學習有三種方式：第一種是向前人學，通過讀書我們可以學到前人總結的理論、經驗、教訓；第二種是向身邊人學習，“三人行必有我師”身邊的人任何一點比我們強的地方，我們都要用心觀察，積極學習；第三種是向自己學習。如何向自己學呢？就是通過復盤來學習，大事大復盤，小事小復盤，隨時隨地的復盤，就會讓我們不斷精進。
今天學習的這本書邱昭良博士的《復盤，把經驗轉化為能力》就是讓我們學會向自己學習。
什么是復盤？
復盤，原是圍棋術語，本意是對弈者下完一盤棋后，重新在棋盤上把對弈的過程擺一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下的不好，哪些地方可以有不同或者更好的下法等等，把這個對弈的過程還原，并進行研討，分析的過程就是復盤。
復盤的實質是從經驗中學習，是成人學習最重要的形式之一。
復盤有三個關鍵詞，親身經歷、過去、學習。
復盤的起源
復盤作為一種管理方法，在中國企業中應用最早是聯想集團創始人柳傳志先生。
20世紀90年代末，柳總閱讀了《曾國藩》一書，書中提到了曾國藩有一個習慣，就是做完一件大事之后，點一炷香，把整個過程細細想一遍，受此啟發，他感覺這種做法很符合自己的工作思考方法，這是一種簡單有效的從經驗中學習的方法，因為柳總并不是學企業經營與管理的，在下海創辦聯想之前也沒有任何企業工作經驗，都是邊干邊學，從自己和他人工作經歷中學習的。在思考、總結的基礎上，柳傳志于2001年第一次在聯想提出了“復盤”這種說法，并通過言傳身教等途徑在公司內部進行推廣。
復盤的四大步驟
第一步? 回顧、評估
要梳理事件的過程與結果，也要回顧預期的目標、策略打法與計劃。
在這一階段容易犯的錯誤：
一是沒有目標或目標不清晰。這就需要我們應用smart原則來明確目標。使目標具體明確、可衡量、有挑戰、可實現，相關可控、有時限。
二是目標缺乏共識，以及缺乏對目標的分解和實現目標的策略。那么制定目標時就需要充分的討論，確保團隊成員對任務目標和成功的標準理解一致。比如：可以將目標與計劃明確寫下來或張貼出來，讓參加行動的人都能看到。
三是報喜不報憂。很多人在復盤時害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點，失去了學習、改進和提升的意義，那么就要明確復盤的目的在于學習，讓大家放開心態，坦誠表達。
四是報流水賬、或者糾纏于細節。所以在復盤引導時，要根據復盤的目的、主題來設計復盤會議的議程，考慮需要回顧過程，還是直接以結果為導向。
五是容易出現盲人摸象或羅生門。盲人摸象是說看不到整體全貌。羅生門是指因為每個人的價值觀、訴求、經驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發生矛盾或沖突。那么我們盡量要借助人證、物證或其他工具來進行“實景重現”，鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度立場來思考問題。
六是容易出現跳躍。很多人在復盤之后，直接就跳到了經驗教訓，認為自己已經學到了東西。在遇到“跳躍”狀況時，應該向團隊說明復盤的流程，讓團隊討論回到正軌上來。
第二步 分析、反思
經過對比，發現了一些差異，對此要進行深入的分析反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”。
在這一階段容易犯的錯誤：
一是浮于表面。對問題只是蜻蜓點水，沒有深入挖掘。可以采用“五個為什么”或者“思考羅盤”“因果回路圖”等思考工具來應對。
二是一團亂麻。很多問題成因很復雜，會受多方面因素影響。可以借助“魚骨圖”等因果分析工具，及應用結構化思考的原則與方法，通過“團隊列名法”理清頭緒。
三是本位主義局限思考。這時候需要引導師具備系統思考的智慧與能力，為復盤參與者提供凝聚集體智慧所需的研討工具與引導。
四是歸罪與外，互相指責。應對策略是讓領導人以身作則，多反思自我不足，作為表率影響他人。
五是面面俱到，拖沓榮昌。應對策略是要抓住主要矛盾，就核心問題，關鍵挑戰深入分析，貪大求全，不如在一點上談透，產生效果。
六是只盯失敗和不足，把復盤變成“批斗會”。應對策略是不忘初心，復盤的核心價值包括鞏固成功與改正錯誤。所以既要關注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。
第三步? 萃取、提煉
找出根本原因后，要“退出畫面看畫”，思考一下，這個事件中我們能從中學習到什么？也就是說，什么是這類事件中一般的規律，哪些做法是奏效的、值得繼承或推廣？哪些是無效的？
在這一階段容易犯的錯誤：
一是就事論事，不能舉一反三。所以復盤引導師要按順序來引導團隊討論，不要跳躍，在分析了差異根本原因和關鍵要素之后，通過提問促進參與者進一步的思考。
二是過于抽象、空洞。比如：參與者會高度概括原則，說“項目成功的關鍵在于準確把握客戶需求”“這件事兒必須是一把手工作……”這些結論都不錯，但是卻是空洞的。引導師要引導參與者將其“具象化”，也就是補充這一收獲適用的場景、要達到的目的、具體可行的措施以及相關注意事項。可借用的工具是“經驗萃取單”和“教訓記錄單”。
