第三章 指明目標(biāo)

抓住一年級(jí)學(xué)生的心

1. 瓊斯加入“為美國(guó)而教”教育計(jì)劃，參與了消除美國(guó)教育不平等狀況的運(yùn)動(dòng)。剛開(kāi)始，瓊斯發(fā)現(xiàn)班上一年級(jí)學(xué)生的水平差異令人生畏，沒(méi)有一個(gè)人符合學(xué)校對(duì)于學(xué)生的要求。瓊斯有能力制定關(guān)鍵舉措，但面對(duì)一屋子的一年級(jí)學(xué)生，你該怎樣告訴他們朝哪個(gè)方向前進(jìn)，又該怎樣解釋為什么值得努力前進(jìn)呢？前提是要以孩子們能理解的方式。

2. 先來(lái)另外一位教師的想法，她沒(méi)有考慮這一前提時(shí)設(shè)定的學(xué)年目標(biāo)：針對(duì)本學(xué)年的學(xué)生閱讀能力，我引入三種評(píng)估辦法：通用標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)作測(cè)試、理解力評(píng)估和蒙斯特測(cè)試。今年9月，我使用通用標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)作測(cè)試得出班級(jí)平均水平為1.5級(jí)。我的目標(biāo)是提高學(xué)生的認(rèn)字能力，使班級(jí)平均水平達(dá)到3級(jí)…這個(gè)目標(biāo)很有抱負(fù)，也相當(dāng)具體，可能非常適合教師制訂教學(xué)計(jì)劃。然而，這顯然不可能點(diǎn)燃一年級(jí)學(xué)生心中的火苗。

3. 相反，瓊斯知道要想激勵(lì)孩子，必須使用孩子的語(yǔ)言。學(xué)年一開(kāi)始，瓊斯就在班上宣布了一個(gè)她確信會(huì)吸引每個(gè)學(xué)生的目標(biāo)：到這個(gè)學(xué)年結(jié)束時(shí)，你將成為三年級(jí)學(xué)生。（指能力達(dá)到三年級(jí)學(xué)生的水平，因?yàn)樵谝荒昙?jí)小學(xué)生心目中，三年級(jí)學(xué)生的形象是更高大、更聰明，也更酷的。）這個(gè)目標(biāo)完全切中孩子們的心理，就好像我們被奧林匹克運(yùn)動(dòng)員的優(yōu)雅和力量而折服的那種感覺(jué)。

4. 瓊斯認(rèn)真地選擇目標(biāo)，她相信自己能彌補(bǔ)這部分差距。一系列嘗試的其中一項(xiàng)就是在班上營(yíng)造出學(xué)習(xí)的文化。她稱(chēng)呼學(xué)生為“學(xué)者”，還要孩子們彼此以“學(xué)者”互稱(chēng)，鼓勵(lì)“小學(xué)者”們與家人分享自己學(xué)到的東西。當(dāng)有人來(lái)教室參觀時(shí)，瓊斯便會(huì)介紹說(shuō)班里有一群學(xué)者，接著讓學(xué)生向來(lái)賓解釋“學(xué)者”這個(gè)詞。孩子們會(huì)大喊：“學(xué)者，就是活到老學(xué)到老，而且很會(huì)學(xué)習(xí)的人！” 次年春天，孩子們的測(cè)試成績(jī)已經(jīng)達(dá)到二年級(jí)學(xué)生的水平。為此，瓊斯特意在放春假之前舉辦了一場(chǎng)畢業(yè)典禮。學(xué)年結(jié)束時(shí)，超過(guò)90%的學(xué)生的閱讀能力已經(jīng)達(dá)到，甚至超過(guò)了三年級(jí)學(xué)生的水平。

5. 膽大包天目標(biāo)（宏偉Big, 艱險(xiǎn)Hairy, 無(wú)畏Audacious Goal，簡(jiǎn)稱(chēng)BHAG），《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯和波勒斯下的定義是：“一個(gè)時(shí)間跨度10~30年、朝向未來(lái)愿景不斷前進(jìn)的無(wú)畏目標(biāo)?！?設(shè)定激勵(lì)人心的宏大目標(biāo)，正是這些屹立不倒的長(zhǎng)青企業(yè)與不那么成功的企業(yè)的區(qū)別所在。 20世紀(jì)初，亨利·福特的膽大包天目標(biāo)是“汽車(chē)大眾化”；1990年，沃爾瑪設(shè)立的膽大包天目標(biāo)是10年內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)到當(dāng)時(shí)的4倍，2000年的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)到1250億美元。

1) “終點(diǎn)明信片”， 這是一幅關(guān)于未來(lái)可能性的生動(dòng)圖景，是基于短期未來(lái)顯露出或?qū)⒌竭_(dá)的終點(diǎn)。瓊斯準(zhǔn)備了一張了不起的終點(diǎn)明信片：你馬上會(huì)成為三年級(jí)學(xué)生！

2) 請(qǐng)注意，瓊斯給學(xué)生設(shè)立的目標(biāo)不僅指揮了騎象人，還激勵(lì)了大象。這個(gè)目標(biāo)鼓舞人心，直指情感層面。也就是說(shuō)，膽大包天目標(biāo)不能僅僅壯志凌云、攝人心魄，還必須“打在人們的心坎上”。對(duì)于一年級(jí)小學(xué)生來(lái)說(shuō)，9個(gè)月內(nèi)變成三年級(jí)學(xué)生，就是一個(gè)扣人心弦的目標(biāo)。在創(chuàng)造改變的過(guò)程中，雖然我們總是很關(guān)心眼前的短期目標(biāo)（由外力即可推動(dòng)實(shí)現(xiàn)），但我們也需要一個(gè)可以努力數(shù)月、數(shù)年，乃至數(shù)十年的長(zhǎng)期目標(biāo)。

“不出屋就能看完病”的愿景

1. 乳腺癌的典型治療過(guò)程中，患者必須滿心焦慮地在各個(gè)科室奔波，數(shù)天（乃至數(shù)周）診斷和治療的等待，承受的壓力也越來(lái)越大。勞拉·埃瑟曼醫(yī)生心中生出愿景，希望開(kāi)設(shè)一種關(guān)愛(ài)乳房門(mén)診，女性早上懷著對(duì)乳房腫塊的擔(dān)憂進(jìn)門(mén)，晚上帶著診斷結(jié)果出門(mén)？離開(kāi)醫(yī)院時(shí)，她可以確認(rèn)腫塊是否為惡性，也能了解后續(xù)的治療計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)愿景的最大阻礙，是醫(yī)院各部門(mén)各自為政，缺乏協(xié)調(diào)。如果能夠加強(qiáng)部門(mén)之間的整合，就可以免除病人數(shù)周的痛苦等待，使病人無(wú)須在各個(gè)科室之間穿梭往返，治療流程也可以由部門(mén)導(dǎo)向變成病人導(dǎo)向。這就是埃瑟曼的“終點(diǎn)明信片”，一張令人贊嘆不已的“明信片”。

2. 但埃瑟曼的身份只是一所大型大學(xué)醫(yī)療中心的副教授，可供她調(diào)配的資源也少之又少，就算成立乳房護(hù)理門(mén)診，她也永遠(yuǎn)無(wú)法主動(dòng)聘請(qǐng)或開(kāi)除工作人員，甚至沒(méi)辦法跟他們談薪酬問(wèn)題。真正掌握財(cái)權(quán)和資源的是放射科和病理科這樣的部門(mén)，最常用來(lái)形容這些部門(mén)的字眼是“官僚”和“政治”。 由于各個(gè)相關(guān)科室的上級(jí)管轄部門(mén)是不一樣的，放射腫瘤科醫(yī)生由放射腫瘤科管轄，外科醫(yī)生由醫(yī)學(xué)院管轄，護(hù)士和職工由醫(yī)學(xué)中心統(tǒng)一管理，怎樣讓人找到一種歸屬感，是組織層面的一大挑戰(zhàn)。 由于埃瑟曼幾乎沒(méi)有制度層面的權(quán)力，所以她推動(dòng)改變的最好武器，就是自己不屈不撓的韌勁，以及推銷(xiāo)乳房護(hù)理門(mén)診愿景的宣傳能力。

1) 埃瑟曼和門(mén)德?tīng)査蓮男∫?guī)模做起，成立了每周運(yùn)營(yíng)一天、每次開(kāi)放4小時(shí)的“乳房護(hù)理中心”。她們連哄帶騙地讓各部門(mén)科室開(kāi)始整合在一起，這需要堅(jiān)持不懈，也需要磨合。放射科負(fù)責(zé)乳房X射線拍攝的工作模式，是嚴(yán)格按照預(yù)約的時(shí)間進(jìn)行的。不過(guò)，埃瑟曼希望建立的治療辦法以病人需求為中心，而病人需求未必能配合放射科的時(shí)間安排。埃瑟曼明白也不能占用放射科太多時(shí)間，于是她與放射科一起研究，想辦法在嚴(yán)格死板的傳統(tǒng)流程中加入些許彈性?！鞍Ｉt(yī)生會(huì)在上午出診，她是唯一這樣做的醫(yī)生；中午，埃瑟曼會(huì)送走病人，讓她們‘去吃午飯，去購(gòu)物，下午1點(diǎn)再回來(lái)。午餐期間，埃瑟曼同放射科醫(yī)生一起檢查每張X光片，決定每位病人下一步的治療方案”。

2) 第一年，乳房護(hù)理中心只能一周接診一天。接著，護(hù)理中心運(yùn)轉(zhuǎn)越來(lái)越順暢，埃瑟曼獲得一周兩天的接診時(shí)間。接下來(lái)，參與門(mén)診的外科醫(yī)生越來(lái)越多，然后是護(hù)士、顧問(wèn)、后勤人員——雪球開(kāi)始滾動(dòng)起來(lái)。最終，乳房護(hù)理中心因工作成效卓著，從新落成的癌癥中心那里分到一整層樓。不過(guò)，根據(jù)癌癥中心的總體規(guī)劃，放射科仍留在舊樓，這違背了埃瑟曼“不出屋就能看完病” 的計(jì)劃。為此，她同意讓出乳房護(hù)理中心三分之一的面積，專(zhuān)門(mén)設(shè)置乳房X射線拍攝室。（這一做法令旁人大為不解，各科系經(jīng)常為了搶地盤(pán)而爭(zhēng)個(gè)你死我活，埃瑟曼居然主動(dòng)放棄自己的空間?。?/p>

3) 現(xiàn)在，埃瑟曼擁有兩份有力的資產(chǎn)：一處適合乳房護(hù)理中心的理想空間，一群越來(lái)越支持她這個(gè)愿景的工作人員。慕名前來(lái)乳房護(hù)理中心的病人越來(lái)越多，乳房護(hù)理中心成為醫(yī)院的主要利潤(rùn)來(lái)源，也是全美公認(rèn)的乳腺癌護(hù)理與研究領(lǐng)域的佼佼者。乳房護(hù)理中心不僅能讓患者很快得到治療方案，還建有康復(fù)花園和咖啡廳，小商店里除了售賣(mài)常見(jiàn)的花卉和禮物外，還提供接受化療者所需的假發(fā)和圍巾。這個(gè)護(hù)理中心正日漸演變成埃瑟曼在“終點(diǎn)明信片”上描繪的地方。

3. 一般改變的情況下，騎象人會(huì)拼命分析該走哪一條路，或者到底該不該往前走。當(dāng)你在描繪一個(gè)引人注目的終點(diǎn)（一個(gè)扣人心弦的目標(biāo)，一個(gè)既能打動(dòng)騎象人，又能吸引大象的目標(biāo)）時(shí)，也是在幫助騎象人克服他的一個(gè)重大缺陷：在分析中迷失的傾向。在大多數(shù)發(fā)生改變的情形里，我們會(huì)本能地提供數(shù)據(jù)資料給騎象人：這就是我們需要改變的原因，這是證明需要改變的表格和圖表。騎象人熱衷此道，會(huì)開(kāi)始鉆研資料，分析數(shù)據(jù)，試圖找出漏洞，還喜歡與你爭(zhēng)辯你所得出的結(jié)論。對(duì)于騎象人而言，分析階段帶來(lái)的滿足感大于實(shí)干過(guò)程，這一點(diǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變很不利。不過(guò)，當(dāng)你指明那個(gè)引人注目的終點(diǎn)后，請(qǐng)注意：騎象人會(huì)開(kāi)始把力氣花到如何到達(dá)終點(diǎn)上。比如，當(dāng)埃瑟曼宣布“不出屋就能看完病”的愿景后，她的團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始思考這句話所涉及的一系列含義：我們想想看，為了到達(dá)那個(gè)終點(diǎn)，我們非得納入放射科不可；為了納入放射科，我們必須讓出一部分空間……瓊斯激勵(lì)一年級(jí)學(xué)生成為三年級(jí)學(xué)生也是同樣的。

4. 大多數(shù)組織提出的目標(biāo)都典型的，老生常談的“聰明”目標(biāo)（SMART）：明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可操作（Actionable）、相關(guān)的（Relevant）和及時(shí)的（Timely）目標(biāo)。“本營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將在2009年第三季度末為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)4500個(gè)有效的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)?！?/p>

1) 誠(chéng)然，聰明目標(biāo)的明確性有助于避免設(shè)置最差勁的目標(biāo)，即含混不清，又離題萬(wàn)里（“每一天，我們都要想盡辦法取悅客戶”）。但聰明目標(biāo)假定了情感因素，但不能激發(fā)出情感共鳴，比較適用于穩(wěn)定的環(huán)境，而不適合變革時(shí)期，因?yàn)槁斆髂繕?biāo)已經(jīng)預(yù)先假定這個(gè)終點(diǎn)具有追求價(jià)值。一位新老板想推行新政，指派從未新手扛下開(kāi)發(fā)4500名潛在客戶的任務(wù)，那么很可能會(huì)出麻煩。

