? ? ? ? 每周一次讀書小結(jié)，從原來強制讀書，慢慢成為下意識要做的事情，希望堅持下去變成習慣，變成愛好，習慣這種慢慢沉淀收獲的感覺！
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? ? ? ? 招聘到優(yōu)秀員工實屬不易，有時在1000份簡歷中才能篩選到一名合適的候選人。但這遠遠沒有結(jié)束，招聘、入職、試用期期間，都有可能發(fā)生意料之外的事。幾乎每一位高級管理者都能講述一兩個這種故事：碰到某個才華橫溢的專業(yè)人士，但未能吸引其進入公司，或者入職后，表現(xiàn)得不盡如人意。或入職幾個月就出人意料地離開公司。而且通常情況下，你搞不清楚原因，聽到的解釋是：“這職位不太適合我”或“別的公司開出的條件太好了”，又或者“我們?nèi)鄙贉贤ǎ⑽蠢斫膺@職位的職責”。
? ? ? ? 招聘失敗的風險及比例大得驚人，卻很少有人去思考原因？有的HR以為這是技術(shù)問題，許多招聘主管認為員工入職就萬事大吉了，卻很少關(guān)注入職后的適職過程管理，這是人員流失的重要原因。
? ? ? ? 實踐證明：一個精心設(shè)計的招聘流程完全可以避免上述情況發(fā)生。公司都應該先停下來思考招聘成功率低的原因，并進行招聘管理流程的再造，從體系上控制招聘失敗的風險。
? ? ? ? 招聘流程是指從人員看到企業(yè)的招聘信息，直到勝任應聘職位的全過程管理，而不只是面試和入職。通常分為：
吸引：人才吸引和申請過程
招聘：招聘甄選過程
適職：入職至勝任職位的過程
? ? ? ? 在這三個階段中，任何失誤，甚至一句不經(jīng)意的話，都可能導致招聘的失敗，給企業(yè)帶來巨大損失。
? ? ? 一個好的招聘流程應該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個環(huán)節(jié)緊密融合，而非隔裂的狀態(tài)。各環(huán)節(jié)的人員都明確知道自己應該承擔的任務、負有的責任、擁有支配相應資源的權(quán)利，并清楚地知道公司對人才的定義、人才的評估標準、公司的用人理念。當一切都很明晰、透明，招聘的運營效率就會提升。
? ? ? ? 如果招聘效率低下且成功率較低，就應該考慮招聘業(yè)務流程是否存在問題，并著手再造招聘業(yè)務流程。這并非難事，只需把握幾個流程的關(guān)鍵元素，結(jié)合企業(yè)的實際情況靈活運用，就可以設(shè)計出一套穩(wěn)健并行之有效的招聘業(yè)務流程。
一、吸引階段
人才的定義、雇主品牌包裝、公關(guān)策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網(wǎng)站等招聘渠道的設(shè)計，應聘者的簡歷申請均屬于人才吸引階段需要關(guān)注的內(nèi)容。許多招聘經(jīng)理認為通過三大網(wǎng)站發(fā)布招聘廣告就夠了，事實上這遠遠解決不了人才吸引的問題，應該從如下幾個角度分析在吸引階段的業(yè)務流程問題。
1、準確定義企業(yè)所需的“人才”
許多企業(yè)在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用獵頭公司，投入幾百個小時進行簡歷篩選與面試，但他們不肯花一個下午的時間，詳細了解職位對人員的要求。招聘經(jīng)理會要求上級主管提供職位描述及要求，但得到的資料可能只花費了業(yè)務主管十分鐘的時間。
許多高管并未意識到：如果船長定義了錯誤的航行路線，修正錯誤帶來的成本遠大于航行本身。在碰到的案例中，至少有30%是由于未準確定義人才導致招聘失敗的。
在人才定義時，企業(yè)需要考慮自己所處行業(yè)的人才競爭情況、企業(yè)的文化價值觀、職位的要求，列出理想人選應具備的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要幾年工作經(jīng)驗？
