培訓領域的工作，總是橫看成嶺側成峰，有太多的維度可以觀察——是OD/TD/LD？是學習項目管理/課程開發？是培訓目標與效果評估的閉環？
在看這本書前，一直以為“領導力開發”中的“開發”和“課程開發”中的“開發”是一個意思，領導力不過是眾多課程中的一種而已。現在，我糾正了自己的看法。我們通常開發一門課程，然后傳播這門課程，然后我們會說：這是我的課。但是我們開發領導力，卻是在開發某類人群的能力，最終我們會說，他們的領導力怎樣怎樣。盡管，不論通過怎樣的形式，最終我們都希望能夠成就他人，但是開發領導力，是更加直接作用在人的身上的手段，這種開發的產出更加難以量化，但是這種產出卻更接近組織的業務結果。
作者在開篇定義“領導力”時就說，領導力是一種社會工具，是為了讓個體有效合作產生集體成果。
在最后一個版塊，作者又呼吁領導力的開發要進入學校，從娃娃抓起。
因此，可以確定，領導力不是給“領導”的一種能力，而是在這個越來越復雜的社會關系中，需要賦予人的一種社會性的能力，這種能力當中，包含溝通、傳遞影響力、達成結果這些更具體的能力，需要注意的是，這些能力的發生，都在具體的情境中，意思就是，同一種方法，時機變了，可能結果就變了。
這本書，引發了我對開篇問題的思考，現在我認為，培訓領域的工作，按照差距分析--內容匹配--方法匹配--效果評估這樣的流程來劃分，可能會更清晰。甚至，這套流程可能是任何一種問題處理的流程。在這個干癟的流程上，我能想到更多的，就是在做差距分析時，嵌入情境，對標不同的工作崗位職責，把情境當中的（目標-過程-結果）去量化，再把量化的結果作為差距分析的輸入。這樣看來，每個流程當中，都有一個甚至多個套娃的存在，培訓人需要被套進去，重要的是再跳出來，所謂套進去就是了解對象，了解業務，了解客戶，跳出來，就是再回到專業的培訓流程中去，不要忘了，培訓人來的時候，是希望用培訓來解決差距的，如果不是培訓可以的解決的問題，應當建議企業另尋他法。
當然，就像這本書中描述的很多事情一樣，我們將永遠對培訓的邊界在哪里而感到困惑，有時候甚至認為培訓好像是無所不能的。比如梳理崗位職責這個事情，是幫助企業梳理出正在發生的內容？還是幫助企業發現未來更好的內容？
共勉，摸索中繼續前進。