2) 財(cái)務(wù)型目標(biāo)所激發(fā)的成功改變低于情感型目標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率為15%，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、生產(chǎn)更實(shí)用的產(chǎn)品很難讓員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感，想要讓目標(biāo)打動(dòng)大象，走進(jìn)心坎，絕不能指望聰明目標(biāo)。

5. 有效愿景傳達(dá)出的價(jià)值觀的“終點(diǎn)明信片”具有雙重效用：告知騎象人去往何處，曉示大象此行的價(jià)值。

實(shí)戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何讓企業(yè)避免短視近利？朱迪·塞繆爾森指出，來(lái)自商界的參與是許多全球性問(wèn)題（全球變暖、貧窮、能源短缺）得以解決的關(guān)鍵。畢竟，有的企業(yè)掌握的資源甚至超過(guò)了某些國(guó)家。但是，只重視眼前利益的公司無(wú)心解決長(zhǎng)期性問(wèn)題。公開(kāi)市場(chǎng)強(qiáng)迫公司總裁把重點(diǎn)放在公司每一季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)上。身為小型非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)人，塞繆爾森的團(tuán)隊(duì)宗旨是避免商界的“短視主義”， 他有可能影響這股巨大的力量嗎？

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：我們希望企業(yè)首席執(zhí)行官能夠基于長(zhǎng)遠(yuǎn)思維采取行動(dòng)。首先，有騎象人的大問(wèn)題，“長(zhǎng)遠(yuǎn)思維”只是正確的廢話，并不是行為。想改變，還必須擬訂關(guān)鍵步驟；其次，路徑也有麻煩，因?yàn)楣善笔袌?chǎng)的文化鼓勵(lì)短線思維。這個(gè)案例中的大象或許不是反派角色，大多數(shù)首席執(zhí)行官都愿意把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)。換句話說(shuō)，動(dòng)機(jī)或許不是我們的問(wèn)題。最后，塞繆爾森需要的是巨大的改變。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人。 制定關(guān)鍵舉措；塞繆爾森找到一種將宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)的辦法：直接要求執(zhí)行官停止公布每季財(cái)報(bào)預(yù)期。原因是投資人能理解起伏不定的盈利數(shù)字，但社會(huì)大眾未必能理解。每一季，上市公司都會(huì)制定下一季財(cái)務(wù)報(bào)表“預(yù)期”達(dá)到的每股利潤(rùn)。當(dāng)公司公布財(cái)報(bào)后，公司宣布每股利潤(rùn)比預(yù)期目標(biāo)高出1美分！股票市場(chǎng)對(duì)這套游戲樂(lè)此不疲。事實(shí)上，財(cái)報(bào)預(yù)期并非法定程序，公司在公布季報(bào)前根本不必設(shè)定任何目標(biāo)。換句話說(shuō)，塞繆爾森找出了一個(gè)執(zhí)行官能夠決定的特定行為。預(yù)期心理的高低起伏正是短視思維的典型癥狀之一；指明目標(biāo)。 塞繆爾森應(yīng)該向這些執(zhí)行官推銷(xiāo)她的愿景。對(duì)于這些思想進(jìn)步、愿意放下季報(bào)重?fù)?dān)、關(guān)注長(zhǎng)線發(fā)展的首席執(zhí)行官而言，一切將有何不同？“終點(diǎn)明信片”是什么？

2) 激勵(lì)大象。 縮小幅度。 請(qǐng)注意，塞繆爾森成功降低改變幅度，是因?yàn)樗蜒酃夥旁诿考径鹊哪繕?biāo)利潤(rùn)上，這正是邁向長(zhǎng)遠(yuǎn)思維的路上切實(shí)可行的一步；尋求認(rèn)同。 塞繆爾森應(yīng)該廣為宣傳一些全球知名企業(yè)的執(zhí)行官已經(jīng)達(dá)成這項(xiàng)改變的事實(shí)。如果其他執(zhí)行官也想成為“長(zhǎng)遠(yuǎn)思維的執(zhí)行官”，那就最好照做無(wú)誤。

3) 營(yíng)造路徑。 培養(yǎng)習(xí)慣。 “拯救10萬(wàn)條生命”的運(yùn)動(dòng)中，貝里克簡(jiǎn)化了參與程序，醫(yī)院只要交一頁(yè)帶有院長(zhǎng)簽字的表格即可。貝里克團(tuán)隊(duì)身體力行，幫助醫(yī)院一舉培養(yǎng)了新習(xí)慣。塞繆爾森能否也舉行一場(chǎng)容易加入的“取消財(cái)報(bào)預(yù)期”運(yùn)動(dòng)呢？她的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該提供一份簡(jiǎn)單的注意事項(xiàng)檢查清單（包括法律、公關(guān)、運(yùn)營(yíng)等層面），并且在公司開(kāi)始改變時(shí)提供支持；召集同伴。 有些首席執(zhí)行官不愿意取消財(cái)報(bào)預(yù)期的原因是，唯恐此舉會(huì)讓投資人誤以為公司陷入危機(jī)，進(jìn)而拋售股票。塞繆爾森可以確定在某個(gè)特定時(shí)段舉行“取消財(cái)報(bào)預(yù)期”運(yùn)動(dòng)，如此一來(lái)，在此期間宣布取消財(cái)報(bào)預(yù)期就不會(huì)引發(fā)無(wú)端的猜測(cè)。同時(shí)，塞繆爾森可以將所有對(duì)此觀點(diǎn)感興趣的商業(yè)領(lǐng)袖集結(jié)到一起，激起一股人人爭(zhēng)先恐后的潮流效應(yīng)。

人類(lèi)惰性：將失敗自我合理化

1. “終點(diǎn)明信片”展現(xiàn)了辛苦換來(lái)的未來(lái)圖景，鼓舞人心的效果有時(shí)出奇地好。但如果你的團(tuán)隊(duì)不為所動(dòng)，甚至公開(kāi)反對(duì)你所勾勒的未來(lái)愿景呢？我們?cè)谶@里遇到一個(gè)新的敵人：自我合理化。當(dāng)大象心里想要某件東西時(shí)，騎象人勢(shì)必會(huì)被牽著鼻子走，而且騎象人可能開(kāi)始找借口，將違規(guī)舉動(dòng)自我合理化。大象想要趕快拆開(kāi)美味的薯?xiàng)l，不然還能怎么辦？好了，我們上個(gè)星期四剛吃了沙拉。而且，我們還到店里買(mǎi)了低脂牛奶呢！節(jié)食也不能做得太過(guò)火，吃一點(diǎn)兒奇多薯?xiàng)l算是給良好表現(xiàn)的合理獎(jiǎng)勵(lì)。于是眨眼間，整包薯?xiàng)l就進(jìn)了肚子。更加神奇的是，我們還是從心底相信自己真的更健康了?！斑^(guò)得更健康”這樣的大而無(wú)當(dāng)?shù)哪繕?biāo)給了大象躊躇搖擺的空間，容易將失敗自我合理化。在自我控制的關(guān)頭，人人都搖身一變，成了“善于鉆空子的律師”。

1) 公司宣布“我們今年的收益要增長(zhǎng)14.2%”， 誠(chéng)然，這已經(jīng)比“所有員工做到最棒”這樣的目標(biāo)好很多了，但即便數(shù)字夠明確，我們面對(duì)數(shù)字的態(tài)度卻不那么明確，也難以穩(wěn)固。假如最終公司收益只增長(zhǎng)了12.3%，有人被炒魷魚(yú)嗎？更有可能是用自我合理化的說(shuō)辭來(lái)粉飾數(shù)字上的差距：以當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，增長(zhǎng)12.3%已經(jīng)是很大的成績(jī)了！

2) 你給自己定下規(guī)矩，每晚至多喝一杯紅酒?？倳?huì)有一個(gè)晚上，你的大象渴望喝第二杯的，界限便開(kāi)始模糊起來(lái)。你可能會(huì)倒上滿滿一整杯紅酒，滿到快溢出來(lái)，但也還是“恪守”你的“一杯原則”；你也可能會(huì)把未來(lái)某天的一杯份額挪到今天喝，至于將來(lái)那天到底喝不喝，那就不得而知了。

2. 應(yīng)對(duì)出現(xiàn)自我合理化行為困境的方法之一是提出極其明確的目標(biāo)，必須把目標(biāo)中含混不清的因素剔除干凈。換句話說(shuō)，你需要非黑即白的目標(biāo)，要么全有，要么全無(wú)，這類(lèi)目標(biāo)有助于消除人類(lèi)的惰性。從“生活更健康”改成“每天去健身房”，甚至“再也不吃奇多薯片”， 沒(méi)有模糊地帶，也沒(méi)有回旋余地。

3. 請(qǐng)注意，“再也不吃奇多”“再也不喝酒”這樣的非黑即白的目標(biāo)一點(diǎn)兒不激勵(lì)人心，只能百分之百地限制人；非黑即白的目標(biāo)只制定關(guān)鍵舉措，沒(méi)有描繪終點(diǎn)圖景。

非黑即白目標(biāo)：英國(guó)石油轉(zhuǎn)型成功

1. “終點(diǎn)明信片”提供情感力量，而非黑即白的目標(biāo)具有消滅自我合理化傾向的優(yōu)勢(shì)，英國(guó)石油公司的例子把兩者合而為一。要大幅降低成本，英國(guó)石油公司必須減少鉆到“枯井”的數(shù)量。當(dāng)時(shí)石油勘探行業(yè)的成功率大約是八鉆一中，英國(guó)石油公司的成功率已經(jīng)高于同行業(yè)，即五鉆一中。為了將每桶勘探成本從5美元降到1美元，英國(guó)石油公司必須把鉆井成功率從“高”提升到前所未有的新高度。研究人員回顧了過(guò)去10年來(lái)所鉆的油井，勘探員對(duì)油井的直覺(jué)判斷是正確的，他們的確知道怎樣分辨油井能否成功出油。20世紀(jì)80年代，在傳統(tǒng)層面，勘探員也是他們油井的推銷(xiāo)員。他們不斷要求管理階層大開(kāi)綠燈，核準(zhǔn)一個(gè)又一個(gè)的鉆井項(xiàng)目。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)和收益都很明確，期望值計(jì)算的確無(wú)懈可擊，不過(guò)，勘探員并沒(méi)有借助數(shù)據(jù)資料分析，尤其是在判斷出油率特別高或者特別低的油井時(shí)。將主觀判斷代入期望值計(jì)算公式中，你會(huì)得到一個(gè)確切數(shù)字，進(jìn)而制造出科學(xué)證實(shí)的假象。只要勘探員提高成功率或者收益率，期望值自然會(huì)跟著大漲。（這種數(shù)據(jù)堆砌不一定是蓄意為之，當(dāng)事人自己可能也未曾覺(jué)察。記住，當(dāng)大象非?？释硺?xùn)|西時(shí)，騎象人一定會(huì)千方百計(jì)為其找出合理化的借口。）操縱概率給了所有人一種虛假的舒適感：嘿，要是我們鉆出了一些枯井，那表示其他井里至少有一座能出油，到時(shí)候就能回本兒了。勘探員變得像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣，整天埋在混亂的投資組合里，盼著終有一日撞大運(yùn)，蒙上一家易貝（eBay）或者谷歌公司。

2. 假如你是英國(guó)石油公司高層主管，希望削減80%的勘探成本，首要任務(wù)就是消除這種荒謬的舒適感。先來(lái)看幾條備選的戰(zhàn)略口號(hào)：“我們要讓命中率翻倍！”“不再鉆沒(méi)用的井！”“將期望值最大化！”聽(tīng)起來(lái)挺靠譜，但是請(qǐng)注意，每句口號(hào)都隱藏著逃避的空間。哪個(gè)人會(huì)拋棄自尊地覺(jué)得自己在鉆一口沒(méi)用的井？目標(biāo)模糊含混，只會(huì)縱容自我合理化心態(tài)悄然滋長(zhǎng)。

3. 時(shí)任英國(guó)石油公司勘探部門(mén)主管的伊恩·范恩想出一個(gè)消除蒙混空間的辦法：宣布的新愿景是“杜絕枯井”。一口都不允許。勘探員不由得怒氣沖天，覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直荒唐可笑，這些領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)直是在強(qiáng)人所難。枯井一直以來(lái)都是石油行業(yè)可以接受的正常現(xiàn)象，要知道枯井的數(shù)量可是成功油井?dāng)?shù)量的4倍。而現(xiàn)在范恩竟然視鉆中枯井為失敗。概率預(yù)測(cè)論永遠(yuǎn)在為失敗開(kāi)脫，“我們希望擺脫有關(guān)概率的說(shuō)法，不允許員工在勘探油井失敗后拿‘我早就告訴過(guò)你概率只有五分之一，所以我沒(méi)錯(cuò)’當(dāng)擋箭牌。我們提出‘杜絕枯井’，是想要員工盡心竭力，確保自己研究過(guò)每一份數(shù)據(jù)，進(jìn)行了每一種分析。”

