兩人為對方的立場辯護，兩人真正做到換位思考。棘手的問題從來都不是單方面的。
把團隊成員分成小組進行辯論有多重好處。這種方式能夠避免大團隊中常見的群體性思維，可以迫使每個人都暢所欲言。“專家的缺點就是在于他們太清楚目前的限制條件了。一個非專業(yè)的人有著全新的視角，有時可能會因為自己的一無所知而繞開這些限制。
員工可以圍觀，或者與公司最聰明的”大腦“和最資深的專家一起討論公司面臨的最緊迫的問題。還有什么比這個更有助于員工的學習和成長的嗎？
《奈飛文化集》：奈飛聘用和晉升人員時要求他們具備的核心素質(zhì)之一，就是要擁有良好的判斷能力，從本質(zhì)上講就是能夠在復雜環(huán)境下做出正確決策、深挖問題的根源，以及擁有戰(zhàn)略性思維并可以清晰地表達出來的能力。
如何用事實捍衛(wèi)觀點：
1、鼓勵以事實為依據(jù)的公開辯論。
2、不過分依賴數(shù)據(jù)，但會使用來自數(shù)據(jù)分析的洞察對團隊決策進行補充。
3、牢記基于事實不等于真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。
4、辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。
現(xiàn)在就開始組織你未來需要的團隊
當我和管理者們討論如何建立優(yōu)秀團隊時，我告訴他們要按照完全相反的方式來行事。你必須現(xiàn)在就招聘你未來希望擁有的團隊成員。（積極、主動、有學習力，同時已經(jīng)具備一定專業(yè)技能）。
不要讓招聘成為一場數(shù)字游戲
招聘優(yōu)秀員工的能力是一項極大的競爭優(yōu)勢。
業(yè)務領(lǐng)導者必須經(jīng)常提出一個重要問題：”我們是否因為我們現(xiàn)在擁有的團隊不是我們應該擁有的團隊而受到了限制？“（就算知道，也很難面對，需要提前干預，讓員工提前接受，如果不行，應該直面問題，放棄）
站在6個月后的未來，審視你現(xiàn)在的團隊。之所以說6個月，是因為這是今天在任何行業(yè)里的任何人所能預想到的最長時間。
能力構(gòu)建者。
應該從未來的規(guī)劃出發(fā)，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，并確認要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什么樣的人？
你建立的是團隊，不是家庭
讓每個人都理解我們需要讓團隊持續(xù)“進化”。企業(yè)領(lǐng)導者也需要持續(xù)不斷地搜尋人才，并對團隊進行重新配置。招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎(chǔ)上，目的是確保公司成功。希望管理者仔細考慮，最佳選擇是否也包含招入新的擁有理想技能的高績效者，即便這意味著現(xiàn)有的團隊成員不得不從公司離開。
提拔員工會給予他們更多機會來拓展自己，扮演新的角色。這種做法可能很理想，但并不一定總是最佳選擇。我們告訴團隊領(lǐng)導者，重要的是要用現(xiàn)實的眼光看待員工能夠帶來何種績效提升，以及是否能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成提升。
員工的成長，只能由自己負責
管理者需要做的：最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時地服務好客戶。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；他們并不虧欠員工一個新設(shè)的崗位來獎勵員工的付出；他們當然也沒有必要為了員工而在哪些可以讓公司發(fā)展的人員變動上退縮。
管理者不應該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險的。
不要以為你現(xiàn)在的員工能夠成長到承擔將來的責任。
我們在面試應聘者時，會直截了當?shù)馗嬖V對方，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。
我相信，對于今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn)，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。奈飛鼓勵員工為自己的成長負責，利用好公司提供的大量機會，向那些優(yōu)秀的同事和管理者學習，無論這樣做是意味著在公司內(nèi)部獲得晉升還是在公司外部獲得一個好機會。
幫助公司獲得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴隨著公司的成長而被保留下來。必須打造全組織的卓越人才招聘能力，而最終我們做到了。
員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配
奈飛的人才管理理念有三條基本原則：