三是不切實際，超出可控范圍。在總結經驗教訓環節，一些人會把矛頭指向上級，指向外部，提出一些不切實際的期望。例如：“下次要是能如何如何就好了”。這個時候引導師就應建議復盤參與者關注自己可控范圍內的事，“想一想在現有條件下我們如何做得更好？”可借鑒“管理改進建議書”模板。
四是過快得出結論。把一時的認知當成規律。這個時候就要進行復盤的反思，復盤的結論是否排除了偶發因素？復盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其相互聯系，還是只是一些零散的觀點？復盤的結論得出是經過了“五個為什么”以及一些根本性的問題，還是僅停留在具體的事件和操作層面上？
第四步 轉化、應用
因為學習的目的是更快更好的行動，所以要將總結提煉出來的經驗教訓轉化到自己后續行動中，看看需要開始做什么，停止做什么以及繼續做什么。
在這一階段容易犯的錯誤：
一是虎頭蛇尾，忽視轉化。建議制定清晰的后續計劃，包括：開始做什么，繼續做什么，停止做什么，同時區分輕重緩急，明確資源匹配與人員分工，把后續改進計劃落實到位。
二是不愿承擔責任。這就要向大家說明復盤的目的，后續行動的重要性，以及我們每個人的關系，讓大家主動踴躍擔責。可以征得領導的同意，在時間、人力、資金、資源及權利等方面給予牽頭人相應的支持。
三是缺乏后續行動。也就是即便制定了行動計劃，明確了責任人和時間表，但在復盤之后大家去忙其他事務，復盤無人跟進，后續計劃成為一紙空文，這需要引起領導重視，將復盤及后續行動計劃列入工作任務與考核之內。
復盤的類型
復盤一般分為四大類：個人復盤、團隊復盤、項目復盤、經營與戰略復盤。
個人復盤：簡單易行，但需要把握要點，形成習慣。
團隊復盤：威力大于個人復盤，但要想做到位并不容易，實踐證明專業到位的引導是團隊復盤的成敗關鍵。
項目復盤：從操作上看要將項目嵌入項目運作過程之中，形成分層次、分階段、多重迭代式復盤模式。
經營與戰略復盤：對公司經營情況，以及戰略制定與執行情況進行定期復盤，包括季度經營復盤、戰略復盤以及學習史，以實現組織總體的創新與改善。
復盤的“三階九步法”
下面以團隊復盤為例，介紹復盤的方法。
第一階段? 精心準備
第一步? 策劃團隊復盤方案
可以選擇一個事件、活動項目、或者一段時間內公司或部門經營情況、主要工作及戰略進行復盤，根據復盤的主題與范圍，設計不同的操作模式。選擇需要復盤的人員，明確復盤的目的與預期成果。
第二步? 組織團隊復盤會議
召開面對面的團隊復盤會議，明確職責分工，提前與與會者確認好時間，以“便于學習”和“越近越好”的原則，確定復盤會議的地點。
第三步? 提前準備
指定人員對復盤會議所需的各種資料進行匯總，通常是與事件活動項目或公司戰略相關文件，如計劃方案、執行過程中產生的文檔、工作總結報告，以及其他與目標過程結果相關的參考資料。
第二階段? 有效引導
第四步? 開場
聲明復盤的目的、程序、規則，確認和提醒相關注意事項。簡明扼要的介紹復盤會議的主題范圍，以及事件活動或背景項目分工進度等信息，使大家信息一致后便于持續討論。
第五步? 順序研討，深入挖掘
保證團隊完整的走過復盤四個步驟：回顧評論、反思分析、萃取提煉、轉化應用。在這一過程中可以采用“說話棒”“頭腦風暴”“團隊列名法”“世界咖啡”“五個為什么”“思考羅盤”等工具。
第六步? 收尾
簡明扼要的總結，傾聽與會者心聲，對大家投入表示感謝，并明確后續跟進措施。
第三階段? 推進到位
第七步? 整理并分享復盤結果
通過復盤萃取出有價值的經驗與教訓，可以整理成微課或微內容，分享給相關團隊。
第八步? 跟進實施，推動落地
對于復盤會議確定的改進事項及行動計劃，要有責任人聯系，定期跟進行動計劃的實施情況。
第九步? 評估與改善
經過此次復盤及落地效果，還需要采取改進措施，包括明確下一步復盤創新與組織發展的方向等。
復盤工具
1、復盤畫布
2、說話棒
說話棒，最早是由北美印第安人在部落會議時所使用的工具，它是一個有裝飾物的長木棒，只有拿到“說話棒”的人才能說出自己的想法意見，發言完畢，可以將說話棒依次傳遞。說話棒的原理非常簡單，但它是一種非常有效的促進傾聽，提高對話效率與效果的輔助工具。
3、團隊列名法
團隊列名法是一種更加結構化的頭腦風暴法，避免了“大嗓門效應”而影響真正有創造性的想法產生，也就是說有時候集體研討會被少數活躍人控制，多數人喪失發言機會。團隊列名法增加了一些規則和步驟的約定，使小組成員在規定時間內獨立思考并用便簽紙記錄下自己的觀點，然后依次發言，直到窮盡所有觀點。（類似行動學習法的3153）
4、思考的羅盤
5、行動計劃表模板
6、管理改進建議書模板
這本書是一個操作性極強的工具書。讀完此書之后，突然發現從一個講師，變成一個引導師也是一件很好玩的事情，可以嘗試。又及本書重點是集體復盤的方法介紹，如果想了解個人復盤的方法，建議閱讀成甲的《好好學習——個人知識管理精進指南》。