4. 勘探員在開(kāi)始議論“杜絕枯井”這條四字規(guī)定時(shí)，其實(shí)也開(kāi)始卸下勘探員的思維，換上地質(zhì)學(xué)家的帽子，只有所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都顯示綠色的地區(qū)才可以挖。“杜絕枯井”是一個(gè)令人不爽的非黑即白目標(biāo)，能有效遏制兩種合理化草率鉆井的說(shuō)法：其中一個(gè)理由是“學(xué)習(xí)”，哪怕勘探油井最終失敗，勘探隊(duì)還是能夠從中學(xué)到許多東西，增加未來(lái)成功的可能性；另外一個(gè)合理化說(shuō)辭是某些油井具有“戰(zhàn)略價(jià)值”。 技術(shù)團(tuán)隊(duì)早已知道這是口枯井，高級(jí)管理層卻迫于政府或者商業(yè)伙伴的壓力堅(jiān)持挖?？碧揭痪€的工作人員本來(lái)就很難反對(duì)上司的決策，“杜絕枯井”政策鼓舞了一線員工的信心。判斷鉆井與否的“勘探員論壇”變得更加直言不諱，還否決了因“戰(zhàn)略原因”而推行的低成功率鉆井項(xiàng)目。畢竟，公司的政策是“杜絕枯井”，而不是“杜絕除了有助于籠絡(luò)重要伙伴以外的枯井”。這項(xiàng)方針政策在某種意義上平衡了低級(jí)別員工在決策問(wèn)題上的發(fā)言權(quán)。

5. 如果你擔(dān)心自己的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)消極應(yīng)對(duì)，又或者擔(dān)心無(wú)聲的抗議會(huì)拖累乃至破壞剛剛起步的改變，那么非黑即白的目標(biāo)或許不失為一種解決之道。公司不留任何回旋余地，員工也就不再試圖逃避。所有人緊鑼密鼓地投入分析，做決定時(shí)越來(lái)越少依賴(lài)運(yùn)氣，而是嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真地利用每一份數(shù)據(jù)資料，同時(shí)也更堅(jiān)定地扛住了來(lái)自政府和商業(yè)伙伴的壓力。到2000年，英國(guó)石油公司的油井命中率達(dá)到三分之二，位居業(yè)界翹楚。英國(guó)石油公司當(dāng)然還會(huì)挖到枯井，但是這個(gè)目標(biāo)取得了許多人原先以為不可能取得的進(jìn)步。注意，英國(guó)石油公司管理層沒(méi)有說(shuō)：“三分之二已經(jīng)夠好了，我們一起慶祝吧！”每一口枯井都是一次失敗，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。既然勘探員們已經(jīng)不能隨便把“這是戰(zhàn)略考量”或者“這是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”當(dāng)成失敗的借口，他們只剩下唯一的選擇：下一口井必須更好。

6. 但也要知道，你不會(huì)永遠(yuǎn)都需要這么強(qiáng)硬的目標(biāo)?？他惤z特爾·瓊斯鼓勵(lì)一年級(jí)學(xué)生成為三年級(jí)學(xué)生，和勞拉·埃瑟曼的乳房護(hù)理中心的愿景都不是非黑即白的目標(biāo)，而且也沒(méi)有必要。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，長(zhǎng)期目標(biāo)需要和短期關(guān)鍵步驟結(jié)合起來(lái)。“終點(diǎn)明信片”必須配上一份優(yōu)秀的行動(dòng)計(jì)劃，就是成功的秘訣。否則，再動(dòng)人的愿景無(wú)法付諸大量實(shí)際行動(dòng)，只會(huì)淪為空談。

安排好開(kāi)始，設(shè)定好結(jié)尾

1. 能預(yù)測(cè)從今天走到終點(diǎn)的整個(gè)旅程，規(guī)劃每一步路，每一道彎當(dāng)然很好，如果你自認(rèn)為能從頭到尾勾勒出所有步驟，未免有些不自量力。改變開(kāi)始后，不要執(zhí)迷于中間的旅途，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)往往和預(yù)想的有差別。真正重要的是一個(gè)有力的開(kāi)始，一個(gè)有力的結(jié)尾，然后趕快上路。

2. 由于研究分析部門(mén)在本質(zhì)上是吸引大型機(jī)構(gòu)投資者的源頭，因此深受華爾街重視。每一年，《機(jī)構(gòu)投資者》雜志會(huì)公布所有產(chǎn)業(yè)的研究分析師排行榜，以及華爾街各家研究部門(mén)的總體排名。不但最佳個(gè)人分析師能因此坐收巨額紅利，位列研究機(jī)構(gòu)榜首的投資銀行也會(huì)財(cái)源滾滾。1986年，雷曼公司的研究部門(mén)排名創(chuàng)下新低，跌至榜單第15名，于是聘請(qǐng)了杰克·里夫金前來(lái)接管公司，只有一個(gè)要求：躋身榜單前五名。

3. 里夫金進(jìn)入公司后，雷厲風(fēng)行地改變了許多部門(mén)規(guī)矩：雇用弗雷德·弗倫克爾當(dāng)副手，成功地從希爾森·雷曼那里爭(zhēng)取到更多人員編制和部門(mén)預(yù)算，淘汰了團(tuán)隊(duì)里的老弱殘兵，改變了部門(mén)的薪酬體制。

4. 這些改變固然重要，但歸根結(jié)底，里夫金還必須逐漸改變團(tuán)隊(duì)分析師的日常行為，里夫金知道自己的團(tuán)隊(duì)成員必須徹底轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，為此他需要制定一些初期的行動(dòng)指示。

1) 首先，里夫金要求每位分析師每月至少與客戶主動(dòng)對(duì)話125次。要求每個(gè)人記錄談話要點(diǎn)，并發(fā)布在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。分析師每月與客戶接觸的次數(shù)和質(zhì)量都成了公開(kāi)記錄。“當(dāng)分析師聯(lián)絡(luò)客戶的成績(jī)單張貼在網(wǎng)絡(luò)頁(yè)面上時(shí)，每個(gè)人都想擠進(jìn)前幾名，沒(méi)有人想墊底……分析師會(huì)相互請(qǐng)教，‘你是怎么擠出時(shí)間打那么多電話的？’”每月125次電話的要求令整個(gè)研究部門(mén)煥然一新，一掃先前無(wú)精打采的局面。大多數(shù)分析師每天工作12~15小時(shí)，幾乎全年無(wú)休。（請(qǐng)注意這項(xiàng)指令清晰明確，相當(dāng)于里夫金式的低脂牛奶運(yùn)動(dòng)。）

2) 其次，里夫金還希望部門(mén)成員培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式里各自為戰(zhàn)的文化。他要求分析師在向客戶做演示時(shí)，應(yīng)當(dāng)至少兩次提到同事的研究成果：“我不想聽(tīng)到演示時(shí)一直‘我、我、我’地說(shuō)，我要聽(tīng)到‘我們’，要聽(tīng)到其他人的名字。”這種（剛開(kāi)始的）強(qiáng)迫分享觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)的做法，不僅凝聚了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，更造福了分析師，因?yàn)樗麄冇袡C(jī)會(huì)吸收以往不會(huì)接觸的信息。

3) 重要的是，里夫金不但制定了關(guān)鍵舉措（每月打125次電話、彰顯同事的功勞），還指明了終點(diǎn)（登上《機(jī)構(gòu)投資者》榜單前五名）。于是，部門(mén)每位成員都達(dá)成了共識(shí)，備受激勵(lì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣大振。研究部門(mén)當(dāng)時(shí)流傳著一句玩笑話：“不登頂，毋寧死?！?/p>

4) 18個(gè)月內(nèi)重整團(tuán)隊(duì)，分析師脫胎換骨，其中95%的人都登上了《機(jī)構(gòu)投資者》各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的個(gè)人分析師榜單。客戶注意到雷曼公司分析師的熱忱態(tài)度和殷勤相待，因此當(dāng)《機(jī)構(gòu)投資者》來(lái)電調(diào)查投資者最信賴(lài)的智囊團(tuán)時(shí)，投資者紛紛為之投上一票。雷曼分析師團(tuán)隊(duì)榮膺桂冠，尚屬首次。

5. 里夫金只是專(zhuān)注于自己所能掌控的兩件事情：其一，提供“終點(diǎn)明信片”（“不登頂，毋寧死”）；其二，提出部分行動(dòng)指示，讓團(tuán)隊(duì)重新起步。里夫金安排好開(kāi)始，設(shè)定好結(jié)尾，中途即使意外插入安進(jìn)事件，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也已準(zhǔn)備就緒。比如，1988年，雷曼公司一名分析師開(kāi)始調(diào)查一款名為依泊汀（Epogen）的藥品，這款新藥尚處于進(jìn)展緩慢的藥物審核階段，由于即將面市，股票投資者開(kāi)始預(yù)測(cè)藥品銷(xiāo)售情況，市場(chǎng)狀況勢(shì)必會(huì)反映在安進(jìn)公司的股票價(jià)格上。其他公司的研究部門(mén)大多只評(píng)估依泊汀的一個(gè)主要市場(chǎng)，但雷曼的分析師認(rèn)為一款增加紅細(xì)胞數(shù)量的藥物當(dāng)然應(yīng)該會(huì)有更多用途。“每一位分析師在打電話，每一位助理也在打電話。他們聯(lián)系了全世界100多家醫(yī)院和藥店，預(yù)測(cè)這款新藥的市場(chǎng)潛力。所有數(shù)據(jù)匯總以后，他們就知道，安進(jìn)手上這款藥價(jià)值幾十億美元。沒(méi)有哪家研究機(jī)構(gòu)能只靠一位分析師和一位助理就得出這個(gè)評(píng)估結(jié)果?！?雷曼分析師團(tuán)隊(duì)罔顧主流意見(jiàn)，斷定安進(jìn)公司擁有一款重磅炸彈級(jí)藥品。事實(shí)上，雷曼的研究部門(mén)信心滿滿，甚至在《華爾街日?qǐng)?bào)》大做廣告，發(fā)表這一預(yù)測(cè)結(jié)論。他們說(shuō)對(duì)了。依泊汀成為安進(jìn)公司有史以來(lái)第一款暢銷(xiāo)藥，也是當(dāng)時(shí)整個(gè)生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)最成功的藥品。1990年，雷曼的研究部門(mén)從毫不起眼的第15名躍升至魁首，僅用了4年。寶安進(jìn)藥品大賣(mài)，并不在里夫金的預(yù)期內(nèi)，里夫金也沒(méi)必要做出此種預(yù)測(cè)。

小結(jié)

1. 一方面，騎象人富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，愿意為了長(zhǎng)期目標(biāo)而做出短期犧牲（這也正是騎象人為何總與大象對(duì)抗的原因：大象往往看重眼前享受）；頭腦清晰，善用謀略，拿到路線就能按圖索驥。另一方面，我們也看到騎象人的諸多缺點(diǎn)：力量有限，遇到指向不明或選擇過(guò)多的狀況時(shí)就會(huì)陷入癱瘓狀態(tài)，并且過(guò)分聚焦于問(wèn)題而非對(duì)策。

2. 如果你試圖與自己或其他的騎象人對(duì)話，行動(dòng)策略一定要簡(jiǎn)單直接。完成這兩步，你不僅能幫助騎象人做好引領(lǐng)轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，也給予騎象人工具去對(duì)抗不情愿的伙伴，大象。

1) 第一步，找到亮點(diǎn)。回想一下，越南不少貧瘠的村落之間，依然有營(yíng)養(yǎng)狀況良好的兒童；在基因泰克公司銷(xiāo)量低迷之際，數(shù)名銷(xiāo)售員依然迎難而上，取得優(yōu)異業(yè)績(jī)。只要深入分析，一定能找到獨(dú)樹(shù)一幟的成功例子。別只盯著失敗，相反，應(yīng)該仔細(xì)研究亮點(diǎn)，復(fù)制推廣亮點(diǎn)。

2) 第二步，指揮騎象人——包括開(kāi)始和結(jié)尾。送給騎象人一張“終點(diǎn)明信片”（“你很快就會(huì)成為三年級(jí)學(xué)生”），并且制定關(guān)鍵行動(dòng)步驟（“購(gòu)買(mǎi)低脂牛奶”）。

第二部分 激勵(lì)大象

第四章 找到感覺(jué)

塔吉特傳奇：用視覺(jué)展示改變一切

1. 1992年，塔吉特（Target）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特（Kmart，市值達(dá)90億美元）和沃爾瑪（市值達(dá)300億美元）比起來(lái)，只能算無(wú)足輕重的小角色。不過(guò)，塔吉特一心想要與眾不同，即使當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小，打出的廣告也夠時(shí)尚新潮?？上В臼圪u(mài)的商品跟不上廣告的口號(hào)。15年后，塔吉特成為市值達(dá)630億美元的巨擘，是零售業(yè)的蘋(píng)果公司，是可愛(ài)紅心箭靶標(biāo)志的持有者，也是時(shí)尚前哨、設(shè)計(jì)之王，既時(shí)尚又實(shí)惠的產(chǎn)品，數(shù)不勝數(shù)。塔吉特傳奇的開(kāi)場(chǎng)和結(jié)局家喻戶曉，但你大概還不清楚故事的中間過(guò)程，促成這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的人并非出自董事會(huì)，而是始于一群像蘿賓·沃特斯這樣的人。

