者的講話中。作為管理者，你可以學習《奈飛文化手冊》，也可以學習《重新定義團隊》，但是首先要明白什么是公司文化:文化就是關于你如何工作的一種戰略。假如員工相信這是一種重要的戰略，就會幫助你就此進行更深入的思考，并做出各種嘗試。而作為普通員工，你只需要知道一條簡單的道理：成為優秀的人，并與更優秀者為伍。
薛佳
上海
2019年1月6日