2、將人才吸引看成營銷過程，而非只是招聘
中國已進入名副其實的“人才爭奪”時代，如果期望自己在搶人大戰(zhàn)中脫穎而出，就要將人才的吸引看成一個營銷過程，思考我們能給人才提供的價值，建立獨特的人才價值主張。
有了獨特的人才價值主張，才可以使人力資源、市場、公關(guān)和高管層圍繞一個主題緊密協(xié)作，通過適當?shù)墓椭髌放圃O(shè)計、公關(guān)策略、校園招聘活動、互聯(lián)網(wǎng)推廣等營銷手段，將人才價值主張傳遞給目標人群，在人才吸引戰(zhàn)爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3、拓展多樣化的招聘渠道
許多招聘主管只有兩個招聘渠道：招聘網(wǎng)站和獵頭，而實際上并未解決業(yè)務部門的人才需求問題。其實除此之外，許多企業(yè)都在建立自己企業(yè)的招聘門戶、內(nèi)部推薦體系、儲備人才庫。
企業(yè)的網(wǎng)上職位申請系統(tǒng)，稱為“網(wǎng)申系統(tǒng)”。應聘者可以通過該系統(tǒng)申請職位，提交簡歷。網(wǎng)申系統(tǒng)使關(guān)注企業(yè)的人很容易地了解企業(yè)招聘信息，對知名度較高的企業(yè)是很有效的人才吸引方式。
從收取簡歷量的角度看，目前企業(yè)收取簡歷主要依托于外部招聘網(wǎng)站，對招聘門戶和內(nèi)部推薦的開發(fā)不足。然而，內(nèi)部推薦的簡歷通過率遠高于老牌求職網(wǎng)站。
“直復營銷”的理念也可應用于人才吸引。首先收集投遞到本公司的簡歷，篩選后形成企業(yè)的人才庫，再通過短信、電子郵件定期將公司的最新消息、招聘職位推送給人才。這種方式可以吸引潛在目標人員，有效提升雇主品牌。
二、招聘階段
業(yè)務主管通常專注于業(yè)務，對招聘過程中的問題和招聘面試技術(shù)則一知半解，招聘主管很難從業(yè)務的視角看待真正需要的人才。這些現(xiàn)象都是正常的，但招聘工作需要業(yè)務主管與招聘主管進行協(xié)作，問題就變復雜了。溝通與協(xié)作看上去困難了許多，稍有不慎就會導致招聘失敗。所以一個系統(tǒng)化的、評價標準統(tǒng)一的業(yè)務流程對解決上述問題至關(guān)重要。
1、建立標準化的招聘流程
招聘主管經(jīng)常面臨來自于業(yè)務部門的壓力，業(yè)務主管希望快速填補職位空缺，而招聘主管非常清楚為一個職位物色到合適人選需要時間和原則。但一句“你們昨天就應該找到人選”經(jīng)常讓招聘主管無言以對，自己承受招聘失敗的壓力。
這是典型的“招聘流程缺失癥”，如果沒有一套標準的招聘流程，問題出現(xiàn)時，所有矛頭都指向招聘主管。應該從人員的需求分析、人員規(guī)劃、職位發(fā)布、人員面試甄選、評估和決策等各層面，建立統(tǒng)一的流程與標準，準確定義各方的職責及協(xié)作的流程。
例如：業(yè)務主管需要提前半年制訂人員的需求計劃，在招聘主管的輔助下，明確對招聘人員的詳細要求，就會迫使業(yè)務主管更早地思考用人需求。問題的出現(xiàn)也會促使業(yè)務主管考慮，是否前期規(guī)劃不足導致人員沒有及時招聘到位。
此外，誰篩選簡歷、誰做出最終的招聘決策、各面試官的信息如何流轉(zhuǎn)、如何協(xié)調(diào)業(yè)務主管的面試時間、如何保障業(yè)務主管的面試能力等，均是招聘流程的業(yè)務范疇。
一個提前精心準備的招聘流程，不但解決了招聘部門的協(xié)作困境，也解決了業(yè)務部門的用人困境。雖然流程初看上去有困難，但確實不應該成為業(yè)務部門不執(zhí)行的借口。
2、引入評價技術(shù)，建立統(tǒng)一的人員評價標準
我們通常基于面試及應聘者的背景來決定是否聘用。事實上，面試是可以經(jīng)過訓練的，應聘者的背景也是可以美化的。在面試過程中，缺少面試經(jīng)驗的業(yè)務主管往往會“拍腦袋”決定是否錄用一個人，由招聘主管去承擔招聘失敗的責任。