2. 沃特斯1992年加入塔吉特，在“成衣”潮流部門(mén)擔(dān)任經(jīng)理，當(dāng)時(shí)塔吉特正處于重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，鮑勃·烏爾里克出任董事長(zhǎng)一職，他對(duì)塔吉特有著清晰的愿景：他希望有一天，塔吉特可以憑借產(chǎn)品設(shè)計(jì)煥然一新，最終成長(zhǎng)為一家“高級(jí)折扣商店”；紅心箭靶能成為人人追捧的品牌，正如可口可樂(lè)、披頭士、樂(lè)高那樣備受尊敬和喜愛(ài)，紅心箭靶能像麥當(dāng)勞的金色雙拱門(mén)一樣，無(wú)處不在。然而在當(dāng)時(shí)，塔吉特距離這樣的愿景還有很長(zhǎng)一段路。公司負(fù)責(zé)挑選上架商品的進(jìn)貨員早已習(xí)慣盲目模仿。沃特斯說(shuō)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)服裝的進(jìn)貨員的普遍心態(tài)就是：“找到今年最熱賣(mài)的衣服款式，把樣品帶到亞洲，大批量生產(chǎn)，明年再半價(jià)出清。”要讓塔吉特主打設(shè)計(jì)牌，公司必須停止追趕潮流，轉(zhuǎn)而開(kāi)始駕馭流行趨勢(shì)。這正是沃特斯所在潮流部門(mén)的使命。問(wèn)題在于，“我沒(méi)有權(quán)力命令進(jìn)貨員們‘今年必須進(jìn)紫色系衣服，這是流行趨勢(shì)’，所以只能拉攏他們。”沃特斯回憶道。在沃特斯的勸說(shuō)下，終于一位進(jìn)貨員請(qǐng)來(lái)一名設(shè)計(jì)師開(kāi)發(fā)新款服裝，不出他們所料，新款服裝的銷(xiāo)量一鳴驚人。

3. 早期采納這些建議的進(jìn)貨員積累了許多經(jīng)驗(yàn)，成為沃特斯迫切需要的成功案例。塔吉特的企業(yè)文化向來(lái)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，因此公布這些早期銷(xiāo)售成果才最關(guān)鍵。沃特斯可以在公司內(nèi)部宣傳為了取得成功甘愿冒險(xiǎn)的“英雄”。

4. 某個(gè)季度，潮流服裝行業(yè)內(nèi)彩色風(fēng)潮如巨浪襲來(lái)，格外奪人眼球。因此，身為塔吉特的設(shè)計(jì)推手，沃特斯必須讓進(jìn)貨員對(duì)色彩提起興趣。但是進(jìn)貨員往往重視數(shù)據(jù)：他們可能會(huì)翻看一下過(guò)去幾年的銷(xiāo)售記錄，然后發(fā)現(xiàn)彩色服裝長(zhǎng)期沒(méi)有銷(xiāo)路。（在這種情況下，因?yàn)閿?shù)據(jù)資料不支持沃特斯的觀點(diǎn)，想要打動(dòng)騎象人注定會(huì)宣告失敗。）為此，沃特斯必須出奇制勝：沃特斯買(mǎi)了滿滿幾大袋顏色亮麗的M&M，走進(jìn)公司內(nèi)部會(huì)議室，把巧克力豆嘩啦倒進(jìn)玻璃碗，“所有人都發(fā)出‘哇’的一聲，她馬上說(shuō)：‘看見(jiàn)了嗎，你們對(duì)色彩多敏感’”； 沃特斯還準(zhǔn)備了蘋(píng)果公司剛剛發(fā)布的臺(tái)式電腦iMac，外殼顏色包括酸橙綠、草莓紅、藍(lán)莓藍(lán)、葡萄紫和蜜橘黃。這款電腦引發(fā)了極大轟動(dòng)，消費(fèi)者有史以來(lái)第一次可以像挑選汽車(chē)顏色一樣選擇電腦外觀；沃特斯時(shí)常與進(jìn)貨員分享世界各地時(shí)尚精品店的照片，“看看這家店的款式。除了三種中性色，還有鵝黃色，后來(lái)還出了寶藍(lán)色，十分鮮亮”；接著她會(huì)舉辦一些服裝實(shí)物展示，擺出各色樣品供進(jìn)貨員親眼查看，親自比較（對(duì)，那種藍(lán)色很亮眼）。沒(méi)過(guò)多久，寶藍(lán)色馬球衫就出現(xiàn)在塔吉特商場(chǎng)的某個(gè)服裝柜臺(tái)，還賣(mài)了整整一季。

5. 一連串與數(shù)字無(wú)關(guān)的視覺(jué)展示帶來(lái)了組織層面的改變。最不尋常的一點(diǎn)是，她在缺乏權(quán)力和資源的情況下獲得了成功。沃特斯不但無(wú)權(quán)控制進(jìn)貨部門(mén)，甚至連溝通語(yǔ)言也有天壤之別。

先看見(jiàn)，再感覺(jué)，然后改變

1. 大多數(shù)組織變革的環(huán)境里，管理者一開(kāi)始總是聚焦于戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或者系統(tǒng)，而忽略了最重要的議題：?jiǎn)栴}的核心總是與改變?nèi)藗兊男袨橛嘘P(guān)。在最成功的變革方案中，引領(lǐng)變革者幫助他人看到問(wèn)題或者找到對(duì)策，憑借的不單是傳遞想法，還要影響他人的情感，即使最重視分析和定量數(shù)據(jù)的組織和個(gè)人也是如此。換言之，改變的發(fā)生是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)說(shuō)服了大象和騎象人。

2. 大多數(shù)人在處于沃特斯的角色時(shí)，都會(huì)圍繞設(shè)計(jì)的力量建立起一份“商業(yè)案例”。我們會(huì)在幻燈片中放入一大堆圖表和數(shù)據(jù)，還會(huì)技巧性地引用幾位看重設(shè)計(jì)的公司領(lǐng)導(dǎo)的講話?；脽羝菔窘Y(jié)束后，屋子里的每位聽(tīng)眾都理解了我們表達(dá)的意思，甚至還深表贊同！但這些人真的會(huì)改變自己的行為嗎？未必！分析性工具最能派上用場(chǎng)的情境是“變量已知，假設(shè)極少，目的明確”。這樣 “先分析，再思考，最后進(jìn)行改變”這套模式可能在節(jié)省5分鐘的通勤時(shí)間或者降低打印店6%的復(fù)印成本等情況下，行得通。

3. 但巨大改變的情境卻全然不同，大象因?yàn)楦淖儙?lái)的不確定性而抗拒改變，分析論證無(wú)法消除這股抗拒力量。在幾乎所有成功的變革案例中，改變發(fā)生的順序?qū)嶋H上是，看見(jiàn)→感覺(jué)→改變。你會(huì)看到一些讓你產(chǎn)生感覺(jué)的跡象：或許是問(wèn)題本身的丑陋面貌，或許是解決方案的靈光一現(xiàn)，又或許是目前習(xí)慣的真實(shí)反思。不管是哪一種，你所看見(jiàn)的東西一定觸動(dòng)了情感面，說(shuō)服了大象。在同事面前搭臺(tái)展示服裝樣品，帶來(lái)iMac電腦和巧克力豆，沃特斯精心設(shè)計(jì)了讓同事看得見(jiàn)的事物，因?yàn)檫@可以讓同事產(chǎn)生她所期望帶來(lái)的感覺(jué)：精力充沛、希望滿懷、創(chuàng)意迭出、競(jìng)爭(zhēng)力十足。同事們也果真會(huì)照單全收。同樣，斯特格納在會(huì)議上絕口不提他設(shè)想的集中采購(gòu)方案， 而擺出讓同事們看見(jiàn)以后會(huì)產(chǎn)生感覺(jué)的手套和其采購(gòu)價(jià)格的案例，都是看見(jiàn)→感覺(jué)→改變哲學(xué)的最佳實(shí)踐。

4. 試圖用分析論證的辦法來(lái)消除惰性和冷漠，無(wú)異于扔給溺水者一只滅火器，根本是牛頭不對(duì)馬嘴。如果某人不確定是否應(yīng)該跟戀人結(jié)婚，你是不會(huì)想要用結(jié)婚能節(jié)省稅收和房租這類(lèi)理由來(lái)說(shuō)服他/她的。

“再生任務(wù)”游戲：重建癌癥患者的認(rèn)知

1. 不過(guò)有時(shí)候，想要找出他人不支持改變的緣由也并不容易。是因?yàn)樗麄兞私獠粔颍€是缺乏興趣？你需要從大象還是騎象人入手？即使對(duì)專(zhuān)家而言，答案也未必顯而易見(jiàn)。

2. 很多青少年癌癥患者居家治療常常會(huì)漏服藥物，患者們很多時(shí)候不了解“藥少吃20%，不等于癌癥復(fù)發(fā)率增加20%，而是增加200%” 這樣的信息。奧米戴爾為了改變孩子們的行為，她希望打破常規(guī)，改用青少年的語(yǔ)言，開(kāi)發(fā)一款電子游戲。

3. 經(jīng)過(guò)數(shù)月的努力，“希望實(shí)驗(yàn)室”開(kāi)發(fā)出一款名為“再生任務(wù)”的游戲。玩家在游戲中扮演一個(gè)有著銀色外殼、全副武裝的納米機(jī)器人蘿克茜，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)在血液中用綠色化療電流消滅腫瘤細(xì)胞。共有20個(gè)關(guān)卡，每一關(guān)歷時(shí)1小時(shí)，里面充滿了各種信息，目的是如果孩子們能把這款游戲玩通關(guān)，一切有違醫(yī)囑的錯(cuò)誤認(rèn)知都將消失殆盡。

4. 游戲的臨床實(shí)驗(yàn)取得了很大成功，玩過(guò)這款游戲的孩子，血液中化療藥物的含量提升了20%。聽(tīng)起來(lái)比例并不高，但是恪守醫(yī)囑的微小行為轉(zhuǎn)變，只要化療藥物服用率增加20%，戰(zhàn)勝癌癥的概率就會(huì)增加一倍。

5. 事實(shí)上，只玩一兩關(guān)的孩子和玩了20關(guān)的孩子相比，服藥行為的改變幅度不相上下。這個(gè)小意外似乎難以理解，前面兩關(guān)教不了孩子太多東西，為什么只玩過(guò)游戲的冰山一角，也可以有效改變患者的行為呢？從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的角度來(lái)思考這件事，比如簡(jiǎn)短的電視廣告改變觀眾的行為，靠的不是釋放信息，而是塑造一種認(rèn)同感，“我要是也買(mǎi)輛寶馬轎車(chē)，就會(huì)變成這樣的人”；青少年不遵從藥物療程，問(wèn)題不在于知識(shí)層面，而是情感層面，經(jīng)歷了高強(qiáng)度化療的孩子心里想的是“我只想回到原來(lái)的我”，回家以后再也不想當(dāng)“生病的孩子”。這款游戲讓孩子們認(rèn)為，你就是納米機(jī)器人蘿克茜，你在勇敢地戰(zhàn)勝癌癥；你用化療和抗生素來(lái)為槍支裝滿彈藥，你靠藥物來(lái)獲得力量，偶爾出現(xiàn)的提示動(dòng)畫(huà)里，顧問(wèn)機(jī)器人做出恪守醫(yī)囑的指示，反而和患者的改變毫無(wú)關(guān)聯(lián)。改變不是源于理解，而是源于感覺(jué)：我能做到，化療不再象征病痛，而是從病魔那里奪回本該屬于自己的人生；吃藥不再成為一種負(fù)擔(dān)，而是讓你永遠(yuǎn)告別那個(gè)得了癌癥的病童。

實(shí)戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員更關(guān)心終端用戶？在許多軟件公司里，負(fù)責(zé)新軟件開(kāi)發(fā)的工程師會(huì)愛(ài)上自己編寫(xiě)的代碼。于是當(dāng)消費(fèi)者測(cè)試數(shù)據(jù)與工程師分享后，后者的反應(yīng)是：“你去哪兒找來(lái)的這6個(gè)笨蛋？”有沒(méi)有可能說(shuō)服軟件工程師更重視消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)呢？

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：歸根結(jié)底，公司希望軟件工程師能夠根據(jù)消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)來(lái)修改代碼，否則開(kāi)發(fā)項(xiàng)目將注定失敗。但有時(shí)，工程師根本就不承認(rèn)或者不考慮消費(fèi)者的意見(jiàn)，僅做出象征性的小修小補(bǔ)，從不試著解決消費(fèi)者的真正難題。這或許是大象的問(wèn)題，因?yàn)楣こ處熀芮宄镜囊?，卻不愿意為了“愚蠢”的用戶而改變自己漂亮的代碼。我們應(yīng)該關(guān)注如何為軟件工程師提供更多的激勵(lì)，以及如何營(yíng)造更有利的路徑。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人。 指明目標(biāo)。 我們應(yīng)該描繪出產(chǎn)品推出后廣受用戶好評(píng)的光榮圖景。這批工程師簡(jiǎn)歷上將有一筆永遠(yuǎn)卓著的功勛。用心傾聽(tīng)消費(fèi)者的需求，只不過(guò)是加速榮譽(yù)到來(lái)的簡(jiǎn)單辦法；制定關(guān)鍵舉措。這是我們的責(zé)任，明確清晰地告訴工程師“我們希望用戶在進(jìn)行‘旋轉(zhuǎn)’操作時(shí)更方便”，而不僅僅是告訴工程師產(chǎn)品的“易用性”被評(píng)價(jià)為“差”