第一，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應該從現(xiàn)有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即使是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見。
“知道什么時候讓員工離開與引進一個擁有你所需技能的頂尖人才，是相互相成的。他們就像一枚硬幣的兩面。如果你不是很擅長招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開時，你的心里就不會好受，二者缺一，你都無法做好另一項，也永遠無法建立一支高績效的團隊。
心目中理想的公司就是那種離開之后仍然覺得它很偉大的公司。最有競爭力的公司能夠保持靈活，不斷創(chuàng)新和增長，很大原因在于它們總在積極地引進新的人才。最好的員工則總是在尋找有挑戰(zhàn)的新機會，盡管它們大多是極度忠誠，但是他們中的很多人最終還是會到別處尋找機會。你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。
創(chuàng)建一個頂尖人才的補給線，就必須表現(xiàn)得高度積極主動。此外，因為公司的業(yè)務在高速變化，我們不得不讓那些技能不能再為我們所用的人離開，盡管他們工作很出色而且才華橫溢。我們壓倒一切的人才管理任務必須是，為我們正在創(chuàng)建的未來打造一支最佳團隊。
這家公司有十足的動力去招聘頂尖人才。如果管理者這樣做，他們就能熟練地與員工好好分手。
偉大的工作與福利無關(guān)
“你為客戶提供服務，他們向你付錢，這筆錢扣掉運營成本，剩下的就是利潤，這就是商業(yè)的本質(zhì)。公司的存在不是為了取悅員工！”
工作中真實和持久的幸福源于和你認識的優(yōu)秀人才一起深入地解決一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務。
人們可能個性不同，但都非常契合所需要完成的工作。一個組織可以接納很多人的風格，文化契合也能變成雙向的。（文化契合應該是雙向的，而且要學會讓不合適的人離開，讓更合適的人進來）
“我的團隊”就是由我創(chuàng)建的足夠好的團隊，好到即使沒有我，團隊也能繼續(xù)前行。
對音樂擅長的人，對數(shù)據(jù)分析非常敏感，這些人可以輕易地在左右腦之間切換，這對數(shù)據(jù)分析而言是一項非常有用的技能。
“永遠在招聘”應聘者來自四面八方，可能是來自專業(yè)會議、孩子的足球比賽，也可能是航班上的交談！但是，有些基本原則必須嚴格執(zhí)行。（原則是非常重要的東西）
面試的重要性高于用人經(jīng)理事先預定的任何會議，這也是高官會議的與會者可能缺席或提前離開會議的唯一理由。
我們的目標是讓每個參加面試的人在離開時都希望得到這份工作，即便我們并不喜歡他們。我們希望應聘者能夠這樣想：哇，這是一次令人難以置信的體驗！既高效又準時，問題很合理，遇到的人很聰明，也很尊重人。我會告訴招聘團隊：“即使這個人不合適，也許他的鄰居就是我們喜歡的人。”
當人力資源部門成為業(yè)務部門。我們不是服務于用人經(jīng)理的，而是服務于奈飛的客戶的。必須了解客戶的需求和愿望，以及產(chǎn)品經(jīng)理和營銷經(jīng)理的需求和愿望。他們對產(chǎn)品創(chuàng)造也必須具備同樣的理解水平，并且有很深的感情。
奈飛絕對不允許花讓人難以置信的精力做一些事情，最后只留下一個感覺，即“這樣做是值得的。”（熵增，一群人要求別人做額外的事情證明當下做的事情真的做了，哪怕眼睛看到了，還需要證明。你如何證明：你媽是你媽呀）
想象一下，如果人們不是把大量的時間花在考評流程上面，而是用來共同協(xié)作、招聘卓越的人才為客戶創(chuàng)造驚人的產(chǎn)品和服務，那會是什么樣子？
小結(jié)：如何雇傭高度匹配的員工
1、用人經(jīng)理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。
2、招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。
3、確保每一個對業(yè)務至關(guān)重要的崗位上，都有一位一流人才。
4、主動讓那些已經(jīng)很出色的人離開，以便給頂尖人才挪位置
按照員工帶來的價值付薪
正如人力資源從業(yè)者或用人經(jīng)理所了解的，要找到真正心儀的人才，必須扔掉測算，對實際的市場需求做出應對。
最好是更多地考慮一下你能為公司未來的業(yè)績和發(fā)展支付多少薪水。
按市場定薪不應該是將你的薪酬水平定在整體市場范圍的某個固定水平上，而應該是在你要求的工作時間范圍內(nèi)，估算一個人為你帶來的整體市場價值。
識別出哪些最有潛力提升公司業(yè)績的崗位，然后盡可能招到最好的人才，給他們支付市場最高的薪水。
最好的公司都有意制造不平等。
如果你有意招聘你能發(fā)現(xiàn)的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)闃I(yè)務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