招聘主管應該考慮引入人才評價技術(shù)，例如：人才測評、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導小組討論等。并對業(yè)務主管進行人才評價技術(shù)的培訓，使業(yè)務主管理解：成功招聘靠的不是“直覺”，而是需要一整套流程與方法來保障。
接下來，招聘主管可以與業(yè)務主管將評價技術(shù)應用于具體職位，這就需要清楚定義招聘職位的評價標準。這一過程會促使業(yè)務主管反思：我是否想清楚了應該雇傭什么樣的人才？
一旦有了明確的人才定義與評價標準及評價技術(shù)，來源于不同業(yè)務單元的面試官就能以統(tǒng)一的方式面試、溝通，大幅提升協(xié)作的效率。
3、一套招聘管理系統(tǒng)必不可少
稍微有點規(guī)模的企業(yè)都會擁有一支不小的招聘團隊，往往是人力資源部最大、最苦、最累卻最不容易出成績的團隊。他們不得不花大量的時間篩選簡歷、協(xié)調(diào)業(yè)務主管和應聘者的時間來安排面試、通知應聘者招聘進展等，大量的事務性工作使本來繁重的招聘工作幾乎成為一場災難。
建立一套從簡歷申請至應聘者入職的招聘管理系統(tǒng)，將徹底改變這一局面。該系統(tǒng)將自動整合來自于招聘網(wǎng)站、企業(yè)招聘門戶、獵頭、內(nèi)部推薦的簡歷，利用郵件、短信功能有效提升與求職者、面試官的溝通協(xié)作效率，分類匯總應聘者信息、測評報告、面試記錄、不同考官評價等信息。大幅簡化招聘的流程，節(jié)省大量時間。
三、適職階段
在大部分公司里，員工入職就是領(lǐng)取電腦、賬戶密碼、辦公桌，余下事情就沒有了。其實這也是部分員工離職的原因，公司根本沒有適職（On-boarding）的過程管理。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一些HR根本沒聽過“On-boarding”這個詞。
也許你不肯相信：因為員工沒有很好地理解工作本身，美國和英國每年要為此浪費大約370億美元成本（這來自IDC的一項研究白皮書）。
On-boarding是指整合并加速新員工融入組織的過程，為其提供工具、資源和知識，使其更加成功和高效。這其實是指新員工從接受Offer到勝任工作的整個過程。
一名新員工融入企業(yè)的挑戰(zhàn)很大，失敗機率極高，這也往往成為招聘戰(zhàn)役的“滑鐵盧”。這種由于員工錯誤地理解，或員工沒有理解公司的政策、商業(yè)流程、工作職責而采取不恰當行為所造成的隱形損失不可估量。忽視這一過程的管理，極有可能使HR的招聘努力付之東流，而且要重新開始。
建立一個“適職”的流程并不復雜，下圖是一個On-boarding的流程圖：(新員工入職指引)
一個精心設(shè)計的“適職流程”能降低新員工失敗的機率、提高學習效率、增加新員工對公司的貢獻，也能幫助員工從新職位中發(fā)現(xiàn)價值，邁向成功。“溝通”在這一過程扮演著極其重要的角色，業(yè)務主管應該清楚自己需要承擔的“溝通職責”，向新人表達他們的“期望”，理解新人的“期望”，尤其是知識型員工。
企業(yè)人才管理的使命和結(jié)果是員工成功，招聘亦如是。招聘完成再好，若不能讓員工適應工作，取得職業(yè)生涯上的成功，也終究不能長久。因此，要讓招聘成功，留得住新員工，有效鞏固如今越來越昂貴的招聘成果，就要追求人才成功。否則招來人才，用心培養(yǎng)后卻離職了，白白浪費了大筆招聘成本。
招聘管理流程再造妙招
HR看到這里時，也許有些彷徨不安，因為人才吸引與適職的過程似乎已超出其工作范圍。所謂的招聘流程再造也是霧里看花，說說而已，實現(xiàn)起來太困難。
化繁為簡、分階段實施、持續(xù)改善，就可以大幅降低招聘管理流程再造的壓力。一旦業(yè)務主管與公司高管認識到價值，就會積極地投入到招聘管理流程再造的工作中。