2) 激勵(lì)大象。 找到感覺(jué)。 在微軟，軟件工程師會(huì)受邀參觀可用性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，工程師可以通過(guò)單面鏡親眼看到試用者如何掙扎著使用軟件，參觀效果非同一般，工程師多數(shù)會(huì)使用者產(chǎn)生同理心，“ 不會(huì)用，看看說(shuō)明書(shū)就好了”，或“我的設(shè)計(jì)很棒，只不過(guò)你找了6個(gè)笨蛋”諸如此類(lèi)的想法馬上就消失了；影響他人。 工程師也許擔(dān)心，一旦修改代碼，就意味著自己能力不足。我們需要強(qiáng)調(diào)的是，一位軟件工程師是否優(yōu)秀，并非取決于第一版代碼的質(zhì)量，而是在編寫(xiě)時(shí)能否解決可能遇到的難題。我們應(yīng)當(dāng)對(duì)巧妙解決用戶問(wèn)題的方案給予贊賞。

3) 營(yíng)造路徑。 培養(yǎng)習(xí)慣。 用戶反饋意見(jiàn)是否在軟件開(kāi)發(fā)流程中最適宜的時(shí)間被提出？我們能否讓用戶測(cè)試環(huán)節(jié)，與工程師的現(xiàn)有工作習(xí)慣更好地銜接起來(lái)，以免讓路徑變得過(guò)于復(fù)雜；調(diào)整環(huán)境。每當(dāng)工程師使用的機(jī)器比用戶領(lǐng)先一代時(shí)，設(shè)計(jì)出來(lái)的軟件總是存在易用性問(wèn)題。因?yàn)楣こ處熛胂蟛怀鲎约旱能浖谄胀C(jī)器上的運(yùn)行速度有多慢。解決辦法：要求工程師使用和一般用戶相同的計(jì)算機(jī)來(lái)編寫(xiě)程序。

積極錯(cuò)覺(jué)：我們并不擅長(zhǎng)自我評(píng)估

1. 事實(shí)上，改變失敗，往往不是理解出了問(wèn)題。吸煙者都知道煙草有害健康，卻不戒煙；美國(guó)汽車(chē)制造廠在21世紀(jì)初就知道，市場(chǎng)銷(xiāo)量過(guò)度依賴(lài)SUV車(chē)和卡車(chē)兩種車(chē)型（因而也過(guò)度依賴(lài)低油價(jià)），卻不想創(chuàng)新。但是，每當(dāng)我們碰到需要改變他人行為的情況時(shí)，第一反應(yīng)總是教育對(duì)方。抽煙真的很不健康！服用化療藥真的很重要！應(yīng)該與大象溝通的時(shí)候，我們卻不停地在找騎象人。當(dāng)我們針對(duì)改變提出完美無(wú)瑕的理性解釋?zhuān)瑓s改變不了對(duì)方，這真是一件令人沮喪的事。

2. 這里面有時(shí)候會(huì)涉及到一個(gè)自我評(píng)估的問(wèn)題，我們認(rèn)為自己的理性解釋是完美的。

1) 這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)由德國(guó)比勒費(fèi)爾德大學(xué)的兩名心理學(xué)家彼得·博克瑙和阿內(nèi)特·利布勒主持。如果你待在房間里，突然一個(gè)陌生人走進(jìn)來(lái)，坐在一張桌子前，拿起一張報(bào)紙，用正常語(yǔ)調(diào)大聲朗讀一則天氣預(yù)報(bào)：“明天最高氣溫超過(guò)27攝氏度，夜間最低氣溫為12攝氏度……”整段“播報(bào)”歷時(shí)90秒，隨后他走出了房間?，F(xiàn)在，請(qǐng)你猜測(cè)此人智商幾何。你萬(wàn)般無(wú)奈地給這種荒謬可笑的問(wèn)題猜了一個(gè)答案，假天氣預(yù)報(bào)員也給自己的智商打個(gè)分?jǐn)?shù)。結(jié)果，盡管你根本不認(rèn)識(shí)這位假天氣預(yù)報(bào)員，你猜得更準(zhǔn)。陌生人猜的答案比本人更準(zhǔn)，即使本人對(duì)自己幾十年的數(shù)據(jù)資料清清楚楚。

2) 這并不是因?yàn)槟闵朴诓聹y(cè)，而是因?yàn)閷?duì)方拙于自我評(píng)估。我們每個(gè)人都不擅長(zhǎng)進(jìn)行自我評(píng)估。大學(xué)生預(yù)測(cè)室友的戀情長(zhǎng)短，總是比預(yù)測(cè)自己的愛(ài)情保鮮期準(zhǔn)得多。

3. 積極錯(cuò)覺(jué)，自我評(píng)估的優(yōu)劣并不完全取決于掌握信息的多少，自我評(píng)估事關(guān)詮釋?zhuān)巳硕加X(jué)得自己比其他人能更正確地評(píng)估自己。

1) 大象這時(shí)候總傾向于用最樂(lè)觀的態(tài)度來(lái)詮釋每件事。人的大腦是一座積極錯(cuò)覺(jué)的工廠：大多數(shù)人自認(rèn)為駕駛技術(shù)超過(guò)一般水準(zhǔn)；25%的人相信自己的社交能力位居前1%，人們總覺(jué)得自己患上心臟病、癌癥，消化道疾病的概率比同齡人低。

2) 在謀求改變的過(guò)程中，積極錯(cuò)覺(jué)是一個(gè)棘手的難題。人們?cè)诟淖冏晕摇⑦~向新方向之前，必須先看清真實(shí)的自己。但積極錯(cuò)覺(jué)讓人們難以認(rèn)識(shí)自我，難以正確定位自己的處境，難以合理評(píng)估自己的表現(xiàn)。

喚醒麻煩人物“阿提拉”

1. 在不致引發(fā)過(guò)多抗拒的前提下，消除他人的積極錯(cuò)覺(jué)。

2. 青少年服務(wù)部的會(huì)計(jì)部門(mén)經(jīng)理近乎病態(tài)地遵守著規(guī)則， 經(jīng)常大喊大叫，要是你在交給會(huì)計(jì)部門(mén)的費(fèi)用報(bào)表里少填了某一項(xiàng)，哪怕只是日期或者金額小計(jì)，會(huì)計(jì)部門(mén)絕不會(huì)幫你填上，只會(huì)立刻把報(bào)告丟回到你桌上。有些同事給他起了個(gè)外號(hào)，稱(chēng)其為會(huì)計(jì)師阿提拉（Attila）。不過(guò)，這種做法給提交報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)的外包的社會(huì)福利機(jī)構(gòu)造成了很大的麻煩，付款拖延會(huì)嚴(yán)重影響機(jī)構(gòu)為孩子們提供服務(wù)，即使領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)一再給“阿提拉”解釋及時(shí)給付款項(xiàng)的重要性，“阿提拉”領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)絲毫不覺(jué)得自己是服務(wù)部門(mén)，反而自喻為監(jiān)督委員會(huì)。

3. 管理者西特金和希利很沮喪，只得邀請(qǐng)“阿提拉”一同參加某次實(shí)地探訪。這些合作機(jī)構(gòu)往往坐落在破落社區(qū)的老房子里，辦公室看起來(lái)又舊又亂，這些人或許曾經(jīng)也過(guò)著機(jī)構(gòu)所服務(wù)的孩子那樣的生活，如今努力幫助這些孩子，這一點(diǎn)有時(shí)很打動(dòng)人。他們收入微薄，工作卻很認(rèn)真。 “阿提拉”親眼見(jiàn)識(shí)到一線機(jī)構(gòu)有多忙碌，工作環(huán)境又是多么混亂。破天荒的第一次，“阿提拉”切身體會(huì)到自己吹毛求疵給他人所帶來(lái)的傷害。每一張拖延的支票都代表著一筆無(wú)法兌現(xiàn)的款項(xiàng)。可能會(huì)遲發(fā)工資，還可能耽誤某個(gè)孩子急需的診治。回到辦公室后，“阿提拉”， 依然是依然獨(dú)斷專(zhuān)行，依然大吼大叫，以前，他會(huì)沖手下喊：“為什么要把這種沒(méi)填完的報(bào)表交給我”？現(xiàn)在，他的話變成了“你不知道我們延遲撥款的后果嗎？他們等著領(lǐng)工資?。　?/p>

4. 探訪視察以前，要是讓“阿提拉”給自己的會(huì)計(jì)工作表現(xiàn)評(píng)分，他無(wú)疑會(huì)給自己打90分以上的高分。在他的心目中，會(huì)計(jì)師的職責(zé)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，一絲不茍，以及不屈從于政治壓力?！鞍⑻崂贝_實(shí)在自己定義的會(huì)計(jì)職責(zé)上表現(xiàn)出色，但這同時(shí)也是一種自我滿足。我們之所以相信自己是優(yōu)于平均水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)、司機(jī)、配偶或合作伙伴，原因之一是我們會(huì)從迎合自身的角度來(lái)確立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：我很善于進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，我還時(shí)不時(shí)教同事一些完善自我的小秘訣！其實(shí)，助長(zhǎng)我們的錯(cuò)覺(jué)的，往往是“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”或者“團(tuán)隊(duì)精神”之類(lèi)籠統(tǒng)抽象的表述，也正因?yàn)槿绱?，很少有人?huì)自認(rèn)為是優(yōu)于平均水準(zhǔn)的撐竿跳運(yùn)動(dòng)員。

5. 希利和西特金最終穿透會(huì)計(jì)師阿提拉”刺猬般的外殼，喚醒了他的感覺(jué)。感覺(jué)一到，改變就接踵而來(lái)，意味著成功戰(zhàn)勝了積極錯(cuò)覺(jué)。他目睹了社工在嘈雜的環(huán)境里辛勤工作，同情心油然而生，而這種同情則蕩滌了他的積極錯(cuò)覺(jué)：我曾以為好會(huì)計(jì)就應(yīng)該一板一眼，現(xiàn)在才意識(shí)到好會(huì)計(jì)也要提供服務(wù)。自從被迫直面過(guò)去的不當(dāng)做法，他開(kāi)始奉行另一種信條：各位，趕緊準(zhǔn)備好支票——大家都指望著我們呢！我們每個(gè)人都可以鼓足勇氣去面對(duì)自己生活中的爸爸“阿提拉”、老板“阿提拉”、青春期“阿提拉”…

“火臺(tái)”：用危機(jī)感引發(fā)改變

1. 能夠激勵(lì)大象的因素是情緒。想要推動(dòng)改變，必須先找到感覺(jué)。不過(guò)，是哪一種感覺(jué)呢？憤怒、希望、氣餒、熱情、恐懼、快樂(lè)，還是驚喜？是不是聯(lián)系上任何一種舊感覺(jué)都會(huì)有用呢？“希望實(shí)驗(yàn)室”為癌癥孩童量身定做了一套電腦游戲，賦予孩子們控制權(quán)和力量；斯特格納堆起手套塔，嚇壞了各部門(mén)主管，更堅(jiān)定了大家解決問(wèn)題的決心；微軟的可用性實(shí)驗(yàn)室讓軟件開(kāi)發(fā)人員產(chǎn)生了同理心，設(shè)身處地地為用戶著想。

2. 有觀點(diǎn)認(rèn)為，只要不是燃眉之急，員工總是因循守舊，人們只有在面對(duì)危機(jī)時(shí)才肯做出改變，這意味著必須營(yíng)造出害怕、焦慮和無(wú)助的感覺(jué)。領(lǐng)導(dǎo)者若想改弦易轍，必須說(shuō)服員工，公司正處于生死存亡的關(guān)頭；或者至少勸導(dǎo)員工相信，唯有發(fā)生天翻地覆的改變，方能維持企業(yè)存續(xù)。如有必要，我們必須制造出一場(chǎng)危機(jī)，讓人們確信自己大難臨頭，除了改變，別無(wú)選擇。動(dòng)機(jī)，唯有經(jīng)歷人生低谷才能形成。

3. “火臺(tái)”， 這是有關(guān)組織變革的文獻(xiàn)書(shū)籍中的常見(jiàn)術(shù)語(yǔ)，出自1988年發(fā)生在北海派珀阿爾法（Piper Alpha）石油鉆井平臺(tái)的一場(chǎng)可怕事故，瓦斯泄漏引發(fā)爆炸，將整個(gè)鉆井臺(tái)一分為二。生還者面臨著噩夢(mèng)般的抉擇，要么跳到150英尺開(kāi)外、熊熊燃燒的火海，要么留在斷裂的鉆井臺(tái)上等死。這場(chǎng)人間浩劫衍生出一種相當(dāng)可笑的老派商業(yè)理論。當(dāng)公司管理層說(shuō)需要一個(gè)“火臺(tái)”時(shí)，意思基本上就是要設(shè)法讓員工聞之喪膽，進(jìn)而接受改變。所謂制造“火臺(tái)”，就是把現(xiàn)狀描繪得悲慘絕望，無(wú)路可退，迫使員工不由自主地“跳入火?！?。? 火臺(tái)”對(duì)員工來(lái)說(shuō)是有效的精神喊話：“各位，不想被燒死的話，一定要奮不顧身地跳進(jìn)海里！所以，現(xiàn)在趕緊回去工作！”?

4. 暫且不論這個(gè)愚蠢的“火臺(tái)”比喻，恐懼的確是一種強(qiáng)大的刺激動(dòng)力。林登·約翰遜團(tuán)隊(duì)制作了一則家喻戶曉的電視競(jìng)選廣告《雛菊》，片中一個(gè)小女孩手捧花朵，背后緩緩升起一朵蘑菇云。廣告用聲光效果暗示選民，假如共和黨候選人巴里·戈德華特當(dāng)選，你的孩子將被迫置身于核戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)境；禁煙廣告里印著癮君子肺部發(fā)黑、變形的照片。

5. 負(fù)面情緒無(wú)疑能起到刺激作用， 在某種意義上，負(fù)面情緒的目的是要你把鞋子里硌腳的石子倒出來(lái)——引發(fā)特定動(dòng)作。生氣的時(shí)候，你會(huì)收縮瞳孔，緊握雙拳，進(jìn)入備戰(zhàn)狀態(tài)；惡心的時(shí)候，你會(huì)皺起眉頭，鼻翼內(nèi)合，避免聞到令人作嘔的東西；害怕的時(shí)候，你會(huì)雙目圓睜，全身緊繃，做好逃跑的準(zhǔn)備。日常生活中，負(fù)面情緒幫助我們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，直面問(wèn)題。

6. 總而言之，如果你希望快速引發(fā)特定動(dòng)作，負(fù)面情緒可能幫得上忙。但多數(shù)時(shí)候，減少溫室氣體排放，讓塔吉特變成“高級(jí)折扣商店”，改善婚姻質(zhì)量，這些都不是鞋子里的石子。改變這些情況需要的是創(chuàng)造力、靈活性和獨(dú)特巧思。很遺憾，“火臺(tái)”沒(méi)辦法帶給你這一切。

小結(jié)

1. 與負(fù)面情緒不同，正面情緒不會(huì)激發(fā)揮拳、逃跑、閃避等特定動(dòng)作，甚至沒(méi)有固有的鮮明的面部表情。事實(shí)上，不論歡樂(lè)、滿足、驕傲、愛(ài)情，還是樂(lè)趣，似乎都會(huì)產(chǎn)生同一種“我很高興”的通用表情，“杜興笑容”，即人在發(fā)自內(nèi)心微笑時(shí)，嘴唇上翹，眼角周?chē)∪馐湛s，形成皺紋。我們往往通過(guò)千篇一律的“杜興笑容”來(lái)傳達(dá)正面情緒，好比歷屆選美冠軍都不約而同笑得一臉燦爛。不過(guò)，真誠(chéng)自然的“杜興笑容”伴隨著難以偽裝的眼角細(xì)紋。

2. 負(fù)面情緒多半會(huì)給我們的思維帶來(lái)“窄化效應(yīng)”。當(dāng)你走在黑洞洞的巷子里時(shí)，全身會(huì)繃得緊緊的，腦子不太可能還在想明天要做的事情?？謶帧嵟拹?，這些情緒讓人注意力集中，它的功能就像給人戴上遮眼罩。警察給槍擊案受害者做筆錄時(shí)，受害者只能詳盡描述兇犯手上拿的那把槍?zhuān)瑓s對(duì)兇手是否長(zhǎng)著胡子毫無(wú)印象。

3. 正面情緒的作用恰恰與負(fù)面情緒的窄化效應(yīng)背道而馳，反倒能“拓展和充實(shí)”我們整體的思維和行動(dòng)。一方面，歡樂(lè)的情緒讓我們想要玩樂(lè)。玩樂(lè)沒(méi)有固定做法，但能拓展我們的思考，為我們提供更多選項(xiàng)。我們開(kāi)始到處閑逛，探索或發(fā)明新的活動(dòng)。另一方面，歡樂(lè)的情緒激發(fā)了玩樂(lè)的動(dòng)力，進(jìn)而充實(shí)我們的資源和技巧：興趣拓寬了我們的研究范圍。一旦我們覺(jué)得對(duì)某物感興趣，就會(huì)希望自己能參與其中，學(xué)習(xí)新事物、獲取新體驗(yàn)，自己也更容易接納新的想法；達(dá)成目標(biāo)的自豪感，則擴(kuò)展了我們未來(lái)愿意面臨的挑戰(zhàn)的種類(lèi)，鼓舞我們追求更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

4. 弗雷德里克森在文中指出：醫(yī)生借助正面情緒，能夠更加靈活快速地解決醫(yī)學(xué)難題；學(xué)生保持正面情緒，更容易針對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)提出創(chuàng)新對(duì)策；談判專(zhuān)家營(yíng)造正面情緒將變得更有創(chuàng)意，也更容易想出雙贏的談判策略；正面情緒也更容易讓人和而不同，找到分歧意見(jiàn)之間的關(guān)聯(lián)，較少產(chǎn)生“我們對(duì)抗他們”的對(duì)立心態(tài)。上述各種傾向（靈活處理問(wèn)題、創(chuàng)意解決思路、減少政治紛爭(zhēng)）都對(duì)推進(jìn)改變大有裨益。

5. 我們的組織或社會(huì)所面臨的大問(wèn)題，多半籠統(tǒng)且模糊，這些問(wèn)題也在發(fā)生變化，這與“火臺(tái)”狀況毫無(wú)共通之處?！盎鹋_(tái)”要求人們傾盡全力，做出艱難卻又明確的行動(dòng)，但在解決更加棘手、更加抽象的問(wèn)題時(shí)，我們需要敞開(kāi)心胸，需要獨(dú)辟蹊徑，還需要永懷希望。沃特斯就是一位正面情緒大師。她沒(méi)有試圖營(yíng)造“火臺(tái)”：“沃爾瑪在搶我們的飯碗！塔吉特的一只腳已經(jīng)踏進(jìn)棺材！快隨我跳進(jìn)火海！”相反，沃特斯想辦法鼓舞團(tuán)隊(duì)，讓同事心生創(chuàng)意，滿懷熱忱。沃特斯循序漸進(jìn)，幫助公司改變了根深蒂固的文化，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了激起同事心中希望、樂(lè)觀、興奮的辦法，她找到了感覺(jué)。

第五章 縮小改變幅度

搶先起跑：讓對(duì)方感覺(jué)目標(biāo)很近

1. 鼓勵(lì)人們采取行動(dòng)的辦法之一，就是讓對(duì)方感覺(jué)自己距離目標(biāo)越來(lái)越近了。已經(jīng)走完長(zhǎng)途旅程的一段，似乎比從頭開(kāi)始的短途旅程更加振奮人心。有所進(jìn)展的感覺(jué)很重要。我們的大象很容易心灰意冷，很容易驚慌失措，也很容易脫軌掉隊(duì)。正因?yàn)槿绱?，大象需要被安撫，需要恢?fù)信心，即使是在旅途剛起步的階段。

1) 一家本地洗車(chē)店推出積分會(huì)員卡促銷(xiāo)活動(dòng)。顧客每洗一次車(chē)，就可以在卡片上蓋一個(gè)章，集滿8個(gè)章就能免費(fèi)洗車(chē)一次；這家洗車(chē)店向另一批顧客發(fā)放了稍微不同的積分卡，顧客需要集滿10個(gè)章（而不是8個(gè)）才能享受一次免費(fèi)洗車(chē)服務(wù)。不過(guò)，他們拿到的積分卡上已經(jīng)事先蓋好了兩個(gè)章。兩組顧客要達(dá)成的“目標(biāo)”一模一樣：購(gòu)買(mǎi)洗車(chē)服務(wù)滿8次，兌換免費(fèi)洗車(chē)服務(wù)1次。但兩組顧客的心態(tài)卻大為不同：一種是從零開(kāi)始，另一種則是已經(jīng)搶跑了20%的路程。幾個(gè)月后，從零開(kāi)始的顧客只有19%換得了免費(fèi)洗車(chē)服務(wù)，預(yù)先蓋了兩個(gè)章的顧客則有34%達(dá)成目標(biāo)。（不僅如此，后者成功兌換服務(wù)所花的時(shí)間也更短。）

2) 籌募慈善資金活動(dòng)有個(gè)慣例：在尚未募得半數(shù)資金以前，最好不要公開(kāi)宣布自己正在籌集善款。畢竟，誰(shuí)會(huì)想要捐出100萬(wàn)美元善款中的頭100美元呢？ 不過(guò)最近這一比例漲到了70%?！斑@是為了讓捐款人確信，募捐目標(biāo)必能達(dá)成。

2. 女服務(wù)員平均每人每天要打掃15個(gè)房間，每個(gè)房間耗時(shí)20~30分鐘。事實(shí)上，女服務(wù)員的每日運(yùn)動(dòng)量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了衛(wèi)生部門(mén)建議的運(yùn)動(dòng)量。按照一般人頭腦中的定義，運(yùn)動(dòng)就是站在健身俱樂(lè)部的跑步機(jī)上，女服務(wù)員似乎并不認(rèn)為自己每天做的事情就是運(yùn)動(dòng)。但是，我們的身體不管具體的運(yùn)動(dòng)類(lèi)型，運(yùn)動(dòng)就是消耗卡路里。研究人員向其中一組女服務(wù)員報(bào)告了這則好消息，給她們每人發(fā)了一份說(shuō)明運(yùn)動(dòng)益處的文件，還告知她們?nèi)粘９ぷ饕呀?jīng)足以獲得運(yùn)動(dòng)的好處；也給另外一組女服務(wù)員每人發(fā)了一份介紹運(yùn)動(dòng)益處的文件，但沒(méi)有進(jìn)一步解釋日常工作內(nèi)容與運(yùn)動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)（也沒(méi)有發(fā)放相應(yīng)的卡路里消耗數(shù)據(jù)表）。4周后，研究人員再度對(duì)這兩組女服務(wù)員進(jìn)行調(diào)查，得知自己做了很多運(yùn)動(dòng)的女服務(wù)員，體重平均減輕了1.8磅。而且相比之前，她們這一組女服務(wù)員并沒(méi)有在工作之余進(jìn)行更多運(yùn)動(dòng)，工作強(qiáng)度如常和飲食習(xí)慣照舊；而另外一組女服務(wù)員的體重則沒(méi)有任何變化。

1) 克拉姆與蘭格兩位學(xué)者將女服務(wù)員體重下降歸因于“安慰劑效應(yīng)”。研究人員認(rèn)為體重下降是由于女服務(wù)員意識(shí)到自己的日常運(yùn)動(dòng)量，而不是因?yàn)榕?wù)員的行為發(fā)生了改變。女服務(wù)員體重減輕的實(shí)驗(yàn)比較接近于洗車(chē)店積分活動(dòng)。一部分女服務(wù)員拿到的是已經(jīng)蓋了兩個(gè)章的積分卡，她們驚訝地發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)一直在做運(yùn)動(dòng)，她們已經(jīng)朝目標(biāo)前進(jìn)了20%的旅程，而不是從零開(kāi)始。這為她們提供了強(qiáng)大的認(rèn)知激勵(lì)：我不是懶蟲(chóng)，我一直在運(yùn)動(dòng)！

2) 安慰劑效應(yīng)是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)中廣受實(shí)證的現(xiàn)象之一，不過(guò)請(qǐng)注意，安慰劑效應(yīng)的適用情境都有一個(gè)共同點(diǎn)：這種效應(yīng)出現(xiàn)在自我報(bào)告的時(shí)候。重點(diǎn)是，你一旦接受這種想法，就會(huì)立刻改變自己的行為。一旦意識(shí)到做小事情也是在做運(yùn)動(dòng)，你大概會(huì)想方設(shè)法再多做一些小動(dòng)作。女服務(wù)員聽(tīng)到好消息后激發(fā)了滿腔的熱情?；蛟S她們會(huì)比以往更賣(mài)力地擦洗浴缸，或許她們?yōu)榱硕嘧唿c(diǎn)兒路，特意在更換床單被套時(shí)多往返推車(chē)幾次。女服務(wù)員愿意做出額外的努力，因?yàn)橛腥嗽谶\(yùn)動(dòng)卡上事先蓋了兩個(gè)章。突然間，她們發(fā)現(xiàn)自己距離終點(diǎn)比預(yù)期的更近了。

3. 換個(gè)角度想，如果你突然發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)是個(gè)運(yùn)動(dòng)好手，這種心理轉(zhuǎn)變會(huì)不會(huì)形成生理效應(yīng)？會(huì)不會(huì)讓你的新陳代謝一下子超速運(yùn)轉(zhuǎn)或是發(fā)生其他變化？我們不能排除這種可能，但僅僅是思考的力量能讓人變瘦，這恐怕是跟冷核聚變差不多偉大的科學(xué)成就了。

4. 具有高情境自信（又稱(chēng)自我效能）的人普遍表現(xiàn)出色，高自我效能者在運(yùn)動(dòng)、學(xué)術(shù)、工作任務(wù)等方面表現(xiàn)較好，持續(xù)較久，遇到挫折后恢復(fù)更佳。難以準(zhǔn)確分辨這種自信心態(tài)是依靠自我培養(yǎng)，還是其他原因形成的。邁克爾·喬丹（Michael Jordan）嘗試新運(yùn)動(dòng)時(shí)可能表現(xiàn)出高自我效能，但這可能源于體能條件，而非心態(tài)。一些研究指出，縮小改變幅度是建立自我效能的良策。

5. 如果你正在引領(lǐng)一場(chǎng)變革，最好趕快在團(tuán)隊(duì)的積分卡上蓋下頭兩個(gè)章。不要過(guò)分關(guān)注改變將要帶來(lái)的不同之處，而應(yīng)當(dāng)設(shè)法提醒人們已經(jīng)克服的困難。“各位，我知道新的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)有所變動(dòng)，但請(qǐng)記住我們雷康公司的會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功推行了?！?/p>

6. 有些商業(yè)理論建議我們“抬高標(biāo)桿”，但把目標(biāo)定得過(guò)高，無(wú)論如何也無(wú)法激勵(lì)不情愿的大象。你應(yīng)該降低標(biāo)準(zhǔn)，把橫桿降到大象正好可以跨越的高度。要讓一頭不情愿的大象邁開(kāi)腳步，你必須縮小改變幅度。

“5分鐘房間拯救行動(dòng)”

1. 誰(shuí)都明白把地板上的襯衫撿起來(lái)丟進(jìn)洗衣籃，用玻璃清潔劑噴一下浴室鏡子，這些都不是讓人害怕的事。但或許因?yàn)橐宦?tīng)到要“打掃房間”，（依照定義）我們就必須一直收拾到整個(gè)房子非常干凈為止，而當(dāng)我們朝著終極目標(biāo)眺望過(guò)去，腦海中會(huì)浮現(xiàn)出一路需要攻城拔寨的任務(wù)：櫥柜、碗碟、馬桶、地板，根本就邁不出第一步，感覺(jué)要完成的事情實(shí)在太多了。這些微不足道的小事集合起來(lái)卻令人產(chǎn)生恐懼之情

2. 然而我們卻不害怕一點(diǎn)一滴存入退休金，也知道退休金會(huì)日漸積少成多。同樣的道理，“5分鐘房間拯救行動(dòng)”應(yīng)運(yùn)而生。馬拉·西利，自稱(chēng)家政小飛女，她衍生出一種聰明的自助技巧：走到家里最臟最亂的房間，按下定時(shí)5分鐘的計(jì)時(shí)器，開(kāi)始著手收拾，計(jì)時(shí)器一響就坦然停工。這是針對(duì)大象的小計(jì)策，大象討厭做沒(méi)法立刻獲得回報(bào)的事情，你想象一下拉著它朝反方向走的感覺(jué)。要讓大象挪動(dòng)屁股，你得向它保證任務(wù)不會(huì)太困難，你看，只要5分鐘而已！

3. 所以只要你開(kāi)始打掃房間，即使過(guò)了5分鐘，你還是有可能繼續(xù)清理下去的。你會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)原來(lái)房間這么快就能變干凈，你也會(huì)開(kāi)始怡然自得地欣賞自己的成果。自豪感與自信心交替增長(zhǎng)，形成良性循環(huán)。但在進(jìn)入良性循環(huán)之前，你必須縮小改變幅度。

債務(wù)雪球：快速還清債務(wù)的技巧

1. 拉姆齊最有名也最受爭(zhēng)議的處理債務(wù)技巧被稱(chēng)為“債務(wù)雪球”：第一步，列出所有負(fù)債（不論是信用卡負(fù)債、超期電費(fèi)，還是助學(xué)貸款）的清單，按照數(shù)額由小到大逐一排列。第二步，“債務(wù)雪球法”規(guī)定，你只能支付每筆債務(wù)的最低還款金額，只有一種例外情況：支付最低還款金額后，剩下可支配的余額總計(jì)可以償還清單上排位第一的債務(wù)，即第一筆債務(wù)總金額最小的，這樣，你就能將這筆債務(wù)從清單上刪去，手頭上剩下的錢(qián)直接用來(lái)償付第二筆債務(wù)，第三筆…；每刪去一筆債務(wù)，他們就少了一筆最低還款金額，也就會(huì)有更多的錢(qián)解決下一筆債務(wù)了。這就是以上方法名為“債務(wù)雪球”的原因，每還清一筆債務(wù)，剩余現(xiàn)金的“雪球”就會(huì)增長(zhǎng)一分，于是“雪球”越滾越大，越滾越快。

2. 請(qǐng)注意，我們忽略了一件事：利息。如果法勒夫婦債務(wù)清單上第一筆是逾期電費(fèi)，雖然電費(fèi)不產(chǎn)生利息，但拉姆齊還是建議他們先償清電費(fèi)，再來(lái)處理利率為20%甚至更高的信用卡賬單。畢竟，只要簡(jiǎn)單計(jì)算一下就知道，當(dāng)然是先去付高利率的債務(wù)比較劃算。不過(guò)，拉姆齊自有道理：有時(shí)動(dòng)機(jī)比計(jì)算更重要，先解決有關(guān)大象的問(wèn)題：

1) 人們之所以陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，是因?yàn)槭チ俗晕铱刂?。面?duì)小山一般高的債務(wù)，更讓人感到力不從心。數(shù)學(xué)克服不了無(wú)力感，只有證明人們可以戰(zhàn)勝債務(wù)的方法才行。如果你拿185美元去部分償還一筆高利息的2萬(wàn)美元信用卡債務(wù)，還是會(huì)讓人覺(jué)得無(wú)能為力；但如果拿這筆錢(qián)一次付清過(guò)期水電費(fèi)，你的成績(jī)就變成了消滅一筆債務(wù)。心中的恐懼感便會(huì)無(wú)影無(wú)蹤，進(jìn)程也會(huì)像雪球一樣越滾越快。

2) 同理，要是你剛開(kāi)始節(jié)食，不到一個(gè)星期就瘦了，你一定會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持這種飲食習(xí)慣；要是你嘗試節(jié)食，體重反倒有所增加，或者6周都沒(méi)有顯著效果，你一定會(huì)放棄；有時(shí)你需要盡快幫助銷(xiāo)售員賣(mài)出一兩件商品，以點(diǎn)燃他們心中的斗志。

3. 當(dāng)人們面對(duì)某個(gè)難題時(shí)，望之興嘆、心生逃避，那你就必須分解任務(wù)?？s小改變幅度，讓改變小到人們可以輕松取勝的程度。你需要快速取得勝利來(lái)點(diǎn)亮心中的星星之火，而心中的星星之火正是超級(jí)重要的事情。

實(shí)戰(zhàn)分析

1. 面臨狀況：如何在不引發(fā)政治糾紛的情況下削減預(yù)算？目前大學(xué)招生人數(shù)急劇下降，學(xué)費(fèi)收入自然下滑，進(jìn)而導(dǎo)致學(xué)校的財(cái)務(wù)出現(xiàn)缺口?？柕娜蝿?wù)是監(jiān)督全校30個(gè)部門(mén)有效削減預(yù)算。

2. 轉(zhuǎn)變目標(biāo)與障礙所在：卡爾要求各部門(mén)主管在不致引起過(guò)分抗拒和政治斗爭(zhēng)的情況下，削減本部門(mén)預(yù)算。她已經(jīng)努力厘清了思路并確立了目標(biāo)：分析報(bào)告顯示，各部門(mén)必須削減5%的預(yù)算。大多數(shù)部門(mén)主管對(duì)此表示理解，也同意進(jìn)行削減，但卡爾擔(dān)心難免會(huì)有人拖后腿。她需要盡快完成預(yù)算精簡(jiǎn)，而這主要取決于她能否激勵(lì)主管腦海中的大象積極行動(dòng)起來(lái)。

3. 如何轉(zhuǎn)變

1) 指揮騎象人。 跟隨亮點(diǎn)。 卡爾能否找出一些部門(mén)主管開(kāi)動(dòng)腦筋進(jìn)而精簡(jiǎn)花費(fèi)（例如改裝感應(yīng)式燈具和暖氣、外包行政崗位）的成功案例？如果可以，她應(yīng)該協(xié)助其他部門(mén)復(fù)制推廣亮點(diǎn)案例。

2) 激勵(lì)大象。 縮小幅度。 削減5%預(yù)算的目標(biāo)清晰明確，但削減這個(gè)議題往往會(huì)引起擔(dān)憂。卡爾能否將整個(gè)任務(wù)化整為零，就像“5分鐘房間拯救行動(dòng)”， 每次只挑出較大任務(wù)中的一小部分，能夠安撫他人的恐慌情緒，減輕了大象的抗拒感，給自己人以信心。卡爾每周會(huì)挑選出兩三項(xiàng)小額預(yù)算（如辦公用品、培訓(xùn)、差旅），然后詢問(wèn)部門(mén)主管能否在原有的基礎(chǔ)上削減5%。一旦部門(mén)主管成功削減了前3項(xiàng)小額預(yù)算后，卡爾希望大家保持這樣的動(dòng)力。她會(huì)告訴主管們：“我們已經(jīng)完成了任務(wù)的三分之一！”她在大家的積分卡上蓋下了兩個(gè)章，于是主管知道自己已經(jīng)朝目標(biāo)邁進(jìn)了很大一步。

3) 營(yíng)造路徑。 培養(yǎng)習(xí)慣。 卡爾會(huì)在每周一準(zhǔn)時(shí)發(fā)布預(yù)算調(diào)整的最新?tīng)顩r，要求部門(mén)主管及時(shí)更新削減進(jìn)度，并且給出簡(jiǎn)單的行動(dòng)指示，“如果你覺(jué)得自己沒(méi)法削減5%的差旅預(yù)算，請(qǐng)?jiān)诮裉靵?lái)電說(shuō)明。”卡爾借由始終一致且可預(yù)期的一套程序，試圖讓預(yù)算削減流程更接近于常規(guī)習(xí)慣，久而久之，更容易自動(dòng)化；召集同伴。 預(yù)算削減進(jìn)行到某一程度后，所有部門(mén)主管應(yīng)邀參加年度計(jì)劃大會(huì)。第一天，每個(gè)人都能看到各部門(mén)前一輪預(yù)算削減的成果。接著，主管們?cè)诋?dāng)天晚上花時(shí)間討論下一輪更深入的削減計(jì)劃。第二天早上，主管們彼此分享自己的精簡(jiǎn)計(jì)劃構(gòu)想?！懊總€(gè)人都能看到其他人已經(jīng)削減了哪些項(xiàng)目，以及未來(lái)可能的計(jì)劃。通過(guò)了解大家的狀況，與會(huì)者做出了共同決定，而不是個(gè)別部門(mén)主管在單獨(dú)行動(dòng)。大家視這所大學(xué)為一體。”部門(mén)主管在彼此身上發(fā)揮了正面的同伴壓力，而整所大學(xué)的立場(chǎng)（這是強(qiáng)大、共享的認(rèn)同）成了社會(huì)規(guī)范，大家不再只著眼于各自部門(mén)的利益了。

設(shè)定里程碑：將官僚惰性轉(zhuǎn)變?yōu)榍斑M(jìn)的動(dòng)力

1. 縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量，比如只做5分鐘家務(wù)；另一種方法是設(shè)定小勝利，追求那些近在咫尺的里程碑。你不能指望這些里程碑自動(dòng)出現(xiàn)。要想激發(fā)改變，你必須主動(dòng)尋找里程碑。打掃整幢房子的總目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)，也難以激勵(lì)人心，比如你確信只要5分鐘，那間浴室就會(huì)變得干凈明亮，或許指定孩子先清理小小的客房浴室，就能帶給孩子足夠的熱情去追求下一個(gè)里程碑；長(zhǎng)途駕車(chē)司機(jī)或許以城鎮(zhèn)為單位來(lái)分解旅程，或許按時(shí)間來(lái)劃分，想著“開(kāi)120千米后喝杯咖啡”，比想著“8個(gè)半小時(shí)后開(kāi)到奶奶家”要輕松得多。

2. 克爾曼3年前剛寫(xiě)完一本關(guān)于采購(gòu)改革的書(shū)，受命負(fù)責(zé)改革聯(lián)邦政府的采購(gòu)活動(dòng)，小到回形針，大到直升機(jī)，無(wú)所不包。多年來(lái)，政府建立起很多防范弊端的規(guī)章制度和保障措施，這些制度和措施剛被制定時(shí)的出發(fā)點(diǎn)很好，但隨著體系日漸形成、內(nèi)容逐層擴(kuò)張，到頭來(lái)反而導(dǎo)致了比想要防治的問(wèn)題更嚴(yán)重的問(wèn)題。例如禁止采購(gòu)官員參考供應(yīng)商的“以往表現(xiàn)”，假如聯(lián)邦政府曾向“代碼王”公司簽約開(kāi)發(fā)一款軟件，結(jié)果“代碼王”不但延期交付，而且品質(zhì)低劣。但是政府部門(mén)在評(píng)估另外一個(gè)軟件采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，卻不準(zhǔn)援引“代碼王”公司的以往表現(xiàn)；連篇累牘的采購(gòu)規(guī)定反而弄巧成拙，例如國(guó)防部為了甄選部隊(duì)食用的巧克力曲奇餅干，公布了一份多達(dá)20頁(yè)的“軍用規(guī)格書(shū)”，詳細(xì)列出了包括成分、尺寸、烘焙過(guò)程等諸多規(guī)定。這些要求生生抬高了餅干的采購(gòu)價(jià)格，反而一些真正懂得大規(guī)模生產(chǎn)餅干的公司，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)制作流程不能完全符合那疊厚厚的“軍用規(guī)格書(shū)”而喪失競(jìng)標(biāo)資格。另外，這份規(guī)格書(shū)甚至沒(méi)有提到餅干必須美味可口。

3. 克爾曼的職責(zé)是引領(lǐng)采購(gòu)變革，但他手中并沒(méi)有多少實(shí)權(quán)?？藸柭睂賵F(tuán)隊(duì)共有員工20多人，采購(gòu)決策權(quán)實(shí)際上分散在數(shù)十家大型聯(lián)邦機(jī)構(gòu)手上。聯(lián)邦政府的采購(gòu)活動(dòng)涉及數(shù)千名員工，但在這些員工眼中，總統(tǒng)在位時(shí)間不過(guò)4年而已，因而沒(méi)打算依照總統(tǒng)的心意來(lái)做，處處彌漫著怠惰氣氛。

4. 要想改革采購(gòu)政策，克爾曼必須改變聯(lián)邦政府所有采購(gòu)人員的行為。克爾曼在尋找一個(gè)見(jiàn)效迅速、容易達(dá)成、能見(jiàn)度高的小勝利，一個(gè)可以適用于包括國(guó)防部、衛(wèi)生及公共服務(wù)部等所有政府部門(mén)的小勝利。要是能借由一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)（比如“5分鐘政府拯救行動(dòng)”）來(lái)牽動(dòng)眾人的大象，他相信繼續(xù)走下去就不是難事。

1) 某一天，克爾曼在與一位政府雇員談話時(shí)靈光閃現(xiàn)。這名公務(wù)員告訴克爾曼，當(dāng)她要用到類(lèi)似計(jì)算機(jī)磁盤(pán)這種便宜的小東西時(shí)，想直接走到街對(duì)面的電腦超市購(gòu)買(mǎi)，但采購(gòu)規(guī)定禁止她這樣做，這種限制時(shí)常讓人敢怒不敢言。克爾曼準(zhǔn)確地抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)。他會(huì)見(jiàn)每一位資深采購(gòu)主管，并提出一項(xiàng)挑戰(zhàn)：明年貴單位的政府采購(gòu)卡使用量必須增加一倍。按照他的規(guī)劃，每當(dāng)公務(wù)員需要小物品時(shí)，比如一塊硬盤(pán)或一箱辦公用紙張，都可以拿著政府購(gòu)物卡，直接走到馬路對(duì)面購(gòu)買(mǎi)任何所需要的東西。克爾曼要求各家采購(gòu)單位正式“宣誓”，表示認(rèn)同這一想法。（請(qǐng)注意，類(lèi)似于低脂牛奶運(yùn)動(dòng)?？藸柭逦?zhǔn)確地描述了行為改變，指揮了眾人的騎象人。）

2) 在采購(gòu)單位的支持下，克爾曼更進(jìn)一步，第二年又推出了第二項(xiàng)宣誓內(nèi)容，其挑戰(zhàn)要大得多：克爾曼要求采購(gòu)單位打破不考慮競(jìng)標(biāo)者以往表現(xiàn)的慣例。他知道這個(gè)想法推行起來(lái)并不容易，所以他決定先找到至少8家愿意宣誓的采購(gòu)單位，再向所有部門(mén)公開(kāi)宣布。克爾曼，他的下屬和幕僚也想辦法動(dòng)用各方人脈。最后有8家單位同意響應(yīng)這個(gè)號(hào)召，但克爾曼并沒(méi)有就此停手。“找到第9家宣誓單位后，參加單位就開(kāi)始像雪球一樣，越滾越多了。很快我們就會(huì)跟拒絕我們的單位說(shuō)：‘除了你們以外，幾乎所有單位都加入了。’”

3) 后面克爾曼還新推出了三項(xiàng)新誓詞，最終共有20家采購(gòu)單位愿意加入“以往表現(xiàn)宣誓”運(yùn)動(dòng)。為了確保誓言得到落實(shí)，克爾曼敦促各單位制定共計(jì)58項(xiàng)即將競(jìng)標(biāo)的采購(gòu)項(xiàng)目，并保證將明確考察供應(yīng)商以往的表現(xiàn)。通過(guò)這些宣誓，克爾曼將罄竹難書(shū)的官僚惰性轉(zhuǎn)變成確鑿可靠的前進(jìn)動(dòng)力。

從0到10量化奇跡

1. 打造早期成功，其實(shí)正是打造希望。一旦踏上改變之路，并不斷前行，讓人們看見(jiàn)自己取得的進(jìn)步就顯得至關(guān)重要。有些改變的成果容易度量，但很不幸，“研發(fā)新產(chǎn)品”或者“降低碳排放的影響”沒(méi)有現(xiàn)成的體重計(jì)可用。這一點(diǎn)我們可以借鑒焦點(diǎn)解決短期治療師的量化指標(biāo)，第一個(gè)奇跡問(wèn)題，“假設(shè)今晚你睡得很香，突然奇跡發(fā)生了，你剛剛講的問(wèn)題一下子都解決了。那么第二天早上醒來(lái)后，你是怎么發(fā)現(xiàn)的？”

2. 我們都知道，奇跡在病人身上發(fā)生的概率還相當(dāng)小，但治療師必須讓病人在抵達(dá)目標(biāo)前保持動(dòng)力、滿懷希望。為此，治療師發(fā)明了一條刻度從0到10的“奇跡標(biāo)尺”。

1) 治療師通常在第一次對(duì)病人進(jìn)行咨詢治療時(shí)，就會(huì)要求病人自我評(píng)估當(dāng)前的狀況。病人一般會(huì)回答2分或者3分，治療師則立即給予熱情洋溢的回應(yīng)：哇，你已經(jīng)前進(jìn)了20%！沒(méi)錯(cuò)，治療師在給病人的積分卡上蓋了兩個(gè)章。

2) 隨著心理療程逐步展開(kāi)，治療師會(huì)持續(xù)跟蹤病人自我報(bào)告的進(jìn)展。治療師會(huì)祝賀病人取得的每一次小的進(jìn)步，每一場(chǎng)小的勝利：當(dāng)病人報(bào)告自己從3分進(jìn)步到4分時(shí)，治療師一定會(huì)興高采烈地積極回應(yīng)。 慶祝小小的進(jìn)展并非我們的本能，估計(jì)沒(méi)有幾個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理因?yàn)闃I(yè)績(jī)定額達(dá)成40%而在辦公室載歌載舞吧？但這種鼓勵(lì)對(duì)病人來(lái)說(shuō)十分關(guān)鍵，這是一種強(qiáng)化，你會(huì)充滿信心地迎接下一個(gè)5分階段。

3) 正面歸因過(guò)程，設(shè)定好從0到10的標(biāo)尺后，病人更容易關(guān)注并談?wù)摮繕?biāo)邁進(jìn)的任何小進(jìn)步。治療師確認(rèn)病人在標(biāo)尺上有實(shí)質(zhì)變化（如朝目標(biāo)進(jìn)步了0.5分），便會(huì)提問(wèn)：“你是如何做到的？”治療師的職業(yè)習(xí)慣是不斷拋出如何的問(wèn)題：“不斷追問(wèn)相當(dāng)重要，特別是客戶在一開(kāi)始可能很難給出明確回答的時(shí)候。這類(lèi)問(wèn)題還暗示病人做了一些很有用處的事，畢竟情況不會(huì)毫無(wú)原因就好轉(zhuǎn)。”

3. 將奇跡予以量化的另一個(gè)好處是，消除整個(gè)過(guò)程的神秘感。你正在幫助兒子克服極度害羞的心理?；蛟S你上初中的兒子現(xiàn)在想都不敢想的奇跡是能夠開(kāi)口邀請(qǐng)某個(gè)女生一同參加校園舞會(huì)。不過(guò)，你已經(jīng)和他談?wù)撨^(guò)害羞的問(wèn)題，他自己也表示不喜歡這么害羞。這段對(duì)話本身，至少就值2分了。焦點(diǎn)解決短期治療師可能會(huì)問(wèn)你兒子：“怎么做才能進(jìn)步到3分？我們先不管能不能一口氣取得奇跡，我們確實(shí)還無(wú)法達(dá)到那個(gè)程度。說(shuō)說(shuō)3分就好?！?或許你兒子眼中的3分是完成一些簡(jiǎn)單的事，比如向雜貨店店員詢問(wèn)牙膏放在哪一排。要是他做到了，就證明他自己可以和陌生人成功互動(dòng)，他也會(huì)看見(jiàn)自己朝奇跡邁進(jìn)了一步。

4. “奇跡標(biāo)尺”的意義在于，將注意力聚焦在可以達(dá)到且可以看見(jiàn)的小里程碑上，而不是最終的目的地，也許前方還有很長(zhǎng)的路程，但你確信自己正朝著正確的方向逐步前進(jìn)。好比在爬長(zhǎng)梯時(shí)，我們總是專(zhuān)注于下一步，而不是抬頭望著梯子頂端。借助“奇跡標(biāo)尺”，你總會(huì)清楚自己下一步該往哪里走，也確切了解下一場(chǎng)小勝利將是什么。你會(huì)不斷前進(jìn)，更棒的是，你對(duì)自己保持前進(jìn)的能力越來(lái)越有信心了。

小目標(biāo)，小勝利，觸發(fā)積極行為

1. 請(qǐng)?jiān)俅巫⒁?，打?dòng)大象和打動(dòng)騎象人的辦法經(jīng)常合二為一。“小勝利可以降低問(wèn)題的重要程度（‘這沒(méi)什么大不了’），減少額外需求（‘要做的事只有這些’），提升人們自認(rèn)為具備的技能水平（‘至少我能完成這件事’）。” 這三個(gè)因素會(huì)讓改變來(lái)得更輕松，也更容易自我維持。

1) 橄欖球聯(lián)賽教練比爾·帕斯?fàn)査乖诩?xùn)營(yíng)里不強(qiáng)調(diào)捧回“超級(jí)碗”獎(jiǎng)杯的最終目標(biāo)，只設(shè)立一系列觸手可及的目標(biāo)：我們要成為一支聰明的，狀態(tài)良好的，敢搶敢拼的，自豪驕傲的，努力合作贏球的，隊(duì)員之間不會(huì)相互指責(zé)的隊(duì)伍。他會(huì)確保每一名隊(duì)員都知道這些目標(biāo)，把握一切機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)每一種積極的表現(xiàn)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)下一個(gè)應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)。假如訓(xùn)練效果特別出色，他會(huì)集合隊(duì)伍并告訴他們：“今天我們做成了一件事，并且完成得很好。但明天我希望看到完美而特別的團(tuán)隊(duì)合作。如果你們能完成目標(biāo)，就表示已經(jīng)為周日的比賽做好準(zhǔn)備了。”

2) 教練是縮小改變幅度的大師。他們推動(dòng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)一系列“小型而可見(jiàn)的目標(biāo)”，建立起加油向前沖的勢(shì)頭。當(dāng)大家達(dá)成一個(gè)接一個(gè)的目標(biāo)之后，他們?cè)陬^腦中就會(huì)開(kāi)始形成自己能獲得成功的想法。 他們會(huì)打破輸球的惰性，培養(yǎng)贏球的習(xí)慣。

2. 注意：我們也別抱有太過(guò)樂(lè)觀的幻想。任何重要的改變都不可能一路穩(wěn)定而順利地朝終點(diǎn)行進(jìn)，絕不是只靠一個(gè)接一個(gè)的小勝利就能成功。更多時(shí)候，你往前踏1步，又后退了1.3步；再往前走2.7步，卻往旁邊拐了6步；正當(dāng)此時(shí)，新任首席執(zhí)行官登臺(tái)，大手一揮，又指向另一個(gè)終點(diǎn)。更有甚者，我們也不能確保一定會(huì)出現(xiàn)小勝利，太多事情不在我們的掌控之內(nèi)。

3. 我們的目的是明智而審慎地運(yùn)用自己可以控制的部分。其中一件我們可以掌控的事情，就是如何定義最后的勝利，以及通往勝利途中的小勝利。

1) 你選定的小勝利應(yīng)當(dāng)具備兩個(gè)特點(diǎn)：其一，它們有意義；其二，它們“觸手可及”，如果無(wú)法兩者兼得，那就優(yōu)先選擇后者！“5分鐘房間拯救行動(dòng)”本身意義不大，卻可能帶來(lái)大的改變。

2) 大多數(shù)人在規(guī)劃任務(wù)清單時(shí)，只是匆忙羅列出“收齊費(fèi)用”“處理海倫的事”“做幻燈片”“輪胎”等等，這么模糊不明的任務(wù)描述反倒破壞了采取實(shí)際行動(dòng)的可能性。我們知道缺失了某些環(huán)節(jié)，但不確定具體缺少了什么，于是就作罷了。所以，任務(wù)完成的關(guān)鍵是我們必須捫心自問(wèn)：“下一步的行動(dòng)是什么？”

4. “在大部分例子中，我們無(wú)法預(yù)測(cè)事件的轉(zhuǎn)向。不管事先準(zhǔn)備多么充分，結(jié)果還是可能猝不及防。同時(shí)，我們花費(fèi)太多時(shí)間和精力預(yù)測(cè)未來(lái)事件，撫平未來(lái)的傷痛，預(yù)防錯(cuò)失眼前時(shí)機(jī)造成的后果。我們?yōu)槲磥?lái)設(shè)定的任務(wù)太過(guò)巨大，留給自己的只剩精疲力竭、不堪重負(fù)和心煩意亂?！?/p>

小結(jié)

1. 小目標(biāo)帶來(lái)小勝利，而小勝利會(huì)觸發(fā)一連串積極的行為改變，即使一開(kāi)始的行動(dòng)慢如蝸牛，或者是一個(gè)微小的動(dòng)作，但關(guān)鍵在于大象開(kāi)始行動(dòng)了，讓人相信改變是有可能發(fā)生的。所以，別讓負(fù)債累累的家庭試圖償還利息高昂的信用卡賬單，請(qǐng)他們先還清水電費(fèi)；別強(qiáng)求政府雇員立即接納新的采購(gòu)制度，請(qǐng)他們加倍使用政府購(gòu)物卡；別讓夫妻馬上停止吵架，請(qǐng)丈夫把妻子輕輕吻醒。

2. 大象要跨越這些小型里程碑并不困難，跨越時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生其他效果。一步又一步，大象漸漸告別了害怕的情緒，也漸漸愿意合作，因?yàn)榕Λ@得了回報(bào)，事情也有了起色。每邁進(jìn)一步，大象都能感受到改變。始于恐懼的旅程開(kāi)始有了變化，慢慢通向信心和自豪。改變縮小幅度，大象也隨之成長(zhǎng)，得到教化。